在中国市场上，“模式制胜”一直是许多企业关心的热点话题。所谓“成功总是有方法，失败永远有理由”，{lx1}企业的经验和教训往往是后来企业最宝贵的财富。 

　　 每个行业都有这样的例子。比如，在中国食品市场，前有杭州“娃哈哈”的成功，后有福建“达利”集团的崛起，都xx行业风骚，激荡无数。而这中间，还有康师傅、统一、王老吉这些中外优秀品牌。

这个品牌群的成长，几乎浓缩了中国食品企业的发展史。从这个角度来看，市场上的得失成败，其实都不是最重要的，最重要的是它们为更多的后来者提供了一部最鲜活的案例，探索了一条最接近现实的道路。 

　　 因此，我们xx它们。

　　 上篇：达利模式就是“中国模式”？

　　 食品行业的“达利风暴”

　　 从2001年到2007年，达利集团先后推出达利园、可比克与好吃点三个子品牌，继而推出“和其正”凉水茶等饮料产品，在全国打出了一片市场。业内瞩目于达利的成就，并将其成功的经验归结为“达利模式”。人们普遍认为，在食品市场，“达利模式”凶狠并且高效，对于大多数发展中企业来讲，是一种值得借鉴的模式。

　　 市场表现似乎也确实如此，自达利之后，休闲食品行业内细分市场的速度进一步加快了，使用明星代言的比率大大提高，食品的营销投入也越来越大……可以看出，不少食品企业已经将达利模式总结为市场的课本，并奉为圭臬。

　　 xx“达利模式”

　　 我们认为，达利的成功主要是由于以下几个要素的成功把握和大胆运用：

　　 首先是产品策略上的成功。

　　 达利虽然拥有派类食品、德国威化、意大利曲奇等各类生产线一百多条，产品涉及饼干、糕点、休闲食品等系列共三百多个品种，但多年来，达利集团一直是坚定地奉行“拿来主义”的战略，直接选择技术已经成熟、市场销量不错的外国舶来品进行跟进和复制。无论是蛋黄派，还是薯片，在产品选择上，达利的策略都是如出一辙。

　　 达利的聪明，使得它规避了大量的研发投入风险，并且利用中国市场劳动力低廉的特点，能够迅速实现大规模制造、大规模销售，使达利一开始就建立了低成本快速扩张的竞争优势；也正是这种源源不断地推出新产品的能力，维持了达利在市场上的人气和号召力。

　　 其次是传播策略的成功。

　　 达利继承了福建运动品牌的优秀传统，大胆采用“明星代言+大广告投入”的宣传推广战略。历年来为达利代言的娱乐、体育明星包括：周杰伦、许晴、冯巩、赵薇、郭晶晶、陈道明、刘若英、高圆圆等等，如此众多的明星，几乎创造了中国企业界一个新的吉尼斯纪录。

　　 可以说，“明星策略”已经为达利模式的标签性存在。根据目前中国市场的特点，拥有大规模的广告支持，无疑是拥有了强大的市场战斗力，在过去，它正是以这种让人瞠目结舌的投入，在市场上形成摧枯拉朽之势，从而出奇制胜。

　　 再次是网络和通路建设的成功。

　　 在上市之初，达利集团便不遗余力进行高密度的网络、通路建设，一时竟拥有六家集销售和生产为一体的分公司、1500多位经销商、1万多家批发网点和85％以上的终端渠道占有率，在全国市场上形成了大规模的网络、通路优势，使得达利获得了展开自己营销布局的空间。 

　　 这些来，达利在市场上已经完成了自己的战略布局，以商超打形象，以流通走销量，不断拓展市场线，做通、做透每一级市场，实现了产品销量与知名度双重提升。

　　 综上所述，可以看出，达利模式是一种基于市场考虑的进攻性特别明显的商业模式，适合于打市场突击战，以迅速占领市场。

　　 达利模式的主要问题

　　 数年的狂热褪去之后，达利在成长中也暴露无遗了一些自己的问题，冷静下来的观察者们开始重新审视“达利模式”。事实上，作为一种进攻型的商业模式，达利模式固然可圈可点，然而其劣势却也客观存在。

　　 首先，多品牌策略，无法形成有效的品牌凝聚力。

　　 从达利集团几大子品牌——达利园、可比克、好吃点等，可以看出达利的选择类似于宝洁，每一大类产品均大胆使用不同的子品牌。这个策略说明达利深刻明白食品消费的特性，力求在产品上拥有强烈的个性风格，以实现对消费者的“分割包围”。

　　 但是，达利疏忽了一点：宝洁公司推出子品牌系列，是基于“宝洁”本身较为强势的母品牌基础上的，而且宝洁在实现多品牌管理上已经摸索多年，拥有较强的品牌管理能力，而达利却并没有这样的优势，其资源、团队和管理能力也并不能支撑这一巨大的盘子。

　　 当许多可比克薯片的消费者甚至不知道“达利集团”与“可比克”之间的关系时，达利每一次的新品牌发布便成为一个艰巨的任务，既要短时间迅速打开市场知名度，又要快速实现市场销售，所谓“鱼与熊掌”难以得兼，这让达利越往后走，越发感到心力憔悴。

　　 今年四月，达利又推出了饮品系列，实际上，这是达利又一次以新入者的身份闯进市场，而且与原先的食品行业跨度太大，基本无法从原有子品牌方面取得借势，加之营销下盘不稳，从上市情况来看，饮品系列已遭遇寒流。这为达利的辉煌成功蒙上了一层阴影。

　　 其次，高费用推广模式，在微利时代危机重重。

　　 据称，达利集团每年的销售额都在数十亿元，但这其中利润有多少？利润率究竟有多高呢？恐怕达利自己也会苦笑。

　　 从资金运用角度来看，达利模式更像是一种xx。每一次扩张都需要大笔的资金投入，以进行技术引入、生产建设、品牌推广、产品宣传等。更为糟糕的是，达利的每一个子品牌都相对独立，也就是说达利需要同时对多种产品展开多种推广，一方面在市场上尚未xx站稳脚跟，一方面还要全力实现扩张，这就犯了分散兵力之大忌。

　　 更何况，随着市场成熟度越来越高，中国已经进入了“微利时代”，每个企业都在不断而对成本压力。但据报道，达利压缩营销成本的方式却是“保持空中广告轰炸，却从营销推广的其他方面压缩成本，甚至导致没有钱维护终端的情况发生。”这意味着达利还没有改变固有模式的动力，但这样的做法，真无异于在饮鸩止渴。

　　 再次，粗放式的经营策略凸现企业短板

　　 应该说，达利集团在“蛋黄派“等产品上市初期，对渠道和对营销队伍的建设和管理都非常重视，这也是“达利模式”的一种成功因素之一。然而在不断扩张的情况下，市场战线已经越拉越长，无论是销售团队，还是渠道经销商，都已被拉得疲惫异常，经营策略再也做不到精耕细作，而偏于粗放。这些消息，在行业内已不是什么秘密。

　　 从宏观上考虑，“达利模式”所执著的，也是一种粗放型的急功近利的营销思维。分析可知，蛋黄派、薯片与饼干的相继成功，已经在达利企业内形成一种盲目地固执——只要运用“达利模式”，则就能得到市场，得到利润，扩大规模——企业所追求的，也是最粗放式的经营目标。

　　 只是，过于粗放式的经营策略，总是会遭到市场的棒喝。达利饮料系列的暗淡遭遇，正说明了这一点。

如果我们从更广义的角度来看的话，达利模式实际上是现阶段中国许多食品企业发展的典型模式，无论是粗放式的经营，广告为主的营销还是对产品本身的建设，达利模式都如同一个缩影，折射出的是中国整个食品行业在成长中的困惑

甚至，达利集团也并不是“达利模式”的开创者，只是这个模式中一个成功的个例而已。在它之前，有家电行业、医药保健品行业甚至房地产行业，在它之后，我们也不好说就没有来者了。 

　　 达利模式基本可以理解为过去一个时期许多企业发家的“套路”，但是那个需要不断开发新市场，不断扩张的商业时代已经过去了。如今，中国的商业环境正渐渐趋于成熟化、微利化，即使是今天的达利，面临的对手已经不仅仅是在福建的同业，也不仅仅是在中国本土的竞争对手，而是在国际品牌和其它本土优秀品牌的夹缝地带求生存，所谓“一招不慎，满盘皆输”的风险正越来越大。

　　 正如我们所强调过的：换一个角度考虑，模式就成为了束缚。达利此刻更需要的是与时俱进，根据变化的市场不断调整和改进，以适应激烈的市场竞争。过于迷信和重复某种成功模式，不仅仅是企业创新能力缺乏的体现，也是企业{zd0}的问题隐患！

　　 达利应该慎思了。

　　 下篇：它山之石：成功的另一类典范

　　 中国食品企业的出路，决不只是达利模式一种道路。这些年成功的企业其实很多，而且每个企业基本上都有自己的{dj2}“秘诀“，虽然它们与达利的时空环境并不尽然相同，但同处中国市场，从更广泛的意义来看，康师傅、统一与王老吉三者的市场表现，却揭示了另一种成功的可能。

　　 “品牌单一主义”的现实意义

　　 与达利相比，上述三家除了营销战略选择不同之外，却都有一个共同的特点，那就是它们都是单一品牌的热爱者和奉行者，这三家的主品牌在市场上十分突出，而且口碑影响巨大。我们称之为“品牌单一主义”。

　　 比如，康师傅取得了方便面市场霸主的地位之后，才开始运作康师傅饮料、康师傅休闲食品。最终的结果，是1+1+1>3，形成了良好的品牌带动模式，成就了一个巨大的规模和销量。

　　 在与康师傅的对抗中，统一也针锋相对地推出了自己的同类饮品、休闲食品等。同时，统一也选择了与康师傅相同的品牌战略，坚守同一品牌，以“统一”发力。

　　 至于王老吉，则根本就是单一产品运作，更是要将品牌坚守到底。

　　 康师傅和统一的选择，应该被称为“共享式的品牌结构”，但笔者在此更愿意使用“品牌坚守”战略来形容。不言自明，品牌坚守战略的优势首先就表现在营销费用低，在这个微利时代，品牌坚守战略在成本上就占有了明显的优势。

　　 同时，在企业拥有不同产品品类的场合，各种产品都被打下了相同的企业文化标签，奉行“品牌单一主义”，非常有利于各产品共享已经建立市场影响力的产品和品牌资产，容易令消费者重复记忆，得到更高的知名度、认知度和忠心度；在新品上市阶段，品牌坚守战略更有利于新产品借用强势品牌介入市场，站稳脚跟。

　　 中国的许多食品企业都还不是行业巨头，也没有坚不可摧的实力，奉行品牌坚守战略可以让自己产品在行销中形成完整的品牌积淀，进一步放大品牌形象，甚至如王老吉那样，其一个产品、一个品牌都可以一举成为整个凉茶行业的代表性品牌。

　　 打破模式：顺势而为，应时而变

　　 康师傅、统一和王老吉虽然奉行单一品牌策略，但却并不是食古不化、一成不变者，相反，它们在营销的战略、战术组合上恰恰是做到了因地制宜，灵活多变。如果说它们也有一个模式的话，那这个模式只能说是“以不变应万变”的模式。

　　 康师傅：抢占先机，打造强势品牌

　　 1991年，察觉到大陆方便面市场中的巨大潜力，康师傅迅速以3元的中档价位推出红烧牛肉面，并通过中央电视台等媒体连续投放广告进行商业化推广，在一年内迅速占领了北方市场，并初步取得了方便面市场的霸主地位。

　　 可以看出，康师傅的创业初期，与达利模式在拓展市场时颇为相似。然而，康师傅后来的走向却截然不同：面对统一等方便面品牌的挑战，康师傅以先入者的姿态，树立起强势品牌，实行了“占位”策略，挤压竞争对手空间，最终使得统一等方便面企业含恨铩羽。

　　 统一：以战略联盟方式打破市场僵局

　　 在与康师傅的对抗中，统一失去了市场的先机，始终落于下风。为了改变这种局面，统一开始实施策略联盟的战略：几年来，统一先后入股多家企业，进一步扩大了其在果汁、乳业以及碳酸饮料等行业内的市场份额。

　　 但有分析指出，统一的战略联盟方式表面上是为了针对康师傅，然而从根本原因来看，统一的战略却是与其完成大陆战略的构想有关——大陆企业所具备的渠道、原料产地、本土化的运营方式等，都是统一所xx期盼的，依靠这些资源，统一对市场的把控能力无疑能够取得更大的提高。战略联盟的方式，是统一追求资源共享的战略举措。

　　 王老吉：避敌锋芒跳出红海，做蓝海中的品牌领军者

　　 与康师傅和统一不同，王老吉的发力，已经到了21世纪已经空前繁荣的市场。王老吉从一开始就决定避开红海，选择了以饮料的身份进入市场，以“怕上火，喝王老吉”的诉求为突破口，大规模的广告投放为辅助，辅之以精耕细作的通路运作，在激烈搏杀的饮料市场中闯出一片蓝海。

　　 在成功树立起强势的品牌形象之后，王老吉并没有盲目扩张市场，而是选择了将王老吉做深做透。几年的积淀下来，王老吉“红罐”形象被消费者熟知，品牌已经深入人心。王老吉单品30亿的年销量，也就不足为怪。

　　 “达利模式”并非成功的{wy}模式

　　 现代商业社会，情况瞬息万变，僵硬的商业思维只会让自己面临发展桎梏，错失发展良机。

　　 回头来看，“达利模式”的{zd0}局限就在于没有及时变通，更新自我。

　　 比如，当市场得到开拓，需要变攻为守的时候，达利仍然在高歌猛进，其气三鼓而竭，终于在饮料行业遭遇了挫折。我们认为，一个健康的、完善的企业，其战略始终也应该是随着市场的变化而变化的：比如康师傅、王老吉在上市之时也是高速突破，但到了占领市场之后却xx是精耕细作的态度，又比如统一在初期硬撼康师傅未能建功，转而采取大联盟的方式进行全国布局……企业面临的市场环境不同，战略自然也应各异，在广告、推广、渠道等各个方面，也应该根据实际情况而制订相应的策略。

　　 商场如战场，正如孙子云：“兵无常势，水无常形”。企业在经营中，一方面应该学习优秀企业的成功经验，及时总结优秀企业的得失成功，一方面还要解放思想，因变而变。我们{wy}能确信的就是“招无定式，法无定法”，随着市场、环境、消费者的变化，企业必须不断调整自身，否则很有可能会落入失败的泥沼。

　 因此，所谓模式，从另一个方面理解就是束缚，而所谓创新，就是勇于打破模式。中国食品企业绝不能局限在某一个一成不变的模式中，裹足不前，而应该追求创新，寻找一条适合自己的发展道路。