（一）虚拟公司
随着信息时代的发展，市场日益呈现出需求个性化和需求快变化两大基本特征。如果说传统的企业竞争是成本与规模的竞争，那么现代的企业竞争则是灵敏与速度的竞争。为了克服规传统企业规模经营缺乏灵活性和个性的弊病，虚拟公司应运而生并表现出强盛的生命力。
虚拟公司的概念由最早由美国学者罗杰·内格尔于1991年提出，他针对市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状，建议采取企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应付市场挑战。
虚拟公司是指企业把重心放在自己擅长的、关键性的、高附加值的工作上，而将其它没有比较优势的工作或xxx较低的事项外包给外部完成，从而使企业资源效用{zd0}化。虚拟公司也许没有固定的资产设备或全职员工，但却具有经营型企业应具备的必需要素。虚拟的核心思想是企业仅控制某些核心环节，如研发、设计、销售、品牌和网络渠道等，而把低增值部分如加工制造生产等委托其它企业去做。通过借用、整合外部资源，使市场上的各个企业都做自己最擅长的、最有比较优势的事，从而提高企业自身的专业化水平，也有利于企业的精细化管理。
（二）虚拟经营
虚拟经营是以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团，通过非资本纽带媒介生成的一种（类）相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。虚拟经营在组织上突破有形的界限，企业虽有设计、生产、行销、财务等功能，但企业内部没有完整的执行这些功能的组织，且企业仅保留最关键的功能，而将其它的功能虚拟化。实际上，虚拟经营是适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业经营观的产物，以内外部资源的合理整合与善用为宗旨，以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应性为原则，通过建立供应商、生产商、顾客或竞争对手间的动态合作网络来创造财富和价值。
20世纪90年代以来，虚拟经营模式以其柔性的组织结构和灵活的反应速度，越来越受到企业的关注和推崇。许多国际知名品牌企业正是通过虚拟经营，创造了辉煌的业绩。如美国的波音公司，作为世界知名的飞机制造商，其本身只生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经营来完成的；还有荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主要靠虚拟功能生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经营市场。还有一些大的跨国公司，如耐克、IBM、戴尔、西门子、GE、丰田、诺基亚等也纷纷采用虚拟经营。在国内，虚拟经营的理念逐步深入人心，为越来越多的企业所重视和采用。我国的海尔、正泰、联想、海立、TCL、青啤等企业，也都利用虚拟经营低成本地获取外部资源。特别对一些受资金、技术、设备等资源限制的中小企业，虚拟经营正成为他们能与大企业同台竞技、发挥自身比较优势、实现快速发展的一条有效途径。
二、虚拟经营的效用
从宏观上讲，虚拟经营的效用主要体现在“三个有利于”。一是有利于{zd0}限度地盘活组织现有的存量资产。由于技术进步和自动化程度的大幅提高，世界经济已由卖方经济变为买方经济，许多企业生产能力放空、开工不足，大量机器设备处于闲置状态。通过资源利用的外部化，不仅可以将这些闲置和存量资产加以有效利用，还可以避免重复建设，从而提高全社会资源利用的整体效率。二是有利于打破部门封闭和条块分割，真正实现跨部门、跨行业、跨地区、跨所有制的联合，促使企业间资金、技术、人才等生产要素的合理流动，摒弃以单位为单位进行资源配置的自给自足落后观念，实现在全社会范围内资源的整体优化和有效配置。三是有利于从市场出发来调整产品、产业结构，也就是通过核心企业的市场扩张来带动相关产品和产业结构的调整。
从微观上看，虚拟经营的效用表现为：
（一）有限资源，无限能力
荀子曾说:“君子性非异也,善假于物也”,意思是说君子与常人无异，他们之所以获得成功，只是善于利用外物罢了。资源的有限性与市场需求的无限性是企业始终面临的主要矛盾，而技术创新压力、规模的不断扩大和瞬息万变的市场，更使企业感到力不从心，解决这一矛盾的出路就在于利用外部资源。
从{jd1}意义上讲，企业的资源总是（相对）不够的，中小企业尤其如此。企业若采取垂直资源配置方式，大量建立和收购生产线并不现实，操作成本和风险成本也不可低估。若实施虚拟经营，则海阔天高，能力倍增。一方面，通过充分借助外部资源，来弥补自身资源的不足，借他人之力，长己之功，原本看似力所不及的事，现在变得迎刃而解；另一方面，企业可以将虚拟经营节约的投资，投向企业战略环节的建设，把有限的资源聚焦到最关键的功能上去，{zd0}效率地发挥优势，以避免出现企业的部分功能弱化而影响其快速发展，从而在激烈的市场竞争中能够{zd0}限度地提高竞争力。
（二）各展其长，各得其所
从价值链的角度看，世界上无论大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势。所以，为保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业应只保留最关键的核心业务环节，其他无法做到{zh0}的环节，让别人去做。此外，科学技术的进步，使产品结构越来越复杂，零部件的专业化生产和社会的专业化分工已成一种必然趋势。例如，一辆汽车的零件约2万件，一辆电动机车的零件达25万件，而一架波音747飞机的零件超过了450万件，这么多的零件全部靠一个企业生产不可能做到，这在客观上要求生产专业化和协作化。
虚拟经营把虚拟组织中的各成员联结成一种动态组合关系，虽然也有竞争，但它们更注重于建立一种双赢的合作关系，相互之间以协同竞争为基础，资源和利益共享、风险共担、各展其长、各得其所。企业间从排斥性竞争走向合作性竞争，进而走向竞争性合作。在虚拟经营过程中，核心企业的整体运作更有效率，实力得到进一步提升，影响力、号召力和整合力得到进一步加强；而大量承接外包的专业性中小企业也找到了自己的用武之地，获得了属于自己的生存空间和发展空间。
例如，1965年诞生的百能顿公司是意大利从事时装纺织的巨型企业，在它周围有很多中小企业为它工作，公司80%的产品都是由中小企业完成的。20世纪90年代初，围绕它进行运作的中小企业就有500多家，人数超过3万人。百能顿公司掌握和从事关键性的工序，如色彩研究、款式设计以及计算机裁剪、洗染、质量检验。流程上还要负责产品订货、组织加工制作和运输销售，周围大量的小企业一般就按照它的要求进行某一种产品或一道工序的加工即可。
（三）驾驭变化，快速响应
当今世界{wy}不变的就是变化。对企业而言，市场快速变化带来三方面的挑战。一是实时经济的挑战。在经济活动中，对需求响应的时间间隔几乎为零，用户不仅要求厂家按时交货，而且要求的交货期越来越短。大量中外企业的成功实践表明：在未来的企业竞争中，除了看谁技术{lx1}和谁拥有关键性资源外，还要比谁的组织组合得快，对市场的需求响应得快，谁快谁就获得先手之利，谁慢就处处被动乃至被淘汰出局。二是用户需求个性化的挑战。在卖方市场时代，厂家以牺牲顾客的差异化需求而进行大规模生产，顾客在获得低价格好处的同时，失去了个性化需求的满足。现在，买方市场的到来使用户的个性化特征越来越明显。三是技术日新月异的挑战。国内外企业新产品的研制周期越来越短，而且这一趋势还在不断加强。
通过虚拟经营，在更大范围内调动资源，联合各方面的力量，把多家公司的核心资源集中起来为己所用，用最快的速度、最小的成本，实现生产能力的扩张和放大，在最短时间内对市场做出反应。同时，把用户定制、柔性生产、快速响应和高效率有机结合起来，很好地解决了传统模式无法解决的难题，迅速满足了消费者的个性化需求。而且通过发挥整体优势，实现了超越空间约束的经营资源的功能整合。
（四）柔性结构，弹性运作
虚拟经营组织是新型的现代企业组织结构，是柔性组织(flexibleorganization)、无边界组织和扁平化组织，是成员之间能有效沟通的网络平台，是不断适应市场变化的企业经营形态。这种虚拟企业结构的{zd0}优点，在于整个组织的柔性和灵活性。因为企业联盟主要是以契约的方式组成，契约既可以是长期性的，又可以是临时性的，一切根据市场的变化，随时进行调整和重新分化组合，犹如堆积木般，要做什么造型就选什么木块来组合，适时切换。相对于购并或内部投资新建来扩展而言，虚拟经营组织组建过程简单得多，所需时间也较短。这样，如果外部出现发展机会，联盟可以迅速组成并发挥作用。
由于虚拟经营的运作和管理由“控制导向”转为“利用导向”，其内向配置的核心业务与外向配置的拓展业务紧密相连，形成一个关系网络，企业组织结构将更具开放性和灵活性。虚拟经营组织跳出了大型企业“管理病”的困扰，以高度弹性化的方式运作，其市场行为特征是分工、竞合、双赢、共享、快速反应与创新。短期利益是虚拟经营更注重的，当市场发生变化，或策略目标有所改变，往往就要解散虚拟组织，组合新的虚拟企业，重新创造新的竞争优势。
（五）轻装上阵，零沉没成本
虚拟经营作为一种全新的经营模式，是新型的独特的经营模式和管理方式的融合。虚拟经营抛开大而全、小而全的陈腐观念，改变企业叠床架屋式的生产功能架构，讲求轻薄形态，追求轻型化发展。虚拟经营通过外包加工生产，使企业高度凝练、相对超脱和轻盈。虚拟经营采用的是拿来主义的办法，不需要前期的巨额投资，几乎没有摊消固定资产的负担，退出成本低，也“输”得起。同时，由于虚拟企业没有在核心功能之外进行过多的专用性资产投资，一旦环境改变，组织结构需要调整和组织流程再造（BPR）时，其沉没成本几乎为零。
通过协作方式，将外部经营资源与本企业经营资源相结合，虚拟经营可以实现生产功能、销售功能、新产品开发功能、管理功能、财务功能的迅速扩张，然而，相应的生产设施、销售人员、科研机构、管理队伍、固定资产等却并未扩张。这些资产或机构非但没有等量地或同比例地扩张，有时在企业体内甚至根本就不存在，所缺部分全部（或部分地）通过社会化和市场化的方式在体外解决。换言之，虚拟经营追求的是技术、生产、管理和销售等功能的延伸扩大，不在乎这些功能的载体是否最终占有。企业扩大了功能，但自身却没有或少有相应的机构，是虚拟经营最精妙之处。没有或少有了这些机构或固定资产，企业既节省了开支又可以轻装上阵，既有利于降低企业的经营风险，又有利于提高企业的市场应变能力，从而实现低成本快速扩张。
三、虚拟经营的运作形式
虚拟经营可采用以下多种运作形式：
（1）虚拟工厂。这是虚拟经营的最初形式，也就是人们通常所说的“外包加工”。即企业虽拥有品牌和市场，但本身并不直接生产产品，而是委托给其他企业代为加工生产。虚拟工厂意味着企业并不真实拥有工厂，它包括两种情形，一是属于别的企业的工厂但为本企业所用；二是仅在网络空间存在、在物理空间并不存在、但具备工厂职能的逻辑上的“工厂”。如耐克和雀巢公司就没有自己的工厂，其产品却xxxx，原因就是利用全球各地的工厂。
（2）虚拟职能部门。虚拟经营不但可以对某些经营环节、某些非关键业务（如制造加工、售后服务等）通过外包“虚拟化”，也可以通过这种方式把行政办公、人力资源管理、财务管理等职能部门虚拟化，使这些部门成为虚拟职能部门。如目前已出现e－CFO（在线首席财务官），使得企业可以通过Internet理财。企业用这种方法可以改善劣势部门的功能，避免因某些功能弱化而成为发展瓶颈。
（3）虚拟销售网络。虚拟销售网络有代理销售、特许经营和解放下属销售公司产权等多种形式。现在，越来越多的企业用招募总代理、经销商的方式来构建经销渠道，而更虚拟化的销售形式是特许经营。公司总部对下属销售网络解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司，这种形式也日益受到青睐。国内一家公司通过互联网和传统媒体，利用经销权拍卖的方式进行招商销售，在不到100天的活动中，就回笼4.3亿元订单，使该公司的产品走向全国32个省级市场、440多个二级地市市场、1万个终端网点，此举可谓“虚拟销售”的杰作。
（4）虚拟战略业务单位（SBU）。包括项目委托、联合研究与开发和设立信息中心等。如IBM公司在80年代初，把微机的心脏部件微型处理器的生产委托给了英特尔公司，操作系统则使用微软公司的DOS系统产品，销售方式也由直接销售转为特约商店销售。这样用不到10个月时间率先推出了{dy}批IBM商用微机。1983年IBM微机超过专业厂商苹果公司，成为该领域的{dy}。
（5）企业共生。指企业本身并不擅长某方面的工作，又要考虑成本因素或保密程度不愿外包，于是几个同行公司共同组成作业中心或共同出资建立专业化工厂进行生产，并共同分享利益，负担成本。
（6）策略联盟。策略联盟是指企业（主要是大型企业）之间超出一般业务往来，而又达不到合并程度的、在一定时期一定范围内的合作方式。通过合作将各自的力量组合起来共同努力实现某一目标。特别是当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此市场又互不矛盾时，可以相互交换资源以创造和形成竞争优势。策略联盟倍受世界xx企业推崇，如美国的IBM与Intel、Intel与波音、日本的索尼与东芝、德国的西门子与荷兰的飞力浦等都先后成立策略联盟，或互换技术技艺，或构建特殊的供应合作关系，或共同研制开发新技术、新产品。
（7）动态企业联盟。是指不同行业的中小企业为达成共同利益目标，在不否定独立经营的前提下，快速组合，表现形式为组合成员共同出资、出力、出人，在技术、生产、加工、销售、采购、运输、金融、服务及后勤等方面进行联合，作为一个整体参与市场竞争，互享彼此优势资源，取长补短，以促进联合企业不断提高经济效益。当其共同目标达到后，各成员企业可迅速散伙。动态企业联盟可避免单个企业在市场竞争中孤军作战的弱势，降低经营风险。
四、虚拟经营的关键
虚拟经营作为一种新型的高弹性的企业经营模式，对于提高企业的应变能力，促进产品快速扩张，发挥市场竞争优势，具有重要的作用。但是，企业在实施虚拟经营策略时，需要注意处理好下述各方面的问题。
（一）不为我所有，但为我所用
虚拟经营突破了传统的“五脏俱全”组织模式，颠覆了传统企业自给自足生产经营方式，在“虚拟”二字上做足文章。虚拟的关键是超越了企业有形的组织界限，尽可能地借用外部资源进行整合运作，通常是围绕一个核心即品牌概念，通过一个完整的思路去驾驭每一个环节，带动更多的社会资源参与。“可以租借，何必拥有”，“不为我所有，但为我所用”，“是使用创造了价值，而不是拥有创造了价值”，这些话都是对虚拟经营模式最精当的诠释。企业要在“借”字上做足文章，想到借，勇于借，善于借，通过借船出海，借梯上楼，借鸡下蛋，借壳上市，借外脑拓内脑，达到全方位借力造势的目的。要{zd0}限度地利用外部资源，改变传统的“凡经营必自产、凡生产必自备”的企业扩张模式，使“橄榄型”企业转向“哑铃型”企业。典型的做法是，企业着力于xx（研发）和终端（营销），而将中端（加工制造）外包。
（二）掌握关键性资源
无论选择何种形式的“虚拟”，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必须拥有和严格控制关键性的资源，必须根据环境的要求把有限的资源应用到“创造财富的关键领域”，如产品的设计、研发能力、销售网络、专利权等，以自身的核心优势为依托，确保自己居于主导地位，以免受制于人。对于一个企业来说，生产经营活动中的各个环节，哪些可以虚拟，哪些不可以虚拟？这是一个十分重要的问题，因为如果企业将自己的战略环节进行虚拟经营，不仅达不到企业扩张的目的，甚至会使整个企业“虚脱”。
（三）保护知识产权
企业实施虚拟经营，其产品加工采用“虚拟工厂”、“动态企业联盟”方式，企业只负责产品总体设计和生产少数部件。这样一来，合作厂家很容易掌握关键技术，从而为仿制打开方便之门。这时重要的防范措施就是依靠专利等知识产权的保护，确保自己在“动态企业联盟”中的利益。
（四）平衡价值链的各个环节
虚拟企业联盟比传统企业在沟通和管理方面的要求更高，因为作为企业联盟中的各个企业本身，仍然是具有法人地位的独立实体，虚拟企业的内核和外界联盟单元的关系不是传统的母子企业关系，而是相对松散的契约关系。要在这样的组织结构中实现物流、商流和信息流的快捷和通畅，难度更大。虚拟经营的关键，是以信息的网络化、经济的契约化为媒介，实现价值链、供应链各环节以及成本、品质及周期等各方面的动态平衡。其中，核心企业应更多地扮演“头脑企业”而非“躯干企业”的角色，应是诸多资源的组织者、调度者，通过优化配置，整合协同各方力量。
（五）突出互补性
虚拟经营要突出互补性。互补形式可分为资本互补、自然资源互补、技术互补、管理互补等多种，高的互补性可以维持合作联盟的稳定。任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段、不同的时间、不同的地点，都应有自己的发展重点和不同的策略。为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时有没有能力改进或来不及改进时，企业可以充分利用市场经济的兼容性和他人的长处来弥补自身的不足。例如，若企业自身生产不具备成本优势时，可以委托给原材料和人工成本更低的厂家，自己则集中力量专司技术与市场攻关。又如品牌策划工作，一般的企业都没有这方面的专业人才，然而；社会上的咨询策划却公司比比皆是，各种各样的新闻媒体和专业的新闻工作者应有尽有，将这些事情交由他们来做，比企业自己做质量要好得多，效率也高得多。
（六）广泛采用信息技术
虚拟经营牵涉多家企业之间的分工与合作，涉及多方面的沟通和协调，信息流、资金流、物流的环环相扣和快速传递，使得企业的经营活动面临着前所未有的高效与准确的考验，如此一来，信息技术的广泛采用势必成为企业成功运作的关键。另一方面，Internat/Intranet网络技术、管理信息系统（MIS）、供应链管理系统（SCMS）、全面质量管理（TQM）、企业资源计划(ERP)等信息技术正如火如荼地发展着，企业采用信息技术的成本也越来越低，这些信息技术的发展与运用，事实上也给虚拟企业的经营以强有力的支持，成为其取得成功的技术保障。
（七）强化核心竞争优势
虚拟经营策略的实施，要基于自身的核心竞争力和竞争优势。有了这种优势，才会有对资源的整合力量和可靠基础，与虚拟对象的合作才能稳定，才能有吸引力不断引进新的虚拟对象。企业自身的条件与优势，以及企业在发展过程中已经形成的竞争优势环节，是企业确定战略环节的重点。IBM公司已经形成的全球性的销售组织、维修服务体系及其高信誉是其优势，因而该企业以此为战略环节，而对个人电脑的生产技术开发与零配件的生产进行了虚拟，甚至予以出售。事实上，IBM已经将自己的PC事业部出售给联想。
（八）充分释放无形资产的能量
“虚拟经营”离不开无形资产，比如专利权、商标权、品牌、商誉、客户忠诚度、信息管理系统等无形资产，都是“虚拟经营”成功制胜的法宝。随着市场经济的发展，无形资产的作用越来越明显，它在企业资产中所占比重越来越大，先进的企业无形资产价值一般占总资产价值的50％－60％，一个企业拥有的无形资产数量多少、价值高低决定了企业在虚拟经营的权重和驾驭能力，波音、耐克、任天堂等企业的成功之道，足以说明这一点。
（徐飞：教授、博士、博导，上海交通大学校长助理，安泰经济与管理学院执行院长，战略管理研究中心主任，xx战略学者）
