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国家开发银行外包实践思考 [转贴 2010-02-14 10:49:25] 删除...

国家开发银行外包实践思考

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　国家开发银行是国内{zd0}政策性银行，也是全世界{zd0}的开发性金融机构。开发银行有一个理念：做最擅长的（核心竞争力），其余的外包。开发银行的xx业务、IT服务、后勤服务都进行了外包，2005年和2006年两次获得商业部颁发的“杰出外包战略方案实施贡献奖”。
一、金融外包是提升开发银行核心竞争力的重要途径
国家开发银行于1994年成立，刚成立没有分行，只有总行，当时所有的xx业务都外包，主要是外包给建行、中行、工行。在1999年的时候国家开发银行有了分支机构，xx业务由外包转为自主操作，但还是有很大比例通过外包，特别是新型的xx业务还是通过外包的方式委托给其他的商业银行。
IT外包也是在很大程度上支持了国家开发银行的业务发展。J.P.摩根公司通过对美国商业银行的电子化发展研究，提出了银行信息技术的三层M框架理论，即：M1层，指计算机系统的硬件、系统软件、工具软件、网络设施和其他银行使用的专用机具；M2层，主要由应用软件和人机接口组成；M3层，主要包括业务流程重组、策略规划、应用系统集成和现有应用系统的管理和维护。M1层和M2层{lx1}所带来的效益远低于M3层。国家开发银行为了提升银行核心竞争力，形成竞争优势的{zj0}选择是：将非核心业务（M1、M2层）外包，集中精力将有限资源放在M3层建设上。国家开发银行具体运作是：由中国电信承担全行的网络通信基础设施和运行维护；由中国惠普承担全行计算机服务、防病毒管理服务、服务器服务、总行机房7*24小时值班服务、关键系统监控平台服务、桌面系统软件管理服务及防垃圾邮件系统建设等；由神州数码承担主要业务系统开发和运行维护；由GDS公司承担灾备中心建设与运维，包括同城和异地的灾备中心和数据中心。国家开发银行IT开发人员占全行总人数的0.75%，全部在总行，分行并无专职的IT人员。
xx外包、IT外包、后勤外包在支撑开发银行的业务运作过程中发挥的作用是非常巨大的。开发银行每个员工现在管理的xx是5亿，每个员工年均的税前利润是1000万元人民币，我们通过外包干好了自己的主营业务带来了更多的利润。
二、外包业务的改进和展望
过去我们比较强调国家开发银行的IT业务能够外包就外包，但是我们现在逐渐认识到不是所有的东西都能外包，不能外包的也不能外包。国家开发银行要有自己的IT实力，要确定合理的外包范围，要重视外包风险的防范。
根据国家开发银行这几年的外包经验，我们发现IT外包主要存在两个问题： {dy}，国家开发银行现在有四个外包战略合作伙伴，还有好多家外包公司，带来的问题是各个外包商各自为政，他们给国家开发银行提供的服务缺乏协调性。第二，外包人员更换频繁，外包队伍不稳定，影响了服务质量。
基于这些问题，我们提出，要合理确定外包范围，防范外包风险。一是服务商选择的风险，如果选择不好合作伙伴，很难把IT外包的水平提上去，因为你不可能频繁地更替外包服务伙伴。二是服务商依赖风险。三是质量控制风险。四是信息资产安全风险，也就是要确定合理的外包范围，什么东西能外包，什么不能外包。
我们正在采取一些有效措施健全外包机制，提高IT外包管理水平：一是对IT进行了重新的规划。建立规划实施办公室，解决外包服务缺乏协同性与整体性的问题。我们以后上新的IT服务项目都要通过这个办公室来分析技术方面是否规范，业务方面是否符合国家开发银行的要求，也就是保证IT建设的系统性。二是建立“一站式”服务。在战略合作伙伴里面挑一家条件比较好、实力比较强的外包公司牵头提供“一站式”服务，以此解决协调性的问题。三是建立IT应用开发平台。软件、硬件、网络方面都要在一定程度引入竞争机制，这样有利于提高外包服务水平，使外包商给我们提供的价格更为合理。四是建立电子采购平台。国家开发银行现在桌面系统、笔记本电脑、服务器都不是自己采购，都是租赁的。租赁来了以后，提供给了外包商。为了给国家开发银行提供更好的支持，我们准备引入竞争机制，建立一个采购平台，让更多的公司参与竞争，提高外包管理的水平。五是完善外包服务合同条款。我们将强化信息安全，执行人民银行、银监会的有关规定，外包服务人员进入关键岗位要进行资格审查，调离的时候也要按照规定进行审查。

(作者系国家开发银行营运中心副主任)

来源：金融时报

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