美国人萨拉·邦焦尔尼在《离开中国制造的这一年》一书中描述了没有“中国制造”的烦恼，“孩子们眼巴巴地看着‘鳄鱼医生’、充气游泳池、塑料光剑，掰着手指头盼望这一年早点过去，他们就可以尽情地买中国的玩具了。”
在全球化的推动下，全球贸易的规模一年比一年在扩大，“中国制造”参与的贸易份额越来越超乎世界的想象。1978年世界贸易总量仅为1.7万亿美元，2006年这一数字为14.38万亿美元。贸易量的扩大使得中国和西方、西方和西方各国之间的贸易摩擦不断，尤其是2001年中国加入WTO后，国外不断有人开始妖魔化“中国制造”，甚至不问青红皂白全盘质疑。尤其是去年夏天以来，中国的食品和产品安全更激化了包括美国公众在内的西方国家的担忧情绪。
有人问，为什么世界市场上到处是中国货？不言而喻，这就是经济全球化的结果。但在以平常心态对待“中国制造”风波的同时，我们冷静思考后发现，时至今日我们应该关注的并不是中国制造了多少，而是中国在制造什么，在这个经济全球化时代，“中国制造”的价值标签意味着什么？
刚刚走过的2007年，是世界经济冷热与喜忧各参半的一年，但我们也惊喜地发现中国经济在保持稳健持续发展的同时，“中国制造”的运行有几个显著特征值得我们关注：高速增长；业态革命时代到来；虚拟经济繁荣；基础性产业发展神速；全球化趋势进一步加快。
有机构分析认为，2007年中国经济的年度关键词可以概括为“业态创新”、“中国制造”、 “金融生产力”、“生态文明”、“社会成本”、“收入增加”。
寻着这些关键词的价值轨迹，我们对2007年中国经济的发展脉络和热点亮点进行全面的梳理后发现，“Made in china”正展现出新的亮点：
业态创新打造了行业{gj}集群，央企整体上市催生了新国企，金融创新也成为经济运行的新发动机，重装备业总体走强，能源、资源领跑资本市场，绿色产业迅速提升，“嫦娥奔月”助推中国航空业，食品、餐饮升级换代提速，服装、纺织由数量扩张迈向品牌打造，网络经济爆发新活力，汽车行业升幅创造世界奇迹等。
但是这些热点、亮点并不能代表中国制造的全部，也并非中国制造的全部真相。
各项资源成本上升，中国制造显发展隐忧
上游材料价格大幅上涨，企业产能仍在盲目扩张，市场竞争日趋激烈，海外反倾销紧锣密鼓，人民币持续升值，企业管理成本居高不下，宏观调控愈加从紧，再加上来自商业连锁渠道的利润与市场双重打压以及物价上涨和内需不振等种种因素，中国制造企业经历了极其不平凡的2007年。但回头看，中国制造的隐忧也在显现，而且在与西方发达国家在公司全球化领域相比，中国制造的资源危机日渐加重。
劳动力成本，民工荒，蓝领技师匮乏
每年春节前后见诸报章最吸引眼球的是江浙、珠三角等地发生的“民工荒”，如今这些区域性的问题已经在沿海地区和中部中心城市蔓延开来。当地不少企业由于大部分工厂工人待遇不高、人员流动大，导致到了用工旺季招不到合适的工人，甚至连机器开不起来。人力资源的紧张导致企业制造成本增加，引起了政府主管部门和许多企业的重视，特别是技术工人的紧缺使很多劳动密集型企业束手无策，甚至在上海、青岛、广州、苏州等地出现了某些制造业的蓝领技工年薪达到10万元以上的现象。由于劳动力的频繁流动，紧急培训上岗很容易造成产品装配质量的不稳定等不利影响，这无形之中也增加了企业的制造成本。
原材料价格大幅攀升，制造成本增加
能源和原材料威胁日甚，企业支付成本不断攀高。进入2007年以来，油价一路“高歌猛进”，2007年底突破了100美元/桶，再加上美国次级债的危机影响，世界经济一片惊恐，中国等新兴工业国家感觉到前所未有的压力。能源等基础材料价格持续上涨，对中国相关企业形成了巨大的制造成本压力，这在一定程度上削弱了企业发展的竞争力。
土地资源的紧缺
土地和环保问题上紧企业成本弦，这几年国家对房地产、钢铁、能源等行业采取了持续的严控政策，中国企业高耗能等行业扩张受到限制，土地成本大幅攀升。而且由于国家采取了新的农业政策，对违法违规占用农田给予了严厉打击，使得靠“圈地”增值、囤富发展的企业遭受致命打击。
环保成本增大
这些年来，国家对环保问题的治理和重视，环保手续审批的严格也无形中大大增加了企业的运营成本。在投产的项目中，企业为环保支付的成本也呈逐年上升趋势。
战略视野进窄门，核心技术受制于人
中国经济的腾飞和世界市场边界的开阔为中国制造提供了快速发展的机会和广大的市场。许多企业在时代的机遇中呈现出成倍增长，并通过规模经济取得了高额利润。众多的暴利机遇引诱许多企业实行多元化发展并取得了巨额回报。但也有很多企业在平衡短期或长期的战略时，迷失了自我，有的甚至只是投机取巧、急功近利。
而实际上，在中国制造陷于困境或者发展乏力的时候，在战略迷失、执行迷茫、竞争力丧失的阵痛期，当众多中国企业的高管与中层频繁发生人事震荡或出走的时候，企业面临的已经就是黄色信号灯了，这时我们如不去主动放慢发展速度，不去主动战略转型以适应市场生存环境的变化，其结果可想而知。
第三世界国家制造业崛起
自20世纪80年代以来，欧美发达国家的人工成本不断增加、利润逐渐减少等原因，难以在国内生存下去，因此转而向海外开拓新的生产加工基地。由于这种产业转移，使得中国制造工业发展迅速，中国大陆成为世界制造业转移的集中地。
而如今，中国制造业也面临着“交棒”的危险：2007年，世界制造业已经呈现向越南、印度、巴基斯坦等劳动力或土地资源等成本更低廉的国家转移的趋势。居安思危，如何在中国的产业优势丧失之前及早树立起国际化的品牌，是历史赋予中国制造业{lx}品牌的重任。
核心技术与整体创新匮乏
中国制造的产业价值链一直是中间大、两头小；而在国外企业的增值比率中，营销占到30%，研发占到40%，采购占5%，制造只占10%，分销占5%，服务占10%，这也是中国制造业的核心技术缺乏和产品核心竞争力低下的主要原因。我们不少企业已经满足于这个10%，言外之意：没有这10%，我们连生存都成问题。思路决定出路，这也是中国制造业难以持久地赢下去的{zd0}困惑。
如我国手机出口均价现在不足85美元，核心技术和自主品牌的缺乏导致企业利润的下降。经过多年市场经济的洗礼，中国企业认识了市场也认识了竞争。但由于自主创新能力薄弱，中国制造处在世界产业价值链低端环节，在国际竞争中往往显得被动。我国95％的光纤制造设备、80％以上的集成电路芯片制造设备全部依赖进口。资料显示，国内企业不得不将每部手机售价的20％、计算机售价的30％、数控机床售价的20％到40％支付给国外专利持有者，专利技术和世界标准的缺失让中国制造处处受制于人。
企业实施管理体制创新，才能获取持续发展的动力。中国制造业的创新是群体行为，而不是个体行为，对经济增长起决定性作用的是制度性的因素，而非技术性的因素，有效率的经济组织才是经济增长的关键。当然，我们应该看到，中国企业的商业模式创新也必不可少，因为产品与技术创新必须服务于商业模式，真正的竞争优势来源于产品技术与商业模式的融合。
自主创新能力薄弱、具有自主知识产权的核心技术匮乏，已成为制约中国企业发展的瓶颈。自主创新非不能而在于不为，中国企业应积极参与其中，加强自主创新，才能真正成就具有全球竞争力的企业。
中国制造品牌危机与声誉管理缺失
在盘点2007年中国制造业危机时，我们发现中国企业对品牌声誉的管理尚存在很大差距，这必然导致中国制造在危机面前缺乏应对与化解能力。
笔者一直认为，在企业可能想加以量化并记入资产负债表的所有无形资产中，最有价值、最微妙、同时也是最难确定的一项就是品牌声誉。
或许，这是为什么很多中国企业高管们一直没有认真对待企业声誉问题的原因。虽然这个问题似乎很大，同时又很虚。但是相反，那些注重声誉管理的企业，会将风险作为一个持续性问题来管理，它们不会等到灾难来袭的时候才重新考虑自己的所作所为。
如饮品集团Diageo每月都会编写董事会报告，其中包括一份针对当前所有声誉风险的评估。良好的声誉会为你赢得更多的“拥戴者”，而不是“毁谤者”。
也正如贝恩战略咨询公司的弗雷德·赖克赫德所言，声誉是一个预测企业未来能否成功的很好指标。
因此在危机面前，中国企业一定要避免扮演自我毁灭品牌声誉的“小丑”角色。
危机管理机制不健全，信息披露制度差，在危机突然爆发的瞬间，很多企业并不知道如何应对，不知道该告诉社会公众些什么，不清楚如何控制危机的蔓延，任由危机蔓延使公众变得恐惧起来，原本也许不大的危机，因为批露和处理的不及时、不周密、不得力从而使危机越走越深。如2007年含铅玩具风波的当事企业广东佛山利达老板绝望xx，而在轮胎风波中当事企业杭州中策却度过了最艰难的时刻，这从中可以看出中国企业对企业声誉管理的真正差距。
不可否认，企业经营或销售时投入了大量的广告或促销资源，就是为了打造在顾客消费中的{sx}品牌形象，塑造品牌的知名度和美誉度。但企业每天的经营和市场活动不可能xx保证没有风险或危机发生，如果没有系统的公关与应对策略与机制，危机可以轻而易举地把企业的形象毁到极点，把平时做的大量正面宣传一笔勾销。因此加强对中国制造企业的声誉管理也迫在眉睫，也必将成为中国企业走向世界市场的必修课。
中国制造未来机会在专注
我们现在是不是被“世界工厂”的美誉迷失了？我们是不是还沉浸在中国经济超常增长的喜悦中？中国制造业虽然已从做OEM订单中学习到了宝贵的经验，在电子、家电、汽车等行业也崭露出类似的发展趋势，让跨国企业感到这种威胁与追逐正在提升中国制造的内涵。
可以预见的是，中国制造业在尝尽了苦头，走多了弯路，摘去笼罩在眼前的光环，经历过无数次失败后，必将找到持续赢下去的秘笈——那就是合作、价值与共赢。这是中国制造未来机会的关键价值点所在。
只有善于合作、深入合作，才能不断锻造我们的核心竞争力；只有创造价值，企业才能增加自身的造血功能，源源不断地获取充足的新鲜血液；只有着眼于未来，让价值链上的每一个元素、每一个分子获得增长与满足，真正肩负起企业的国家使命，企业才能真正随机应变，健康地生存、发展下去。
中国制造未来的机会不是投机，而是专注的价值。
完成从中国制造到中国创造的跨越
中国制造要赢得未来，摆脱发展中的经营困局，除了继续秉承“制造业的根本在于做好产品”，重要的是要尽快摆脱核心技术的“短腿走路”，投资专注于技术研发，借力打力，提升产品的附加值和品牌溢价能力。除此之外，更要学会抢占xx，走可持续发展之路，用口碑和价值来还原中国制造业，从而使“世界工厂”向“价值磁场”转变而变得名副其实。
中国企业的重点是在今后很长的时间内解决好战略转型的问题，解决好持续增长的问题，因为从“中国制造”到“中国创造”需要漫长艰难的路要走。
“中国制造”虽然已初步赢得了{sjj}舞台，但中国市场已经是国内竞争国际化、国际竞争国内化、世界是平的的趋势。
“中国创造”要从根本上改变许多中国企业目前的短期战略，改变“中国产品在世界面前的低价形象”。“中国创造”这个品牌需要所有中国人的努力，“中国创造”必将对世界制造产生重大深远的意义和影响，从而真正让“中国创造”成为全球产品价值链的核心所在。
对于每一个企业发展来说，不是怎么持续掠夺资源，也不是如何超常规跳跃式发展，更不是如何把对手挤垮惟我独尊，而是如何真正提升企业的核心竞争力、使企业实现可持续稳定地增长，如何差异化竞争、如何满足更多的顾客、如何坚持科学的发展观、如何竞合共赢，等等。我们欣喜地看到，华为、联想、海尔们正在让世界惊讶，正在让“中国创造”、核心技术走向世界的各个角落。
从无序竞争到健康竞合，应该是中国制造业追求的境界，以前的游兵散勇、作坊生产、窝里争斗、互吐口水、互相打压等不应该成为中国企业的主流，也是世界市场所不齿和唾弃的。
市场竞争的高级阶段应该是竞合，大家在合作中共赢，彼此补缺，互相促进，携手并肩推动整个中国企业的健康、持续发展。这就需要各个工厂、连锁商达成共识，互相谅解，共同为社会、为顾客创造价值。
那么，究竟什么才是中国制造和中国创造的价值标签，只有身处世界市场竞争语境中的中国企业拥有了产品、技术、战略、文化、品牌等综合竞争力后，才能作出最响亮的回答。
在思考中国制造的推动力、影响力、责任、创新时，那么，什么是真正的中国制造？谁才能挑起中国制造的脊梁？
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世界拉链大王YKK的创新与集成之道
YKK集团创始于1934年，是目前世界{zd0}的拉链生产企业，2006年公司营业额达57亿美元。创始人吉田忠雄出身卑微，但雄心勃勃，从事过许多行业。他与拉链结缘是十分偶然的，他所在的陶器贸易公司因1933年世界经济危机的影响而倒闭，当时公司仓库里有一批货物是拉链，吉田将所有的拉链买下，建立了YKK的前身3S商会，从此开始了YKK专业生产和销售拉链的企业发展历程。纵观YKK七十年发展历史，有两个关键因素值得中国制造业学习：
工艺创新再创新
拉链行业的技术水平主要体现在专用拉链制造设备的研发上，最终产品档次的高低和行业的竞争也主要取决于专用设备的技术水平。全球拉链巨头YKK之所以能长期垄断中xx拉链市场，一个重要的因素是其专用制造设备几乎全部自主开发且严格保密。
在YKK历史中，1947年发生的一件小事对其发展产生了很大的影响。一个美国商人找到吉田忠雄的办公室，提出想看看吉田公司的产品，吉田忠雄拿出公司{zh0}的拉链报价9美分一条。而美国商人提供的拉链无论是性能还是设计都远远超过吉田的产品，价格是7美分40条！此事对吉田的冲击十分巨大，他在回忆当时的情形时说：“我们根本就没有谈判的余地，冷汗从我的全身冒了出来。”当时，日本出产的拉链是以很原始的生产方式用手工做出来的，工艺十分落后。吉田心里很明白，如果美国的产品进入日本市场，包括自己的公司在内，整个日本拉链产业都将崩溃。“未来将不再是手艺高的匠人的天下，而是靠精良机器制胜的时代。”但是，进口一台美国链牙机要3、4万美元，单靠一家小企业无法承受，吉田在业界倡议建立一家共同经营的公司，一起出钱买下进口的机器，没人响应。吉田下决心花了1200万日元从美国进口了4台全自动链牙机，而当时吉田公司的资本金才500万日元。机械运转高速，性能精良，全厂员工都为之倾倒。
如果吉田就此止步，就不会有今天的YKK。吉田忠雄当场作出进一步的决定，“我要请日本{dy}流的日立精密机械厂，根据我的改良图纸，制造出100台更好的机器。”他立即邀请日立精机董事长清三郎商谈，决定在3年内研制出来，分批交付使用。终于100台新型高速链条机，以及许多锐意改进的新机种在新工厂投入使用，其中三三型拉链机，每分钟4000转，12分钟的生产量相当于旧机种{yt}8小时的工作量。YKK公司从1953年开始实施设备自制战略，除特殊情况以外，公司拉链和铝型材的制造设备{bfb}是由YKK的黑部工厂制造的。在该工厂中，有一半人在技术研究部和制造本公司设备的设备部工作。早在八十年代初设备部工厂已有2000台工作母机，其中16台坐标镗床，100套加工中心等高价值的高精密加工设备，都是购自世界各地的{yl}产品。这些设备制造车间每年生产10000台（300种）YKK公司自行研制的拉链与铝型材制造设备，供给国内外本公司所属工厂使用，一律不出售。
从YKK的经验我们可以看到，只有实现了生产工艺、设备的再创新，企业才真正具有了自己的核心竞争力，否则，再先进的设备也会被淘汰。特别是世界上许多产业巨头往往利用自己购买实力的优势，与设备公司签订条约，要求设备公司以远高于自己的价格出售给其他竞争对手，增加竞争对手的成本。我们以高价购买的设备刚投入使用，对方的设备已经升级了。
资源集成再集成
按照现在许多流行的发展战略理论，中小企业应该走“小而专”、“小而精”的路子。但是现实竞争中，由于大型企业采用灵活了“小批量、大生产”的生产组织方式，反而形成了“大而专、大而精”的竞争力，小企业想分得一杯羹并不容易，一味强调“专”和“精”会使企业处于“吃不饱、饿不死”的尴尬境地。此时，发展企业的集成能力就能重要。
拉链行业的生产工序较长，生产工艺涉及纺织、化工、模具、电镀等多个行业。吉田在每个环节都投入大量的精力，建立了丹钢厂、铝合金厂、纺织厂，每个工厂的规格都是{dy}流的，每个环节相互促进，不断创新，终于形成了鼎足之势的基本经营体制：通过发斯宁事业集团（主营拉链产品）和建材事业集团（主营铝制门窗）、以及支持这两大事业能够顺畅生产的工机事业集团，来开展全球性事业经营。
特别值得一提的是建材事业集团，铝合金的开发是由于铜价暴涨作为新型拉链材料开始的。当时，为探寻如何研制铝合金的答案，吉田在美国观看了福特汽车厂6秒钟出一辆汽车的传送带式的流水线，在欧美考察了众多的精密机械厂和合金厂，他把每天的考察心得，记在小本子上，或用照相机拍下来，当晚无论多累，也要写成文章寄回日本。考察回国后，他将有关铝合金考察结果、个人的建议，悉数交给合作融洽的日立制作所，在他日以继夜的督促下，冶金专家通力合作，终于将适用于拉链的铝合金研制成功。1956年，他设立了五十六S工厂，专门生产铝合金原料及拉链零件。吉田综合了企业在铝合金生产与拉链加工上的优势，开发了隐形铝合金拉链，使得YKK拉链在美国市场后来居上，为YKK的国际化发展奠定了基础。
60年代初，吉田发现日本建材市场上出现一种新产品——铝门窗，认为这种产品很有前途，而自己又掌握有色金属轧制的基本技术，决定进入这一产品市场。由于YKK具有研制生产设备的能力，一方面不断开发出新的铝门窗产品，另一方面随市场的扩大迅速增加生产能力，使YKK在这一新的领域发展迅猛。进入70年代，YKK在日本的铝门窗市场上已超过众多老手成为{dy}，2006年铝门窗销售额占集团的60%，成为YKK的支柱产业。
声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也。当竞争的要素都明白展现的时候，决定企业前途的就是企业家集成的艺术。
