客户至上PK技术至上
2003年初,华为内部最为"重头"的大事远远不是"思科事件",而是一封源于上一年8月公司给总监级以上干部下达的<降薪倡议书>,倡议书下达后的半年里,华为再次以"运动"的方式在公司高管中传递"降薪"的动因和价值观:"自愿降薪只是大家理解压力传递的一种形式。最重要的是各级干部要认清责任,点燃内心之火,鼓舞必胜信心。"
2002年末,<华为的冬天>发布一年多后,华为遭遇了创业15年以来首次业绩下滑,公司合同销售额从上年的255亿下降至221亿元,利润更是从上一年的52亿元大幅减至12亿元。
2003年春节过后,华为人力资源部收到公司总监级以上干部自愿降薪10%的454份申请书,经审核后,华为批复了其中的362人。彼时,华为公司目前的副总裁洪天峰曾在内部讲话中谈到"总监级以上干部自愿降薪,并不能在多大程度上改善公司的财务状况,我想,其深层次的意义在于,体现了公司各级管理者在当前的行业环境下对公司面临的困难的一种认知态度,表达出我们中高层管理者与公司同舟共济、共渡难关的信心和决心。"
同一时期,比自愿降薪谈得更多、更广泛的则是号召广大员工"提高人均效益"。华为内部统计,按2001年全球各大电信巨头的销售额统计,华为当年的人均销售收入与跨国公司相差3.5倍以上,在公司业绩与利润同时遭受行业不景气冲击的时候,提高人均效益成为华为2002年前后最为重要的管理目标。
2005年10月,任正非在广东省政府一次沟通会上谈到华为自2002年确立的公司愿景、使命和战略时,他认为,经历了2000年前后IT泡沫之后"世界将来不会缺少高科技,缺少的是自然资源,这也许会成为真理",任说,华为成功的经验在于"我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话,'新三年,旧三年,缝缝补补又三年'来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能,而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。因此,当IT泡沫疯狂的时候,全球的主要通信设备制造厂家放弃了对现有的交换机的研究开发,而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时,我公司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。不幸的是全世界的运营商在IT泡沫破灭后,都是与中国电信的观点一致,不再盲目追求新技术,而更多地考虑网络的优化与建设成本,结果我公司在传统交换机供应量上,成了世界{dy}。"
华为在IT的泡沫中准确地抓住了"上帝之手"。而泡沫经济破灭后,西方公司对过去技术{lx1}的战略产生怀疑,同时财务亦陷入紧张而不得不大量裁员,此间,华为"却坚信NGN一定会取代传统的交换机的,只不过这是一个漫长的过程,在NGN上也一直加大投入往前冲,下一代交换机我们又赶上他们,进入了世界前列。"任正非说,至2005年底,华为传统交换机占全球份额16%,而下一代交换机则占到世界总量的28%。
在这个一向以"技术"取胜的行当里,任坚守着商人的传统法则:"从企业活下去的根本来看,企业要有利润,但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的,股东是要给回报的,天底下惟一给华为钱的,只有客户。我们不为客户服务,还能为谁服务?"从此"客户是我们生存的惟一理由"成为华为价值观{dy}条。
2002年,经历了IT泡沫,谨慎前行的华为明确了公司的与西方公司"技术至上"相悖竞争策略:"质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求",并从而加速了公司对管理流程、人均效益的再造——一方面,流程再造加速了华为对客户的快速反应能力,另一方面,追求人均效益使华为在拥有中国本土的低成本优势同时得以继续挤压成本空间。
此间,据华为内部不公开的统计数据显示,大约2000名中层在公司的流程再造,以及追求人均效益的运动中或降职或出走。
"我们保持变革,就是要建立以客户为中心,以生存为底线。"彼时,华为已经意识到,通讯行业实际仍是投资类市场,网络使用周期大都在10-20年之间,那几年的全球电信业疯狂追逐3G等前技术前沿的作法,最终还将会在利润与经营目标的驱动下回归理性,技术的升级其最终目标依然是"网络增值"。
无限接近成本与效益的极限
2005年1月,孙亚芳代表华为公司1999-2004年董事会向持股员工代表汇报<董事会工作报告>时总结说,本届董事会任职期间,华为经历了行业从高涨-泡沫-衰退-复苏的最艰难时期,华为的逆势成长归功于"我们抓住了泡沫时期的发展机会,公司高层也洞察了IT业繁荣背后的萧条,未雨绸缪开始调整华为的商业模式和人力资源政策。"
此五年间,华为保持了公司销售额年均复合增长率30%以上的增长,尤其是后三年,华为迅速摆脱2002年业绩下降的低谷,销售收入从2002年175亿元三年内升至2005年的453亿元,海外销售额突破总体销售的58%。
似乎是春风扑面——深圳坂田华为基地,从2005年开始,每天从全国各地接送新员工至公司总部接受培训的大巴穿行不息,思科一役之后,华为已经从一个2万人的中型公司快速向5万人、2008年前达到7万人的大型公司迈进——华为进入了高速膨胀期。
然而,对固执坐拥"灰色思想"的任正非而言,也许永远看不到"春暧花开"的到来,即便是在公司销售额正在冲刺2008年100亿美元大关的当口上。
2006年,华为度过18岁,步入成年,在2001年发布了那篇xx的<华为的冬天>5年后,任正非近期针对公司员工胡新宇"过劳死事件"发布题为<天道酬勤>的讲话时说:"我们用了十余年时间,终于在2005年,销售收入首次突破了50亿美元,但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里,业界几次大兼并:爱立信兼并马可尼,阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并,一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息,直一直腰板,拍打拍打身上的泥土,没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……"
与此同时,另外一篇名为<现在还不是华为的好时光>的文章亦向员工唱衰太平盛世:"很多人认为现在是华为的好时光。市场捷报频传,新员工不断加入,上上下下都洋溢着一股喜庆的气氛。这种喜庆的气氛直接反映在我们的宽松的费用习惯上——现在是不是华为的好时光呢?是不是如夏花灿烂的好时节呢?{jd1}不是。在电信行业热热闹闹、风风光光的后面,是残酷的冰冷的现实。"华为人士透露,该文章出自与任正非一起创业至今的员老纪平。
纪平一再提醒公司员工,正如华为前几年所预知的那样"电信业正在变穷"。根据咨询公司的报告,全球电信设备市场虽然保持了6%左右的增长,但电信设备的价格呈快速下滑的趋势。从2004年到2005年,GSM和CDMA用户价格平均每年下滑44%和43%,宽带接入平均每年下滑29%!
如全球汽车行业一样,由成本竞争直接推动的行业重组将华为前几年辛苦缩小的差距再一次拉远:"美国这两年产生了大量的电信运营业并购案例,其根本原因就在于大家都很难活下去,毛利率太低,需要通过并购来节省成本,形成更大规模的采购同盟,实现{zd0}限度降低采购成本。运营商的并购和同盟,使电信供应商感到了更大的生存压力。"
而华为的危机在于,如果说在IT泡沫时期,华为最早地意识到成本控制与快速反应结合的竞争策略的话,电信业的"前辈"们近年已经顺应时势地调转了公司战略,以重组整合的方式加速进入成本竞争的电信时代中。"电信设备业越来越趋向于一个以成本为主导的行业,高科技特点越来越名不副实。传统产品价格固然是一泻千里,甚至像WCDMA新贵也同样是直线下降。"纪平说。
华为今年在竞争监测中注意到,一家在接入与光网络设备上与华为竞争的跨国公司近年通过向低成本国家转移和低成本架构设计等措施,使相关设备的成本两年内下降了60%;而另一家国际{dj1}设备公司在2005年财务盈利虽然达到了32亿美元,但"在2005年员工人数增长的情况下(新增5000人左右),该公司在销售和管理方面的支出还略低于2004年同期"。
华为受到来自内外部环境的压力显而易见:2001年,华为销售收入为197亿元,净利润高达52亿元,而2005年销售收入达到453亿,净利润却只有30多亿。
正在向一个"{sjj}电信企业"迈进和华为面临双重的压力:经历了2006年电信业重组浪潮之后华为与一级阵营的厂商距离再次被拉大——截止去年的数据,华为与规模排在{dy}的诺基亚+西门子的规模差距为1:9,与规模相对较低的北电距离约为1:2;除此以外,经过历年流程再造以及人力资源变革的华为目前与跨国公司的人均效率差已经从4年前的1:3.5提高到1:2.6,在规模快速扩张的同时华为还要有效地解决成本失控的潜在难题。今年以来,华为内部提出人均效率需要平均每年提升15%以上的目标。
拉宾式的"土地换和平"?
华为遭遇真正的极限了吗?
"我是拉宾的学生。"任正非不止一次地调侃越来越恶劣的竞争环境,"与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。"任说,"我们的友商就是摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电、西门子、NEC和爱立信……我们把竞争对手都称为友商,我们的沟通合作是很好的。我们要向拉宾学习,以土地换和平,企业之间进行分工合作,优势互补。"
任正非重申的逻辑是,2000年IT泡沫破灭以后,通讯行业的发展未来几年年增长不会超过4%,此消彼长,"华为要快速增长,就意味着要从友商手里夺取份额,这就会直接威胁到友商的生存和发展,就可能在国际市场上到处树敌",而华为认为,最明智的作法是"宁愿放弃一些市场、一些利益,也要与友商合作,成为伙伴,和友商共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。"这中间最为人所知的是,与3COM及西门子分别就低端数据业务、TD-SCDMA两项业务建立的合资公司——华为3COM,鼎桥通信。
然而,正如处于待价而沽的华为3COM悬案一样,在愈发惨烈的通讯行业而言,互为竞争对手的厂商间任何一次合作都是暧昧的。
而已经步入成年的华为不仅在公司管理架构、人力资源的变革中,还是公司业务架构的重新设计中,都在力图打造一个更有效率、更能集中优势资源的产业链条。
记者通过华为内部以及工商资源查阅获悉,从2003年开始,华为陆续剥离子业务,这中间,除了华为3COM、鼎桥通信两家合资公司外,华为还先后将原"华为技术有限公司"主体分拆出一家芯片研发公司"海思半导体"、以生产研发通讯终端产品为主的"华为移动",和一家以生产通讯设备外围配件为主的"安捷信电气"。
华为技术、海思半导体、安捷信电气、华为移动皆在"华为投资控股有限公司"旗下,其中华为技术、海思半导体、安捷信电气的股权方式皆为任正非占股1%,其余99%为"华为投资控股"控制。
华为内部人士分析,华为的意图与业务主体架构已经越来越清晰:未来华为技术、海思半导体、华为移动将构成华为的核心业务,对以上三家公司,华为将以一向的"压强原则"投以最为优势的资源,而华为3COM、鼎桥通信、安捷信电气被列入相对边缘的业务领域,其使命,一方面为缓解竞争,"以土地换和平",另一方面其运作模式将会转向资本层面,路径仿若2001年华为以7.5亿美金售予爱默生的子公司安圣电器。
2005年初,孙亚芳在董事会报告对未来大势做出了"全球宏观环境非常有利于华为的发展"结论,她认为"西方国家包括欧美日的网络因为泡沫经济破灭而停滞的网络改造与建设,已经迫在眉睫,他们为了效益而降低设备采购和运营成本,寻求持续的业务支撑能力,这就给我们提供了机会——"
华为2008年的目标是销售收入达到100亿美元,合同订货额达到150亿美元。任正非在内部曾经强调,电信行业已经从技术竞争转向了资源的竞争,这包括研发资源、人力资源的竞争,而更为重要的是客户资源的竞争,而华为的一切变革都将顺应客户的选择。
