案例1：
     秦川机床集团并购美国ABM拉削公司
     并购始末：
     ◆ABM拉削公司拥有职工25～39人，有80年历史，属小型家族企业，面临经营后继无人，被迫出让。
     ◆产品属世界xxxx，包括拉床、拉刀和拉刀磨床，拉削工艺先进，技术成套，美国排行第二。
     ◆地处底特律———美国制造业中心地段，具有用户信息丰富、美国机床市场中心的优势。
     ◆被视为研究世界机床发展模式的20年跟踪对象。
     并购成效：
     ◆2001年，秦川集团控股60%，实现平稳过渡，继续开发产品接受订货，由对方负责经营，秦川派财务总监。
     ◆2004年，秦川集团实现{bfb}控股，稳定营利。对方退出，秦川选择当地人任总经理，秦川派财务总监。
     ◆2006年按原策划方案再增资建销售公司，成为秦川优势产品（如齿轮磨床）进入美国市场及世界市场的桥头堡，扩大出口。
     点评：
     ABM属于规模不大却很有特点的企业。公司是目前世界上少有的各式拉床、拉刀及多种拉刀磨床技术和成熟拉削工艺四者齐备的拉削企业（多数相应企业只具备其中两三个方面技术产品），其技术特长是根据用户的产品需求量身定制，提供从图纸到产品的全套设备完整解决方案。
     此外，此次交易金额没有超出企业的承受能力，因此，可以很好地掌控风险。同时，秦川保留对方部分股权以及管理团队的做法，即保证了公司的稳定，更重要的是赢得了直接学习的时间。
     由于对方在世界众多产业领域有着广泛的用户群和营销网络，如通用汽车、福特汽车、通用电气等，在中国也有包括一汽、南汽、上汽齿轮在内的十几家企业。通过对这家公司的并购，秦川可以拥有大量的客户渠道。
     案例2：
     哈量集团并购德国凯狮（KELCH）公司
     并购始末：
     ◆KELCH属家族企业，因经营方针失误，经不起市场不景气风险，但技术积累颇丰，属德国量具量仪xxxx。
     ◆职工137人，并购后我方择优选用127人。
     ◆并购前对方来中国考察哈量集团，然后在多国出资人中选中哈量。
     ◆实行双总经理制，其中雇职业总经理1人，我方出总经理及财务总监。每星期与国内进行网络视频会议一次。
     并购成效：
     ◆原有产品属世界品牌，被哈量全资收购后得到资金和中国市场的支撑，迅速进入正轨，继续赢利。
     ◆收购后，哈量获得急需量仪软件、HSK数控刀柄等技术，缩短哈量技术攻关5年时间，KELCH高级人员、技工时常来华帮助哈量提升技术，效果很好。
     ◆硬件设备互通有无，双方满意。
     ◆双方产品共同参加国际展览会，同台展出，借船出海，扩大了哈量的出口。
     点评：
     通过此次并购，哈量获得了凯狮“KELCH”品牌在世界范围内的{dj2}使用权、产品设计专有版权及源程序，控制并掌握凯狮在世界范围内的产品生产和供货权，同时获得了与凯狮相关销售机构股权的期权等。
     并购后，双方根据国内外市场的特点进行了生产设备的重新配置以适合各自的生产需求。而且考虑到国内企业对海外文化背景、法律环境的陌生，哈量对凯狮的管理采用了“双总经理制”保证了企业的平稳过渡。
     案例3：
     杭州机床集团并购德国aba磨床公司
     并购始末：
     ◆aba公司是德国磨床厂三强之一，由于该公司未接受并入德国schlifling磨床集团感到势单力薄，希望能与杭州机床集团结合进入中国市场进一步求得发展。
     并购成效：
     ◆aba集团的技术是杭州机床的补充，因之并购双方（杭州机床集团控股60%）取得互利双赢。
     ◆并购后双方技术人员交往频繁，我方得到培养提高。杭州机床集团出版中德文厂报，加强情况交流。
     ◆中国市场兴旺，并购后双方既取得赢利又使得杭州集团成为世界磨床强手。
     点评：
     杭州机床集团是在可能被德国斯来福林磨床集团并购或自己并购aba公司上升为世界磨床一强的两种情况下作出选择，{zh1}决定并购aba。由于斯来福林旗下已有了多家专业的磨床企业，并购杭机的考虑更多是扩大中国的市场，不能保证杭机今后的发展。按梁训瑄的说法，杭机此举不仅避免了成为对方二等公民的命运，也巩固了在磨床市场的地位。
     案例4：
     北京{dy}机床集团并购德国瓦德里希•科堡机床厂
     并购始末：
     ◆科堡机床是世界有名的重型机床企业，有“世界机床xx上的明珠”的美誉，经营状况良好，但由于其母集团美国Ingasoll财团失利而向世界宣布出让。
     ◆北一与科堡有近20年的合作关系，两家利用北一零件制造成本低和科堡整机技术水平高的互补优势，多年共同承接国内订单，因此互相有一定了解。
     ◆在这一基础上，北一组织国际评估团队作“尽职调查”，进一步掌握软、硬资产数据和进行各方面风险因素调查及职工对并购态度的摸底，由此作出并购决策。
     并购成效：
     ◆北一{bfb}全资并购后，技术交流频繁，双方结合自身优势，采取多种方式共同承接国内、国际订货，包括用德方技术帮助中方按订单承接重要订货（例如：世界规格{zd0}的数控龙门铣镗床，龙门跨度10.2m）取得成功。
     ◆并购后中外两地经济效益倍增。
     ◆德国当地政府对并购后经营正常，职工就业稳定，地方税收增加，表示十分满意，社会舆论媒体评价很好。
     点评：
     今年由国家发改委经济体制与管理研究所与发改委学术委员会办公室主办的“海外并购战略研讨会”选择在北京{dy}机床厂有限公司举行。无疑这意味着北一机收购德国科堡是成功的。
     从数据来看，并购3年来，北一的销售收入已达到收购前的3倍，订单合同是收购时的10倍，利润总和是收购前的5倍。科堡的员工从收购前的500人左右，增加到700人，增长率达40%。
     （来源：中国工业报）