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    会议室里与会的各部门负责人都陆续退去了,刚才还硝烟弥漫的会场此刻已是人去室空。彩虹集团董事长兼北京彩虹电气技术公司总经理刘祺林一个人静静地坐在大圆桌的一端,一动也不想动。

      就在刚才公司的月度工作会议上,公司的两位得力干将,同时也是刘祺林的左膀右臂,主管销售的副总裁张滔和主管研发的副总裁兼总工程师王德军,就沈阳一家客户的一笔500多万元的合同方案发生了争执。到底是按照客户提出的方案走,还是根据技术部提出的一套新改进的方案进行,两位副总有着自己不同的意见。两个人都有很充分的理由。听着两位爱将互不相让、你来我往的交锋,刘祺林既高兴又有些犯难,高兴的是公司内有这样民主自由的交流风气,看得出每个人都是在为公司发展着想;犯难的是,这种相持不下的局面绝非长久之势,身为董事长兼总经理的自己,不得不扮演"法官"的角色,他必须要给出一个最终的结论。

    "梦之队"

      刘祺林本身是学法律的,从武汉大学法律系毕业后,他并没有去社会上找工作,而是和太太一起在广州东莞创办了彩虹电子加工厂,承接电子玩具、电子钟表的订单加工业务,主要是组装一些中低档的电子玩具,出口到东南亚地区。这种订单来料加工,既不需要自己做技术开发,也不需要铺渠道做销售,买上几台机器,再从农村招收一批"打工妹"、"打工弟",工厂就开工了。彩虹电子厂名字叫"厂",但实际是一个家庭小作坊性质的企业,他的兄妹哥嫂,以及他太太的兄弟表亲等都在厂里做事,工人中也有一大半是来自两人家乡的乡里乡亲。造成这种局面的原因,一方面是因为创业时缺乏资金,用家里人可以节省人工成本,而到后来,则更多的是乡亲们主动"投奔"了过来。

      上世纪90年代初期,凭着刘祺林个人的谈判能力及低廉的劳动力成本优势,彩虹承揽了大量的出口订单,借此刘祺林积累了{dy}桶金。但是到了90年代中后期,同类电子厂越来越多,竞争越来越激烈,劳动力成本却越来越高。彩虹不仅能够接到的订单越来越少,而且生产利润也越来越薄。刘祺林迫切需要为企业寻找新的发展增长点。

      2002年,刘祺林在清华大学念EMBA时偶然认识了清华电机系的高材生王德军。当时,王德军正在为他的一项研究生毕业课程成果——井下提升变频交换节能设备寻找投资。节能产品有着广泛的市场前景,这一点刘祺林有所认识。而王德军的课题不仅获得了清华大学优秀毕业论文奖,而且还准备申请相关的国家专利。就这样,两个人一拍即合,刘祺林很快决定投资3000万成立北京彩虹电气科技技术有限公司,从事节能电气产品的研发与生产。

      彩虹电气科技公司既然是生产高科技产品的企业,那么管理也应该是很现代化的。因此,刘祺林把玩具电子厂的那套做法全部摒弃,一个亲戚都不录用,全部从社会上招聘专业人才。他本人担任科技公司总经理,王德军负责生产与研发,销售与市场方面的负责人则通过猎头公司从某知名IT企业挖来了张滔。张滔不仅在北京科技大学获得过MBA学位,还在联想、索尼等多家大型企业有过销售管理经验,是一个既懂理论又懂实践的全面型人才。和位于东莞的彩虹电子厂那些由三大姑八大姨组成的"亲友团"相比,北京彩虹电气公司的管理团队无疑是一支"梦之队",刘祺林对此十分满意。

      果然,王德军和张滔两人不负重望,各自在所负责的领域中取得了可喜的成绩。半年之内,王德军就把他的研究生课题成果进行了产品化,开发出适用于矿井、自来水厂、炼钢厂等作业现场的大功率变频交换提升机。而张滔则发挥他在市场开拓方面的专长,从零起步,{dy}年便在山西、沈阳等地获得了几笔大的订单,2006年全年销售额达到了3000多万,2007年将超过5000万。王德军主内、张滔主外,有了这一文一武两员大将的"辅佐",刘祺林当起了甩手掌柜,他一个月来北京公司不过两三次,其余大部分时间仍然呆在东莞的工厂和广州的家里。

    不和谐音

      最让刘祺林得意的是,王德军和张滔两人各有所长,一个在钻研技术上乐此不疲,而另一个在和客户沟通时游刃有余,两个人性格互补。在工作中,这两人配合也十分默契。尽管张滔不是学电机出身,但是在王德军"诲人不倦"的培训下,也渐渐成了半个专家,对于变频交换机的节能原理和产品的工作性能都能说出个所以然来。而王德军也并不是整天关在公司里,而是经常要被张滔拉着去见一些大客户,要去客户现场做一些产品调试及售后服务等工作。总之,两个人既分工又协作,配合十分xx,这使得彩虹电气的产品得到了越来越多客户的认可,甚至接到了来自俄罗斯和南非等国的订单。

      彩虹电气的销售模式既有直销,也有经销商代理。但是不管哪种形式,总的生产方式都是"按需定制",按订单生产。也就是销售部门拿到客户的产品订购合同后,彩虹公司再采购元器件,然后组织生产。彩虹电气毕竟是一家成立时间不过四五年的创业企业,无论是企业品牌还是产品品牌均处于成长期,并没有傲人的资本。因此,张滔对销售部同事的要求是:以优秀的服务感动顾客,一切以客户的要求为{dy}要求。这种情况下,彩虹公司接到的每一笔订单都是十分个性化的,要求五花八门。同为提升机,用于自来水厂的设备和用于矿井的机器不同;同样用于矿井提升的,A客户的要求和B客户的要求不同;同样是来自A客户的订单,有的要求产品容量为400KW,有的要求容量为800KW;而即使是同样容量的产品,产品的单元模块也不尽相同,有的采用5个模块,有的采用6个模块。总之,产品设计方案随着客户的要求而变化,一切以客户提出的标准为标准。

      对于销售部门拿回来的这些订单,技术部尤其是生产部同事颇有微词。因为每一个不同的产品方案提出来后,意味着从技术部到生产部都需要调整流程,为满足客户的不同要求而不得不做很多重复性的基础工作。前两年订单数量不是很大时,这个问题还不十分明显。而到了今年,订单多起来了,生产部的压力越来越繁重,因为产品的非标准而导致的重复性的基础工作量越发显得突出了。

      有几次,生产部向王德军提出建议,希望他能出面和张滔谈谈,给客户几组可供选择的方案,让客户在不同的方案组合中进行挑选,而不是像现在这样,"信马由缰",一切由客户说了算。

      王德军其实懂得张滔的难处。因为公司初创期毕竟很弱小,产品也还处于市场开拓期,还不足以掌握话语权,能够拿到的每一笔订单都是来之不易的。所以,销售部同事对于客户多以谦让为主,想尽办法让客户满意。能够提供最贴身的服务、最个性化的产品,正是销售部开拓市场的武器之一。

      不过,对于生产部提出的建议,王德军认为很有道理。固定几组产品方案让客户从中选择,将大大提高后期生产的效率,降低生产部的许多基础性劳动,公司在产品设计以及生产组织上也能形成一定的积累,为将来大规模生产打下基础。而从客户的角度看,凭着对产品技术核心的了解,他知道客户的很多附加要求其实是无关紧要的,对于产品的使用功能没有实质性影响。譬如同样是6KV/400KW的提升机,是采用5个单元模块还是6个单元模块最终效果是一样的,虽然选用6个模块后性能看上去更稳定,但5个模块的方案组合在进行一些革新后也能够达到相似的效果。

      王德军决定从控制模块的数量开始,逐步把一些以前由客户所做的方案选择权回收到企业,逐步把客户的口味引导到彩虹公司提供的"菜单"之列。说干就干,他决定在这个月的公司管理层月度会议上公布这个决定。

    钻子和洞

      王德军没有料到,他的那套关于菜单式方案组合的设想会遭到张滔如此强烈的反对。

      事情是从张滔首先汇报销售部本月新签合同时引发的。这个月张滔带领的销售部在沈阳一个矿区又获得了一笔订单。销售部门的同事对这个客户前后差不多跟踪了大半年,在领着客户参观了几家相近的兄弟矿区的设备后,客户下了3台6KV/400KW订单,技术方案要求6个节能模块单元*6*8*6*8

      听到这里,王德军正好接过话题,开始介绍技术部门关于改革技术方案的新设想。他谈到因为订单的技术方案太个性化而给生产带来的一系列弊端,提出今后将逐步实现"菜单式"供应,彩虹电气将逐步把客户的需求引导到几种方案组合上,而不是任由客户发散式地自己提出方案要求。他要求张滔对沈阳这家客户解释一下,在保持产品性能不变的情况下,节能模块单元能不能由6组改为5组。

      听完王德军的新设想,张滔有些急了。重新调整技术方案,意味着他又得花一定的精力去做客户的说服解释工作,在这个过程中难保客户不会流失。而且,即使最终经过努力保留了沈阳的这个客户,技术部的这种菜单式供应的新设想将会增加销售部开拓市场的难度。他认为王德军的所谓的新改革并不具有可行性。他说:"一直以来,我们彩虹就是凭着最人性化的服务满足客户最个性化的需求来开拓市场的。能够按照客户的需求进行贴身设计正是我们的竞争力,如果采取菜单式供应将会增加开拓新市场的难度,将损失一大批客户。而现在正是我们培育市场、培育客户的关键时期,从我们销售部现在的工作状况来看,建议现在不采用这种新方案。"

      王德军觉得张滔没有xx理解他的初衷。他解释说,菜单式服务并不表示彩虹不能满足客户的贴身需求,但是他认为所谓的"客户需求"应该重新定义。他说:"客户的需求真的是5个单元模块还是6个单元模块的差异吗?我认为不是的。客户最终需要的是我们的产品能帮助他实现节能的目的。至于技术方案的调整,只是实现目的的不同手段而已。记得你曾经向我介绍过营销学大师莱维特一句很经典的话:客户需要的并不是直径5毫米的钻子,他需要的只是墙上5毫米的洞而已。这句话对我影响很深,我一直记忆犹新。"

      望着王德军一脸的诚恳,张滔的语气和缓了下来:"大师的话虽然经典,但也应区分应用的场合。彩虹虽然是一家生产制造型企业,但从根本上说还是一家服务型企业,为客户提供节能产品及技术服务。既然是服务型企业,就应该以客户为中心,从客户需求出发,而不是从企业自身管理的方便性出发。提供菜单式的技术方案,会给我们自己的生产管理带来方便,但却减少了客户选择的自由度。"

      "从客户需求出发并不意味着要迎合客户的一切要求,没有人能够比我们自己更懂得我们的产品和服务,一个顾问型销售应该是引导客户需求而不是被客户所引导。如果企业自身管理一团混乱,又何谈为客户服务呢?如果我们不从现在开始集中精力打造我们在产品上的话语权,如何进行大规模生产?如果不破除小作坊手工设计的模式,彩虹如何做大做强?"王德军显然经过长久考虑,说出了他更深一层的担忧。

      "做大做强当然是一个很美妙的理想,但是没有眼前的客户支持,没有现在的市场支持,没有了生存下去的基础,又何谈做大做强?"张滔也不甘示弱。

      听着两人你来我往的争论,刘祺林一直坐在旁边没有插话。他知道这两个人都是极聪明的人,所说的每句话都入情入理,无懈可击。他想得更深远的问题,不是张滔眼前的一笔合同,或是王德军提的一个方案到底谁是谁非,而是最根本的彩虹下一步发展战略方向的问题。如果把"技术开发"比作歌唱,把"服务客户"比作舞蹈,彩虹要面对的问题是,到底走"歌伴舞"的路线还是走"舞伴歌"的路线呢?

      刘祺林陷入了沉思。他把自己一个人关在会议室里,会议室的门久久没有打开*6*8*6*8 

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