宾宝:买来的"时尚"


在投资了上海的女装企业伊芙心悦(EVENY)后,IDGVC又把3000万美元投给了广东的一家服装企业——宾宝(Benbo)服饰。

      这家总部位于广州的公司从代理起家,但"为他人做嫁衣"的经历已经让董事长佘旭锦觉得有些"不过瘾","宾宝"便是其尝试自主品牌的开始。2004年,宾宝正式创立。

      与服装行业"新模式"的玩家PPG和ITAT不同,宾宝遵循着传统的路径。投资方IDGVC对它的商业模式没有太多点评,但认为,"宾宝成熟的管理团队和稳定的经营方式"是其投资的原因。

      在有着24年服装行业经验的佘旭锦看来,这个行当没有快捷的成功模式。2005年,宾宝的营业额达到1亿元,2006年达到2亿元,2007年为3.5亿元。2008年,宾宝的目标销售额是"6个亿左右",并计划在三年内上市。

      "代理"升级

      1984年佘旭锦在香港读服装设计,毕业后进入一家美资制衣公司工作,从见习管理人员到成为公司的CEO,"每年都升一级"。

      在"学习"了整整十年后,佘旭锦怀揣着积累的资金开始做服装代理,创办了香港金信兴集团,并相继拿下猛龙(LAWMAN)、马狮龙(MACHELLENE)、佛罗伦(FORNARI)、掂(THEME)、班尼路(BALENO)、佐丹奴(GIORDANO)、堡狮龙(BOSSINI)、艾斯普利特(ESPRIT)、G2000、U2等品牌的代理,最多时运作16个品牌。

      但同时,佘旭锦也在寻觅一条能"对冲"代理风险的路子。

      在佘旭锦看来,从代理起家的优势在于对渠道的把握能力和控制能力,而且在零售渠道和加盟商的选择上,能积累大量的资源。但是,代理的瓶颈也逐渐显现出来。

      由于进入这个行业较早,大量空白的市场等待金信兴集团去开拓。但是,"一些品牌的规模做到一定的时候,市场也开拓得较好的时候,这个时候合同到期了。"让佘旭锦头疼的是,这些公司往往会把一些做得比较好的市场拿回去,再把还没开拓的市场留给他做。

      周而复始,佘旭锦的危机感开始显现。"这样做,我们公司没有安全感,利润也没有保障。"迷惘之下,佘旭锦在2002年去了趟欧洲做调研,他当时希望解决的困惑是,"究竟是继续做代理,还是引进欧洲的一些品牌进来,自己重新设计?"

      而最终选定Benbo则颇有戏剧性。在德国,佘旭锦发现了一家有趣的设计公司。这家公司的模式是,请很多的设计师,每个设计师都可以创出一些各具风格的品牌,产权属于公司。这家公司可以把这些品牌的知识产权卖给其他经营者,也可以做服装批发。在众多品牌中,佘旭锦发现了Benbo。"我的英文名叫Ben,Benbo让我很有亲切感。而且,服装的风格我也是蛮喜欢的。"于是,佘旭锦花了6万美元买断这个品牌。

      2002年,宾宝在国内开设{dy}间品牌专卖店,2004年,广东宾宝服饰有限公司成立,负责Benbo品牌在中国区域的产品研发、生产、市场拓展及品牌推广。

      到欧洲去购买时尚品牌,从"销售代理"升级至"自主品牌",在中国服装业,宾宝的转型之路颇为典型。

      "省代+连锁+联营"模式

      先从男装做起的宾宝,2007年开始延长产品线,涉足女装。佘旭锦表示,Benbo的风格与来自丹麦的品牌JACK&JONES相似,"但我们比他们价位要低一点"。

      佘旭锦认为,宾宝的生存之道就是快速拓展,增加开店数量,占领渠道。但如果主攻一级城市,无论是资金和精力上,宾宝都面临极大挑战,因此他把拓展的重心放在了二级市场。

      合作模式上,宾宝分为省级代理、连锁及联营三种。省级模式即规划出相应的区域给当地的优质经销商。"经销商不会管理没问题,有市场渠道、资源就可以了"。佘旭锦表示,公司可以输出管理团队或者协助管理。

      此外,连锁加盟也是宾宝较为看重的一块。"现在的加盟商一般都有两家到10家门店",对于这种加盟客户,"{zh0}是夫妻双方都在做这项事业。如果请职业经理人,我们反而不会批"。佘旭锦的理念是,"亲力亲为效益{zg},对问题处理最快"。

      第三种模式则是和一些有物业的业主合作。"一般是和拥有店铺,但没时间去管理的业主合作。业主享受分红,我们甚至给他一定的保底利益。"

      在资源的辅助上,宾宝除了会相应提供资金支持,也会提供调研意见。例如某代理商想做某个省的代理时,宾宝会建议在哪些城市做联营,哪些城市做连锁,"我们会为其分析利弊,但最终做决定的还是代理商。"

      宾宝如今也有自营的专卖店,大约在70家左右。通过各种方式,如今的宾宝已拥有专卖店250家。2008年,其计划是拓展至350家左右。

      管理"升级"

      在佘旭锦看来,宾宝的核心竞争力在于对市场的把握,"市场研究非常重要"。

      在宾宝,对VIP客户的回馈是营销的"大头"。至今,宾宝积累了约6万个VIP客户,每年,这些客户在生日时都会收到"回赠服装券","至少在其消费额的20%左右"。此外,这些客户会有新品试穿,并把试穿了一个月的服装回寄,佘旭锦就会观察这些衣服是否走样,面料有何变化。不仅如此,这些消费者还会把周围朋友的意见反馈回来,让宾宝及时调整策略。

      在市场开拓、渠道建设、消费者维护逐渐成型后,宾宝如今面对的问题,主要还是从一家以代理为主转向自营企业的过程中面对的管理挑战。

      当初做代理的阶段,"公司架构很简单",只分为营运部门和渠道部门。但是开始做自营品牌的时候,公司的架构变得"庞大"起来,佘旭锦一直在摸索适合宾宝的管理模式。

      佘旭锦曾花了很长的时间对ITAT模式做了深入的调查和研究,关于后台的支持,团队的管理如何跟上如此快速扩张的步伐。

      让佘旭锦感触良深的是,有时一个问题在企业内部走流程,就要走一个xx。这样太不利于快速发展的中型企业。因此在宾宝内部,有关联的部门,其负责人都会在一定时间交换位置。"这样能减少企业部门之间的内耗。"

      在用人方面,佘旭锦强调,宾宝并不是家族企业,"我从来不用亲戚朋友"。在他看来,小企业靠人做事,中型企业靠制度,大企业靠理念和文化去影响。对于快速发展中的宾宝,佘旭锦认为现在正是完善制度和建立企业文化的时候。

      最早发掘出这家公司的IDGVC项目经理何昊表示,在商业模式上,宾宝算不上很独特。但这个团队的能力、公司的企业文化,让IDG相信这家公司能走得更快更稳。