?

引用

的

????????????????????

?

回顾2007，是女装品牌提升转型最关键一年，也是本人在服饰行业成长提升最为关键的一年，在此我不仅得到本行业很多引导和帮助，而且学到很多很多以前无法学到的东西，使我更加明白品牌提升的艰难且令人欣慰的历程，同时更明白了越来越白热化的品牌竞争，审时度势，即清楚自身的优势，更清楚自身的不足和短处，在群雄并起的年代，有太多的感动和无奈，也有太多的谨慎和沉思……..国外品牌潮水般的涌进，国产化的欧美及韩日等品牌的强势着陆，这一切的一切意味新一轮的品牌大战之序幕已经拉开，这直接将导致两极更加明显的分化———强者更强，弱者更弱!

以下是个人结合目前的市场总结的点滴心得，以便共同探讨：

纵观国际国内中xx服装品牌，百货公司是其决胜天下的最主要的阵地，而主力百货公司更是各品牌竞相争夺的首要目标卖场，同时经营方式也发生了质的变化，由原来的代理年代演变至今天的直营年代。

（一）、在经营方式上，中低端品牌以代理为主，以自营或直营为辅，而中xx品牌往往以其较高的价位定位，使很多二三类市场不具备充分的购买能力，所以只能瞄准一类城市的一类店或二类商场的一类位置，但争得如此位置仅靠代理商或仅靠品牌公司自身独立去完成是很难达到目的。这需要双方的协作，更需要双方共赢的诚信。

（二）、直营时代的来临！

旗舰店或标杆店的设立条件：具有强大辐射及影响力的标杆性商场树立品牌是标志一个品牌是否成熟或完善的最重要标志。如哈尔滨的松蕾或南京的金鹰或杭州的杭大武汉的武广，这些百货公司均具有强大影响力的最为重要的区域性商场。

标杆店的作用：不是以赢利为目的，重要的以此点带动整个区域市场提升，包括区域内各专柜、专卖店单店业绩的提升，提高顾客和二三级代理商对品牌的信心及忠诚度。同时扩大区域市场品牌的影响力和美誉度。

标杆店的设立的前提：在公认的一类百货公司树立品牌形象店，在位置、面积、品牌展示、商场关系等诸多方面一步到位，以达到公司的期望，一定需借势当地专业的品牌管理公司。此类管理公司一般具有多年品牌管理经验，与商场关系良好，信息畅通，背景不凡，往往马到成功。

公关费用的威力：除了管理商自身具备的优势还不够，还要以重金叩开百货公司的财富大门，而且是攻克权力人物，可谓精“诚所致，金财为开”！

对管理商的回报：共同的利益是合作的前提和基础。公司的目的是树立形象，带动区域市场全面提升，提高品牌的知名度和影响力。赢利应该放在第二位。

管理商的目的以良好的品牌创造良好的利润，以利为导向，利益的驱动是他们管理品牌的{zh0}的理由。

管理品牌公司的比较：品牌管理公司往往从众多的品牌中选择他们要寻找的理想品牌，除了品牌过硬，还要有良好的回报空间。他们往往手中有很多品牌，在比较品牌知名度的同时，另外最重要的一个因素便是公司对其的回报。比较高的回报往往吸引着管理商的兴趣及热情投入，成功便指日可待。低于期望的佣金只能导致放弃，或已到手市场因佣金较低同样选择放弃。因为维护一个品牌管理公司同样需要较高的运营费用。另外还要有相应的利润。

重塑管理商的信心：为什么有这样的一个困惑，品牌提升了，产品丰富了，管理队伍加强了，管理成本和费用加大了，而单店业绩并没有真正意义上增长，甚至业绩持续下滑，从而导致管理商信心不足，我们要寻找业绩下滑的真正原因，还有管理链上是否有些环节不畅通？

激发管理商的热情和信心：根据目前的管理商的现状，热情的力度不足，被动的管理占居多数。

（三）代理商的困惑

代理商的压力：来自商场保底买单的压力、订货数量任务的完成及库存压力的风险、缓慢增长的业绩、高投入连续低回报的压力等等，这一切已经使很多代理商压得难以喘息。

品牌价位的一次次提升使三类城市的顾客的购买力每况愈下，销售额与往年相比大致相当，但件数很少，这势必造成代理商更大的库存压力。

不能完成商场保底，将直面被清柜的结果，同时如数按商场保底数买单。

往往每季订货与实际消化率大相径庭，订的多，实际销售的少，每季库存的积压，连续四季下来便是一千多件。

二三类商场以及市场的定位决定了代理商的宿命。

代理商的资金周转率越来越低，资金的筹备越来越困难。加大平时运作的压力。

公司直营化管理未带来真正意义上业绩的提升：

代理商专柜与公司直营专柜共同之处如下：

店面形象、道具的统一

陈列、培训的支持统一

形象画的统一

工服的统一

饰品的统一

代理商专柜与公司直营专柜区别如下：

市场定位的不一样，直营店多为省会级城市的一类商场或二类商场的一类位置，往往较容易出业绩。

直营专柜的货品是公司铺货制，代理商专柜多以订货制，往往货品从系列、货品组合、主题、远不及直营店的货品，这对于代理商是件难以处理的事情，货品订多了，怕积压，订少了，货品无论是陈列展示，都难以展开，当然对销售非常不利。

直营店的库存由公司承担，而代理的库存只能由自身承担。

直营店的顾客购买力较高，代理商专柜二三类市场顾客购买力较低。

直营店的货品由公司统一调配。

除了在督导培训上面与公司直营店一致，其他方面很难与直营模式同步。

节日期间促销的力度，公司提供赠品给直营店，而代理商专柜是没有免赠品，均要计入成本。

代理商绝大多数只有一个专柜，货品几乎不能自我调配，不能像公司强大的自营体系，可以充分互调。因市场自身因素所限制，适合发展第二家专柜的代理商实在是太少。

代理商面临抉择：

二三类城市实力弱小的代理商，随着米茜尔单品价格的进一步提高，大多数二三类城市的米茜尔专柜迎对的顾客群会进一步减少。目标客群的减少使代理商的经营压力会随之增加，难以坚持的代理商最终只能选择放弃。

二三类城市的代理商有实力的较少，能够真正生存下来的当然就会更少。二三类城市的代理商08年度的确不理想。

单品价值的提高使二三类城市的店面将难以生存。而我们的绝大多数的代理商几乎全分布在二三类城市。

（四）公司的决策：

另起一xx品牌，专做一类城市一类店或{dj0}店。

米茜尔价位定位不变，在货品品质内涵细节上丰富和完善，保持公司一类城市二类店的销售强势及现有代理商专柜的稳步增长。同时确保米茜尔最近两年来因转型而培育的新的顾客群不流失。

公司旗舰店或标杆店的设立，一方面是增加品牌在区域市场的知名度和影响力，一方面更加巩固代理商的业绩，增强代理商的信心，而不是丢掉现有的代理商来换取为数不多的旗舰店，不是一定需要公司放弃二三类市场才能操作一类店或{dj0}店。这并不矛盾，也不妨碍品牌的发展和提升。

建议公司对代理商政策的适当调整：

调货率、隔季。

店面装修补贴。

道具补贴。

补货速度。

完成任务返利或返装修。

货品真正意义调货。

加强协作和服务意识。

更专业、立竿见影的专业队伍支持。

稳定的价格政策和合作政策。

订货模式的深入探讨：是否适应代理商、现代百货公司的运作。

??? （五） 公司的核心竞争力：

???? 是营销取胜，还是产品取胜？还是品牌形象、企业文化？抑或是管理？还是综合竞争力的取胜？还是人才？

???? 品牌的核心竞争力：

???? 是营销模式，还是品牌推广，还是强力拓展，广告宣传，还是品牌的内涵？如果均不具备，品牌的核心竞争力何在？

??? ?（六）旗舰店的严重缺乏：重要的东北市场哈尔滨松蕾、华东的上海东方商城、{dy}八佰伴、梅陇镇，杭州的杭大、银泰百货，西南的成都王府井、重庆的新世纪总店，武汉的武广、长沙的平和堂，以及南京的金鹰，郑州的丹尼斯，这些{zj1}影响力的商场，目前公司是一个空白，而这些市场应该说是国内最重要{zj1}有购买力的城市，对任何品牌而言，没有上述市场的品牌不能称之为一个xx的品牌，更不能称之为具有竞争力、影响力的品牌。