启动ERP项目时，很多CIO都会提出这样的问题：实施ERP，一定要做管理么？
老子说“上善若水”。好的管理，对ERP产生的推动作用，就是“上善”。
与ERP聚焦于企业信息流的优化不同，管理关注的范围更加广阔，就像水一样，可以泽被企业经营管理的方方面面。分析那些实施成效显著的企业，他们大多是先从管理入手。这是因为借助不同程度的管理，可以更彻底地xx企业管理“症结”，{zd0}限度地彰显实施成效。
下面，我举一个小例子来说明这种关系。
采购系统是ERP系统中比较容易实施的一个子系统。在没有管理的情况下，ERP技术服务顾问通常会帮助企业理清信息流，准备好基础数据，就可以进入安装和试运行阶段了。而在引入管理的情况下，我们需要首先考虑的问题是：如何降低企业的采购成本？如何提高采购管理效率？
在一个案例中，我们发现，这家企业在采购管理方面至少有以下几个问题，即使是实施了ERP系统也无能为力。
(1)采购员对供应商的选择权过大，虽然有多个部门参与供应商评价，但大多是在走形式。企业虽然不满意采购价格和质量，但又无能为力。
(2)部分供应商将物料直接送至生产现场，由于直供物料交接管理有缺陷，出现了物料“丢失”和“虚报”现象，这个问题如果得不到及时解决，就会导致数据不准，直接影响ERP系统的运行成效。
(3)分厂改制成为配套子公司后，缺乏必要的独立运营能力，常常延期交货且产品质量不稳定，打乱了企业的生产周期。
(4)对采购员的绩效考核不利，采购员与企业有对立情绪。一旦供应商不能准时交货或交货质量出现问题，就会引发部门争执和扯皮。
上述问题，不是ERP系统所能解决的，但却会直接或间接地影响ERP系统的运行成效。由于引进了管理，在实施采购系统之前，我可以提出如下方案或建议：
(1)流程重组。通过对各种原材料和配件的采购特性分析，设计了五种采购计划管理模式，包括：战略采购模式、紧急采购模式、JIT采购模式、特殊采购模式等。
(2)建立采购管理诚信体系，给予采购员适当的权力，同时，明确绩效考核与奖惩办法，从而做到该制约的制约(采购员不能自行选择供应商)，该限制的限制(采购量的多少通过运行ERP生产计划和采购系统确定)，该鼓励的鼓励(降低采购成本有奖)，该承担责任的要承担责任(质量索赔等问题要由采购部门归口负责)。
(3)与各子公司建立精益供应战略合作伙伴关系，改变目前简单的谈判采购方式，同时，建立质量信用协作，实现“双赢”。
(4)利用ERP系统采集到的质量合格率和交货期等数据，建立供应商认证和等级评价系统，将供应商管理归口单位从采购部调整至其他部门。由于认证和等级评价系统独立、全面而公正，可以使企业更快的发现优秀供应商。优秀供应商也可以获得更多的采购份额，更快的货款结算，以及一定期限的xxxx待遇。而不合格供应商则要列入黑名单。由此，企业的供应商管理焕然一新。
(5)通过库管员岗位工作位置的调整，加强了直流供应环节的采购管理工作。
由上述案例可以发现，管理不仅有助于ERP系统迅速实施，而且在供应商管理、采购业务运作和采购监督等方面，建立了良好的管理体系，从而使企业采购管理水平大为提高。管理与ERP系统之间有着相辅相成的促进作用。
其实，管理所包含的服务范围非常广泛，从战略、财务、生产，到人力资源、企业文化等等。不同的企业，在不同的发展时期，实施不同的ERP产品，对管理的需求也自然会有所不同。如果在不恰当的时间，引进不恰当的管理，也会对ERP实施产生不利影响。
那么，不同的企业在不同的管理阶段，应该选择什么样的管理呢？
与ERP产品有其适用范围一样，服务也有其适用范围。换句话说，不同的企业，在不同的阶段，面临不同的关键问题，需要不同层次的管理。
基础条件薄弱的企业，通常是企业内部关系复杂，领导力和执行力薄弱，CIO及其团队的号召力不强，使ERP项目实施难度过大。
一些企业或软件服务商将产品结构复杂，数据准备量大，作为决定判断实施难度的重要考量因素。但在实践中，我发现这些客观原因并不会必然地加大实施难度。在我所经历的成功案例中，有数据准备量高达十几万条的企业。而在不太成功的案例中，也有产品结构非常简单的企业。因而我认为决定实施难度的关键，不在于客观因素，而在于企业经营管理的主观因素。
通常，我不建议基础条件太薄弱的企业引进大规模的管理，也不建议这样的企业要快速实施ERP系统。虽然从理论上讲，这些企业最需要管理，但在事实上，如果企业自身太过虚弱，大规模和大剂量的“用药”反而起不到应有的改善作用。因为对于这些企业而言，调动一点资源，理顺一些人事关系，需要付出太多的努力。
一个低风险的、比较可行的办法是，把管理作为ERP实施的一个组成部分，将管理范围局限在为ERP系统导航护驾，开辟道路，管理的目标辅助ERP系统实现预期目标。在实施过程中，不求尽善尽美，而要集中力量，彻底解决企业信息流及其相关领域的管理“瓶颈”问题。ERP系统功能的应用也要集中在核心功能上，避免在支节问题上牵涉过多。
由于尽可能地缩小了改革的涉及面，因而使企业更容易取得“短、平、快”的实施成效，从而逐步培养和坚定企业的管理优化和信息化建设的能力和信心。
一家大型国有制造业企业就是在这种背景下启动了ERP项目。为了确保项目的顺利推进，我没有去解决这家企业的组织结构臃肿，薪酬不合理等问题，而是将重点放在解决企业多级生产计划及多级库存等问题上，并围绕这些问题制定详细的解决方案，目的是尽快降低在制品保有量和库存积压。虽然只提出了不足十项内容的管理解决方案，但由于目标集中，重点突出，方案实施起来难度较小，因而不仅管理成效显著，而且ERP系统实施面临的难题。
由此可见，在管理的恰当辅导下，即使是基础条件薄弱的企业，也有可能成功实施ERP。
企业领导有一定的号召力，CIO有一定规模的小团队，企业有一定的管理改革基础……这是目前多数企业都具备的实施条件。
在这种条件下开展管理，就不能仅仅满足于为ERP系统开辟道路，而是要好地解决企业管理问题，全面提升管理水平。因而，管理关注的焦点就会与ERP实施产生一定的差异，例如，管理可以着重考虑解决以下一些问题：
绩效管理流于形式，激励和引导作用不足。
岗位分工不合理，员工积极性不高，推诿扯皮严重。
技术管理模式落后，设计成本和费用过高。
制度管理体系混乱。
解决这些问题，其主要目的不再是保证ERP系统顺利实施，而是要全面提升企业管理水平。因而管理也不再是ERP实施的组成部分，而是与 ERP实施同样重要的管理创新项目。
强有力的领导班子，有魄力的CIO及其团队，企业有高涨的改革热情，有成功的改革经验……这样基础雄厚的企业必然需要有更高水平的管理和 ERP实施。而在这种实施条件下，管理越来越具有主导地位了。一家成功实施ERP的企业领导就曾发出这样的指令，首先要有意见，然后才可以实施 ERP系统。对这样的企业，可以提供全面的管理服务。
首先，从战略分析入手，通过管理理顺企业的基本流程和组织结构，明确岗位分工和任职资格体系。在此基础上，伴随ERP系统的推进，管理顾问在继续细化流程的同时，完善相关了相关制度。接下来，全面优化企业的绩效管理和薪酬管理体系，解决系统上线后，员工的积极性和业绩导向性等问题。
而在那些没有管理辅助，或者服务蜻蜓点水，或方案无关痛痒的企业，实施ERP的大部分时间都消耗在了“是适应企业，还是适应软件”的拉锯战上。
公司创始人有一句话至今仍是业的至理名言：“做，不做实施”。但是多年的管理和实践使我感到，至少在以下两个条件下，做也应该做实施。这两个条件是：
(1)与ERP相结合的管理{zh0}要亲自实施;
(2)人际关系复杂的企业{zh0}提供管理实施服务。
为什么呢？我以上述案例进一步说明这个问题：
当前述项目中的采购方案得到企业认可，并开始实施后，相关的ERP系统也开始上线试运行了。这时候，我们发现供应商管理方法的细化成为焦点问题，企业内部有很多争议。于是，我们设计了供应商资质认证和等级认证的具体管理方法，引进了AHP分析法，完善了ERP系统的自动评价功能。
接下来，采购部门又提出了一个问题：在紧急采购条件下，当现有供应商不能满足采购的时间要求时，采购员就需要开发新的供应商。但是在方案中，采购部门不能与没有资质认证的供应商订货。如果采购员按部就班地对新供应商进行资质认证，时间上又不允许。这该怎么办呢？
这是一个很小的问题，但是解决这个问题需要全面考虑：如果不加限制地放开紧急采购，就会留下隐患。如果严格控制紧急采购，又会因为流程繁琐，耽误了生产进度。于是，我设计了供应商资质认证的紧急通道，增加了临时供应商编码，当出现紧急采购任务时，采购员可以直接到主管部门取得临时供应商认证编码，然后就可以通过ERP系统制作订单了。同时，对于每一项紧急采购业务，都要求相关部门负责事后责任追溯。这样，既保证了流程效率，又防范了可能出现的管理漏洞。
诸如ERP之类的新生事物，企业需要时间消化理解，有针对性的提供实施服务，可以使企业少走弯路。而对于人际关系复杂的企业来说，提供管理实施服务，可以辅助企业消化阻力，避免人为原因导致的方案变形。
在人际关系复杂的企业一般历史悠久，人才济济，部门间权利均衡，体制官僚。企业内部很多清晰简单的问题，可能因为人际关系的因素而越来越复杂，方案也很容易被曲解或“变形”。为了保证方案能够得到正确实施，一定程度的实施服务是非常必要的。
但需要注意的是，管理的实施服务必须把握好分寸，这个分寸就是“对事不对人”。
“上善若水”。顾问和技术实施顾问眼中的小问题，很可能是企业领导挥之不去的大问题，为企业提供合适的方案和恰当的实施服务，就像水的品性一样，可以泽被企业的方方面面，从而帮助企业建立管理竞争优势。
