在餐饮市场竞争异常激烈的今天，大型餐饮企业可以建立中心厨房，以保证品牌，如苏浙汇；可以用严格的规章制度来约束员工，如红子鸡；可用股份制来提高员工积极心，如美林阁。但这些方法在中小型餐饮企业均无法使用，若强行推广有时会适得其反。我们这家毛毛酒店属于中型餐饮企业，每店有300多平方米，很多配套服务没法实现，但我们能够在竞争激烈的餐饮市场立足，在别人眼里，是我们有很多地方都打破了常规，正因为打破了常规，才使得我们企业生存至今并持续发展。

下面是我们店打破常规之处。

旺厨夏志成：32岁，江苏阜宁人，国家高级烹调师，师从上海名厨蔡育发，上海育兰厨师长联谊会理事，现任毛毛酒家餐饮管理公司总厨师长，上海银港大酒店技术顾问，上海佬友人家餐饮管理公司技术顾问。

一、去谁留谁，炒锅说了算

首先酒店老板信任我，把很多权利下放给我，若他任何事情都横加干涉，我想我也不会干到今天，也就没有以下的举措，只会没有责任感没有积极性，混{yt}算{yt}罢了。在我们酒店，所有员工都能发表意见，甚至能说了算。炒锅师傅、切配、荷台经总店培训后自由搭配。我管好各店厨师长，厨师长管好炒锅师傅，炒锅师傅各自管好自己的切配、打荷，互相之间不得越级管理。这点在一般中小型餐饮企业是做不到的，而我们酒店却做到了。因为我也是从下属做起，我知道他们心里想什么，人都有虚荣心，虽然他们刚刚做了师傅，但我如果不把他们当大师傅对待，他们就会跳槽。在我这里，给他们的感觉就是自己说了算：你带哪个切配，哪个打荷自己决定，我不干涉；我用哪个厨师长老板也不干涉。这样一来，权利下放，使得他们有种自己当家作主的感觉，积极性调动起来，而且也能管好“自己的人”。比如，我下厨房看到一位打荷的师傅不合格，我不会直接开除，而是叫上厨师长和负责的炒锅师傅，问一下具体情况，如果都觉得他不合格，才会开除；若一位打荷师傅不错，但是和炒锅师傅不合，我们会给调换一下，一般原则是，尊重每个人的同时，尽量下面的适应上面的，若炒锅坚决认为打荷师傅不可以，那他可以找自己的人来代替，前提是必须比原先那位打荷师傅做得好。我们在保留任免权的前提下，权利{zd0}限度地下放。

二、厨师不用自己搞卫生

在我们店里，我不要师傅们大扫除搞卫生，他们只要把自己手头的工具清洗干净就可以了。我们每个店专门从外面找了个人，{yt}两次打扫卫生，只要八百元，因为打扫卫生的这个人没有任何技术，只是个干活的，所以他很珍惜这份工作，卫生状况搞得既干净又不需监督，比如油烟机每两三天擦一次，其它卫生死角也能顺利解决。而反之，如果以每家店十四人计算，每人加一百元让他们自己搞卫生，肯定打扫不到现在这样干净，而且也不能保持下去。更重要的一点是，雇人打扫卫生恰恰满足了他们的虚荣心，他们私底下认为自己是师傅，不应该做打扫卫生这样的事情，如果强制他们去做，他们必定有情绪，有情绪，多放调料多耗油就会使得成本难以控制。炒锅师傅得到尊重，心里平衡了，接下来就会主动把自己的切配、打荷带好。因为切配、打荷是炒锅师傅挑的，若他们做不好换不换人还是炒锅说了算，这就使得他们满足了虚荣心之后产生责任感。很多对手老板过来挖人，我们的大厨们只问对方老板一句话：我到你店里做你能让我说了算吗？

三、决策，老板得听大会的

在我们企业，重大决策都要在会上公开讨论，如果会上通不过，就是各分店经理、我，包括老板也不能说了算。比如去年秋天，我们老板经朋友介绍，认识阳澄湖的一个养蟹老板，他能为我们提供优质的阳澄湖大闸蟹，所以老板决定以此来打招牌并同时带进一些阳澄湖的其它特产。后经会上讨论，大家一致认为：我们虽有四家分店，但都只是中小型餐馆，且属大众装修，不适合卖阳澄湖蟹。大家都知道阳澄湖蟹的知名度，其质量是没得说，但其价格是其它湖蟹、河蟹的两倍，适合大型酒楼和xx餐厅，结合我们餐厅的具体情况，一桌人均消费水平30─50元，这个价格还抵不上一只阳澄湖蟹的售价。听了我们的意见，老板坚持认为可以降低毛利销售。我将会上的讨论分析给老板听：降价销售只会损害自己企业的利益，我们店菜品的毛利是52％─55％。如果蟹以低于52％的毛利销售，那将会使整体菜品的毛利被拉下来，而营业额却没有上涨。另外，若顾客点了蟹，其它菜肴就势必点得少，一则使酒店利润下降，二则反而不能突出我店原有菜肴的特色。最终，虽然有老板的坚持，但大会上还是没有通过。但在讨论时却无意中发现阳澄湖的小龙虾，其品质非盱眙小龙虾可比；阳澄湖土鸡，虽不及清远鸡，但质量也属上乘；窜条鱼，为江南特产，以湖泊产为上品，以上三种特产，均是上好的烹饪原料，我们店可以此来打招牌。参加大会的人，一般是老板、我、各店经理、厨师长，若是涉及到在某个店推广某款新菜，就要叫上这个炒锅师傅，一起参加。对于大会通过的决策，我们则无须监督却又执行得相当好，因为即使某些决策有少数人反对，但有大多数支持的人去监督他们，所以也能执行得非常好。我们店给参加大会的人一种感觉，让他们觉得他们可以代表我们企业，他们就是我们企业的主人，从而产生责任感。我们店没法象美林阁那样让每个员工都有自己的股份，但是通过这样民主大会的形式，使得员工都觉得自己是企业的一份子，大家都会为企业的发展而努力。

选择供应商，验货员拿主意：选择供应也是由民主大会说了算，在我们企业，因各店营业面积有限，且上海寸土寸金，无法建立配送中心，更别说中心厨房和中心加工场，所以我们就选择让供应商统一配送的方式。在选择供应商时我们也是用大会通过来决定，在质价对比之后，由各店验货员、厨师长和经理拍板，这就使得验货员有强烈的责任感而对自己的验收工作负责任。因为我们四家店有四个验货员，互相有潜在的牵制，不符合标准的谁也不会收。比如，我们固定下一个海鲜供应商，在海鲜情况一样的前提下，三个店都觉得不合格不收货，而其中有个店的验收员验收了，这样就说明这个店的验收员有问题，可能存在舞弊现象。反过来讲，若是老板拍板的供应商，则在很多情况下，验收员就会推卸责任，出了问题他们会说：老板决定的，我干吗要去得罪人。而象我们这样，他们则会跟供应商说：你不要让我在老板面前无法交代。对于调味品和干货也同样如此。这样既省了很多精力又做到了原料质量的统一。而涉及到酱料、腌料和配方则由总店专人配好后分送至各店。


流动小组穿插各分店：为达到四店菜式口味xx统一，我们每月每店轮流有一组人员（包括炒锅、切配、荷台、凉菜）在各店互相穿插，也就是说总店的一组人员这月到分店二工作，下个月可能到分店三工作，每个店都要抽出一组来穿插，具体到哪个店可以灵活处理。当然，因为菜品配方是由总店出，所以总店会留一组人员，包括炒锅、切配、荷台、凉菜，掌握配方的人员始终在总店。有人会对此产生疑问，认为如此频繁调动会让厨师们产生一种不稳定感，以致影响酒店的成菜质量。我将此称为“有安全感的调动”，因为酒店是固定的，他们互相穿插会从别的店的人身上学到很多新的东西。当然这点在其它中餐连锁店很难凑效，而我们店在装修时就考虑到统一，所有厨房设备、工具，大至炉灶，小至料勺，甚至摆设全部统一，这就使得我们经总店培训的师傅到哪个店都能干得顺手，且工作效率一样。

四、只奖不罚是留人关键

由于我们平时对厨师们的尊重，所以在我们厨房，即使有人做错了事，但{jd1}没有一个是恶意的。若对一些好心办坏事的人开罚单，则会挫伤他们的积极性。因为人与人是有差别的，所以我用不同的奖金形式来区分积极性很强的员工与一般员工。剔除那些鸡肋型员工之后，同等位置，工资一样，只是奖金不同，而奖金则是以红包的形式给予，各自多少让他们自己向别人透露，这就避免了因公开发放而带来的互相妒嫉等不满情绪，也就是说工资公开，奖金内定。比如对待炒锅师傅：若一位炒锅师傅炒坏一盘菜，哪怕是只开十元罚单，他也会觉得没面子，而产生怨恨，他可能就会在你不易觉察的情况下恶意浪费，如果这样的现象多几个，成本就没法有效控制。但如果这个月他连续炒坏两盘菜，你少给他一百元奖金，他则会认为这样是应该的，下个月他会更加努力的把菜炒好。当然，如果他下个月成绩突出，我会把上月被扣的奖金一并奖给他。还有一点就是他们平时的表现同时也直接关系到制度奖和年终奖等，所以炒锅师傅一般表现都很卖力。我就是用这种看似没有罚单的办法，让他们既没有怨言又能激励他们更加努力。

五、设备坏了自己修

更令同行们感到惊奇的是，在我们企业里竟没有工程部，只有一个兼职的电工。虽然只有厂家对我们设备的定期保养和每年一趟的大检修，但我们的设备却保养得出奇的好。因为我们在员工技术培训的同时，还教给他们一些各种设备结构原理、使用须知、注意事项和简单的维修保养知识。坏了自己修，责任到人，这就使得他们经常检查自己所使用的设备，特别是炉灶，一旦发现有点不对劲，他们就会查找原因并予以排除。若遇到机械自然磨损，则自己去买配件自己安装，需要厂家上门安装的，则由他们充当下手配合安装人员。我们之所以这样做不是为了节约工程部的开支，而是让他们珍惜自己的劳动成果，而事实也确实验证了这点，在我们店没有一个人恶意损坏设备的，而且对所有设备都很爱惜。我们店不会出现有人认为这不是份内职责而拒绝自己维修身设备的情况，因为我们好多厨师都是自己从打荷培养起来的，一代一代都是这个样子。

六、大小聚会创新菜

对于创新菜，我用的方法则更是与众不同且行之有效。我们店每月都会有一次大聚会，还会有一次小聚会。大聚会：所有前厅人员，后厨除炉灶师傅、厨师长外全部参加，所有员工想吃什么点什么，每人一道菜。而小聚会则不同，由各分店厨师长、所有炉灶师傅、各店经理、我和老板组成，菜就不是随便点了，而是各人拿出自己的创新菜，创了多少菜就吃多少菜。当然，不是自己创新的，实行拿来主义的也算，偷来的也算，把我店原有菜品改进的也算，书上搬来的也算，由厨师找来的新原料也算，只要档次价位能适应我店的，都可以在这天试做，由大家点评，提出不足之处和改进意见。当然，我最鼓励的还是拿来主义。为此我店还有每三个月一次的联谊会，由我们厨师长联谊会会长、老师蔡育发牵头，组织一批一线厨师长来我店聚会，每人自带原料做菜一盘，场地开支由我店出（因我店是明档厨房，操作相对比较便利），大家都得利，这使得我店在同行中被广为称赞，而且我店的弟子们也开了眼界。更重要的是，大家来我处做的菜都不会是没有新意的菜，所以拿来主义的菜更有潜力。另外我还对确有创意的、以边角料创新的、销量排在前十名的菜予以奖励。

由于采用了以上各种举措，在厨师大量流动的今天，我们企业培养的炒锅、主砧竟没有一个跳槽，在竞争对手的高薪利诱下没有一个被挖走。我接手管毛毛酒家四年，成立餐饮管理公司已三年，没有对下属员工开过一次罚单。用的方法其实很简单，不是高薪留人，也不是合同强制，而是让员工有充分的优越感，让他们被企业尊重，变动被监督为主动自律。

毛毛酒家现已有四家店，总店位于中华新路759号，店面都是300多平方米，平均每店月营业额40-50万。

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