尽管自四、五年开始的国名酒“超xx化”和地名酒的“xx化”，使白酒迅速进入了“后盘中盘”或“后渠道”时代（本人更倾向于后者，因为“盘中盘”不足以代表上一个时代的主要特征）。

终于，业内人发现，原来还存在着“厂——商”这对“冤家情侣”以外的亲密关系：“厂——消“关系。厂家和品牌运营者终于可以不仅仅依赖于商家，可以直接诉求于核心消费者，可以在渠道和广告以外用更多的方法手段运作品牌。

但是，相反的例证同时也存在。重返国名酒行列的“泸州老窖”，回归大众消费，迅速扩张，打破“茅五剑”格局，靠的是产品线+品牌同时回归大众人群，但渠道运作却又是交给了代理商和区域运营商的。

所以，无论白酒还是其他快消品，无论时代怎么发展变化，我们至今仍不能无视渠道这一营销的核心环节。渠道不会消失，只会发展创新。

但是渠道创新，其基点何在？渠道的本质是什么？搞不清这两点，所谓创新必是无源之水、无本之木。

一、     渠道的前面：人

渠道面对的是消费者。这是所有营销人知晓的基本原理。但是实际操作中，

我们更多xx的是渠道的主人：经销商或店家。这也无可厚非。既然要用商家，就要应对和衔接好商家。

而商家也是人。只不过商家和消费者的需求不同。

厂家于是有责任、有压力平衡两者的关系。

{zh0}的平衡，是让他们互相促进，比如，大量针对商家的促销能同时引起消费者xx和好感；而针对消费者的促销，也能让商家心理满足（实际上许多厂家的渠道推力和投入未达到这样的要求，导致“商——消”这对本来就有xx矛盾的但有互相无法丢失的朋友矛盾更大）。

所以，渠道推动操作得好的企业，其市场部或类似部门里大多有几个非常优秀的促销策划专员之类的好职员。

渠道运作模式构建及其创新，也主要系于这些职员的创意和策划经历。

如果我们认准了某些渠道，或经分析、试验证明某些渠道志在必得，那么活动策划与活动的执行，就关系到渠道掌控和运用的质量。

如果经常成功达到“商”、“消”相对和谐甚至都较满意，而且反复良性刺激（有人称之为“脉冲”，很妙），则渠道就可以越来越“熟”。就像好厨师，每次都能炒好菜，食客就比较愿意上门、买账。

问题是：现在好厨师并不少。白酒界促销策划高手越来越多，你家有，他家也有。另外，活动策划再好，也因执行而曝光，一曝光则很容易被模仿和超越。

因此，促销活动及其策划执行，还不是制胜关键。

二、     渠道的背后：战略和体制

活动策划及其执行质量，关乎企业的体制：经销商合作体制、员工激励和管理体制、价格管理体制，等等。

什么体制能{zd0}限度的发挥促销活动的效应呢？因企业而不同。

这话似乎等于没说。但确实如此。我们无法给出一个“放之四海而皆准”的体制模型。但是，有一个依据，是企业在制定渠道体制乃至企业市场运营体制时不得不考虑到的，但恰恰大部分企业对此重视不够，那就是：企业市场战略！

如果企业对它自己在未来一定时间内的战略目标，和由此而分解出来的阶段目标比较清晰，那么它势必知道，在某个阶段，某些渠道及其运作方式所承担的作用和职责。在与对手的竞争中，也是势必知道各渠道的竞争所需达到的效能是什么、己方正确的着力点在哪里。

比如，在有些渠道中，表面参与得很热闹，但恰恰是障眼法、佯攻之类的策略，而有些渠道，无论对手如何，无论短期竞争的胜负如何，都是必须坚守而不可动摇，是必保的战略渠道。

比如，对于中xx产品，坚守核心消费人群的直接沟通和服务，往往就是战略举措，而在商超货架上或酒店的竞争，则往往是侧击兼带扰乱对手；而低端产品，表面上极力掌控便利小店，实际上真正的战略目标也许是社区家庭酒库等“暗渠道”。

因此，企业虽然首先必须考虑成本和盈利，但是盈利的原点却来自对自己的事业目标的准确界定。

否则，短线的渠道竞争，逐渐会坠入迷茫，会被带入与对手的单次过招的输赢之争中，无法自拔。

对于业务人员的管理而言，战略性的渠道策略规划也必须先予设定。否则，业务人员抱怨投入不足的声音会越来越大直至成为企业的负担。许多企业不正是深陷于所谓的渠道投入不足、继而业务人员不稳定的苦恼中吗？

三、     创新的方向

渠道创新的方向，不是离经叛道、标新立异或哗众取宠。那样最多还是昙花一现或短期行为。对白酒而言，渠道创新的本质是回归：回归消费者、回归渠道本质、回归“厂——商——消”三者利益和力量平衡。

这是对“渠道为王”的拨乱反正。

对于深陷渠道恶性竞争的企业，立时抽身渠道促销竞争，确实意味着立马失去份额，所以不敢造次、较难决策。但是改变产品线、完善战略部署、实现渐变却是可为的；

而对于新企业、新品牌、新产品，一开始明确战略意图和分工，是xx可行的。关键在于决策层需要具备战略意识并融入策划和操作层面。

就现阶段而言，各种面对目标消费人群的直销及其变种都有尝试的价值。关键在于获得和建立与这些方法匹配的人力资源和组织架构。因为与前阶段运作白酒主力渠道（酒店、商超、批发流通）的团队的要求是不同的。

在对传统的经销商的合作关系上，除了破除对经销商的过度依赖的心理和习惯以外，强化对经销商的引导甚至教育，也十分必要。这就意味着对业务人员的综合素质的要求提高了。

因此，渠道掌控、渠道运用乃至渠道创新，其成功与否，都在于前面是否有合适的人，后面是否有清晰的战略及其阶段部署，这关乎企业在竞争中的生死存亡，不可不察！