在业务部门的沟通中，HR要注意倾听。基于对战略、业务和员工的了解，HR要敢于坚持自己认为正确的、甚至相反的建议和方案，经得起业务部门的挑战，尽管有时候还是少数. 

——李钢，赢创大中华区人力资源总监

    HR需要提高的不是日常的工作技能，而是提升至一个战略的高度，纵观全局，预测未来。HR的工作需要与业务结合，从与业务部门沟通入手，了解业务的运作情况，整清业务的重点，这样才能从人力资源的角度为业务部门考虑他们想不到的问题。                         

——Sharon Low，希尔顿酒店集团大中华区&蒙古人力资源总监

    HR应该有两个特质，一个是HR要有战略专家，你要读懂商业战略，还要设计HR战略，同时你要有能力帮助企业构建一个战略性的能力，你要想作为一个HR的专家，这是一个条件。另外一个条件，HR应该是架构师，就是在你的HR系统里面应该构建一个架构，能力让商业战略得以实施。                                         

——白艳，IBM大中华区人力资本总监

    危机时是建立HR对其他部门影响的好时机。在业务不太景气的情况下，例如销售部门就更愿意接受来自HR的意见。HR部门也更容易参与到公司的日常管理中去。HR在公司中应该不仅扮演一个服务提供者，也应是管理者。         

——吴国新，欧司朗（中国）照明人力资源总监

    和其他业务部门一样，在管理上追求一种平衡的方式，既给到员工危机感，同时又要保持他们的信心。通常，萧先生会先告诉员工预期的结果，再为他们设定远景的目标，同时在实现目标的方式上给予指导。

——萧立明，派克汉尼汾大中华区人力资源总监 

    CEO要把HR和财务视为企业的“左膀右臂”。“支持”和“控制”是HR最重要的两个角色。HR既要做具体有实效的工作来体现自身的战略价值，又要树立“管得多，做得也多”的形象。                              

——过鹏，天纳克全球副总裁兼中国区总裁 

    在万科所有的招聘职位都会先放在内部竞聘。竞聘的原则为，只要下家愿意要，本人愿意去，上家必须放。但此人调动一次2年内不能再进行调动，对于刚进公司的新人2年内也不能申请调动。保持人员的流动性，但不是太多频繁的流动。  

——解冻，万科执行副总裁

    HR要成为业务部门的合作伙伴，首先HR需要赢得业务部门的信任，这就要求HR不仅在工作上支持各部门，平时也要加强与员工的交流。                           

——何欣，拜耳作物科学中国区人力资源总监

    HR的话语权，首先应从自我提升开始。一方面要了解公司经营、战略，另一方面，HR要培养自己去影响经营策略的能力，包括将来的发展方向、合作伙伴的选择、人才的强与弱等。如果HR在这方面没有长远的规划策略，HR就无法达到企业战略伙伴的要求。因此，ABB要求HR要不断地学习，不仅熟悉HR领域的知识，也要对世界、政治、经济、体制、文化、人的心理等等有所了解                               

——周廉，ABB（中国）有限公司高级副总裁 

    进入21世纪以来，面对不断加剧的人才竞争，业务发展的规模化、全球化的挑战，企业对HR更重视，更依赖，同时对HR的要求更高。HR的工作主要体现在：要控制、管理(Control)，建立一些规则、指导(Guideline)，设立一定的范围、界限(Boundary)，但同时要给予员工充分的自由(Freedom)，使其在规则范围内{zd0}限度的发挥自身创造力，而超出界限范围之外的行为则要禁止。

——姚剑波，必维国际检验集团中国区人力资源副总裁 

    在日常工作中，员工很多细微的变化——无论是工作方式、工作态度、还是个人心态等方面——很大程度上会影响到公司的发展。因而尤尼森强调“以人为本”，员工才是公司最重要的资源。

——史泓权，尤尼森人力资源总监 

    由于中日雇用环境的不同，在应聘时，中国人才比较关注个人的职业生涯发展，而日本人才会更关注企业是否具有成长性。在日本，企业一般都招应届毕业生，在企业内部对其进行改造，打造成适合企业的员工，员工中途入职的情况很少。同时中日人才也有相近的价值观，希望依赖团队来实现个人发展的需求，有为公司长期服务的愿望。

——长崎平，佳能中国人力资源部总经理 

    对于引进的中高层人才，万达要求其具备“5个力”，即个人能力、专业能力、专业外的综合能力、沟通协调能力、推动工作能力。这几点要xx做到，其实很不容易，但万达对人才的要求一直很严格。

——曾茂军，万达集团人力资源部副总经理 

    今天的HR工作需要外向型的人才，人力资源的工作者需要能较快地获得服务客户的认可，放低自己的位子，去倾听他人的需求，通过沟通解决问题。基于公司的组织架构的特点，要求HR具有较强的团队精神。

——张伟东，阿海珐亚洲区人力资源副总裁 

    战略型房地产公司的核心竞争力一是人才，二是产品，但最终竞争的还是人力资源，因为附加在房产上、被市场认可的品质和服务是由人才来决定的，谁能用最短的时间完成拿地、设计、筹建、销售这一套地产生产流程，并保证产品的设计和质量，使公司的效益{zd0}化，谁就是大赢家。

——王自后，富力地产人力资源中心副总经理 

    公司着眼未来若干年的发展，相信改革是由上而下的，有什么样的管理者有什么样的团队，加强管理者的危机意识，放眼未来，着手现在。做学习型的企业。在危机意识的压力下，人才才能清楚自己的差距所在，并持续改进。作为东风日产人，只要穿上红舞鞋，就要不停地跳舞。

——任勇，东风日产乘用车公司副总经理 

    研祥文化推崇“非经典管理”。举个例子，如果董事长在规定的时间内没有完成你要求他完成的工作。你就可以给他开罚单。

——廖廓，研祥智能科技股份有限公司人力资源总监

    国泰人寿认为在招聘人才时最重要的是诚信，力求把公司的方方面面都让应聘者了解清楚了，再让他们做决定。不期望出现，人才因“误解”而进入，却因“了解”而离开。

——汤怀明，国泰人寿人力资源部总经理