戴尔2.0式反攻
[转贴 2009-12-27 09:51:56]
戴尔2.0式反攻
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"戴尔正在经历一个重大的变革过程,我们将其称为戴尔2.0。"1月26日,在商务部投资促进事务局牵头主办的一次对话活动上,戴尔首席执行官凯文·罗林斯表示,需要再造戴尔。
凯文·罗林斯表示,戴尔的业务模式还有进一步改造的空间,比如需要找到新的产品供应商、新的合作伙伴、新的渠道销售模式、新的商业价值来源,以及在网络时代全新的与客户打交道的方式。
戴尔2.0核心
"过去,我们大部分零部件采购都来自美国,而现在42%的零部件采购在中国进行。"罗林斯表示,戴尔2007年计划在华采购至少180亿美元(约合1400亿元)的配件,"这本身就是戴尔2.0的一个重大变化"。
戴尔中国区总裁刘俊岭则补充表示,戴尔去年在华采购额已达179亿美元,比2005年的157亿增长14%,罗林斯所提出的180亿美元较为保守,实际采购金额"肯定要超过这个数字"。
"除了不断加大的本土采购份额,戴尔生产模式的改变也是2.0的重要组成部分。"罗林斯指出,以前戴尔采购不同零部件后,都是在自己的工厂进行组装,现在则是有许多本土的供应商为戴尔做分装,戴尔工厂要进行的只是{zh1}的总装环节。
"在消费类市场,我们已有50%的业务来自在线销售,未来网络互动销售将成为戴尔2.0的核心部分。"罗林斯强调,目前戴尔正在寻求一些新的销售方式,可能是通过互联网,也可能是通过建立实体客户体验中心。
罗林斯以近期推出的Dell Connect服务举例说明戴尔2.0概念,以前客户购买戴尔电脑后,若碰到技术问题只能是致电戴尔客服或者送修,而有了Dell Connect服务,技术人员就可以通过网络远程联入用户电脑,从而提供远程实时维修,客户则可以全程监督问题的解决过程。
"目前Dell Connect还只是提供在线维修服务,未来通过实时的网络空间,大量的数字娱乐内容将会通过Dell网络直接销售给顾客。"罗林斯说。
罗林斯进一步透露,戴尔目前在美国正与Discovery合作推广一项家庭教育计划。提供购买戴尔PC的家庭一项协助儿童做功课的线上服务,戴尔网络将直接销售Discovery{dj2}互动节目内容,这也正是戴尔2.0计划中由PC硬件销售者变身为线上内容直销商的一部分尝试。
北京大学教授海闻表示,戴尔的企业核心竞争力,就在于其高效率的供应链管理模式。尽管目前"戴尔模式"遭遇了诸如本土化、PC市场消费化等冲击,但戴尔所进行的2.0改造,则正是在针对性地解决问题。
网上的戴尔
海闻表示,传统供应链管理模式与全新互联网2.0概念如果能有机结合,戴尔下一步或许就不再只是一家传统意义上的电脑公司,透过其强大的直销优势与互联网结合,戴尔未来的主要竞争对手可能不再是惠普、联想等,而是Best Buy、沃尔玛或Amazon等线上、线下超大型经销渠道企业。
事实上,戴尔正在紧锣密鼓进行的2.0革新,也正是由其{zj1}核心竞争优势的渠道所着手的。
进入2007年1月,戴尔美国网站(Dell.com)的游戏主页正式上线,除了戴尔自有品牌的游戏商品,戴尔还大肆开卖次世代游戏产品包括PS3、Wii、Xbox 360等畅销游戏机,并且还销售相关游戏周边产品,例如特制游戏键盘、游戏遥控器与扩充音响等,全面抢攻游戏市场商机。
此外,值得注意的是,戴尔网站目前除销售自有品牌的LCD TV外,还同时销售索尼PDP和夏普LCD TV,以及爱普生、佳能、利盟、施乐等品牌的打印机。在消费类产品部分,戴尔网站上数码相机、摄像机的选择包括佳能、索尼、宾德、奥林巴斯、松下、JVC;MP3则有微软、索尼、创新、iRiver、Sandisk等;另外,最近当红的GPS导航设备,包括Palm的PDA、Garmin的便携导航仪,在戴尔网络销售平台上也都可买到。
"在对营收成长有正面帮助、与PC业务不冲突的前提下,销售PC商品的同时,充分发挥戴尔网络销售平台的实力,直销其他品牌的消费类商品。"罗林斯表示,运用过去累积的直销电子商务平台经验,戴尔将开始大力销售自有品牌PC产品及周边以外的产品,以推动戴尔往消费类市场迈进一大步。
"预计戴尔的全面性渠道布局,将有可能掀起游戏、3C通路、PC产业的连锁性革命。"对于戴尔的2.0变化,IDC中国计算机系统研究部高级分析师王吉平指出,尽管戴尔已连续两季让出全球PC市场宝座给惠普,但将公司名称去掉"Computer"的戴尔,无疑正在借助其强大的直销平台在更为广阔的3C市场展开反攻。
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"戴尔正在经历一个重大的变革过程,我们将其称为戴尔2.0。"1月26日,在商务部投资促进事务局牵头主办的一次对话活动上,戴尔首席执行官凯文·罗林斯表示,需要再造戴尔。
凯文·罗林斯表示,戴尔的业务模式还有进一步改造的空间,比如需要找到新的产品供应商、新的合作伙伴、新的渠道销售模式、新的商业价值来源,以及在网络时代全新的与客户打交道的方式。
戴尔2.0核心
"过去,我们大部分零部件采购都来自美国,而现在42%的零部件采购在中国进行。"罗林斯表示,戴尔2007年计划在华采购至少180亿美元(约合1400亿元)的配件,"这本身就是戴尔2.0的一个重大变化"。
戴尔中国区总裁刘俊岭则补充表示,戴尔去年在华采购额已达179亿美元,比2005年的157亿增长14%,罗林斯所提出的180亿美元较为保守,实际采购金额"肯定要超过这个数字"。
"除了不断加大的本土采购份额,戴尔生产模式的改变也是2.0的重要组成部分。"罗林斯指出,以前戴尔采购不同零部件后,都是在自己的工厂进行组装,现在则是有许多本土的供应商为戴尔做分装,戴尔工厂要进行的只是{zh1}的总装环节。
"在消费类市场,我们已有50%的业务来自在线销售,未来网络互动销售将成为戴尔2.0的核心部分。"罗林斯强调,目前戴尔正在寻求一些新的销售方式,可能是通过互联网,也可能是通过建立实体客户体验中心。
罗林斯以近期推出的Dell Connect服务举例说明戴尔2.0概念,以前客户购买戴尔电脑后,若碰到技术问题只能是致电戴尔客服或者送修,而有了Dell Connect服务,技术人员就可以通过网络远程联入用户电脑,从而提供远程实时维修,客户则可以全程监督问题的解决过程。
"目前Dell Connect还只是提供在线维修服务,未来通过实时的网络空间,大量的数字娱乐内容将会通过Dell网络直接销售给顾客。"罗林斯说。
罗林斯进一步透露,戴尔目前在美国正与Discovery合作推广一项家庭教育计划。提供购买戴尔PC的家庭一项协助儿童做功课的线上服务,戴尔网络将直接销售Discovery{dj2}互动节目内容,这也正是戴尔2.0计划中由PC硬件销售者变身为线上内容直销商的一部分尝试。
北京大学教授海闻表示,戴尔的企业核心竞争力,就在于其高效率的供应链管理模式。尽管目前"戴尔模式"遭遇了诸如本土化、PC市场消费化等冲击,但戴尔所进行的2.0改造,则正是在针对性地解决问题。
网上的戴尔
海闻表示,传统供应链管理模式与全新互联网2.0概念如果能有机结合,戴尔下一步或许就不再只是一家传统意义上的电脑公司,透过其强大的直销优势与互联网结合,戴尔未来的主要竞争对手可能不再是惠普、联想等,而是Best Buy、沃尔玛或Amazon等线上、线下超大型经销渠道企业。
事实上,戴尔正在紧锣密鼓进行的2.0革新,也正是由其{zj1}核心竞争优势的渠道所着手的。
进入2007年1月,戴尔美国网站(Dell.com)的游戏主页正式上线,除了戴尔自有品牌的游戏商品,戴尔还大肆开卖次世代游戏产品包括PS3、Wii、Xbox 360等畅销游戏机,并且还销售相关游戏周边产品,例如特制游戏键盘、游戏遥控器与扩充音响等,全面抢攻游戏市场商机。
此外,值得注意的是,戴尔网站目前除销售自有品牌的LCD TV外,还同时销售索尼PDP和夏普LCD TV,以及爱普生、佳能、利盟、施乐等品牌的打印机。在消费类产品部分,戴尔网站上数码相机、摄像机的选择包括佳能、索尼、宾德、奥林巴斯、松下、JVC;MP3则有微软、索尼、创新、iRiver、Sandisk等;另外,最近当红的GPS导航设备,包括Palm的PDA、Garmin的便携导航仪,在戴尔网络销售平台上也都可买到。
"在对营收成长有正面帮助、与PC业务不冲突的前提下,销售PC商品的同时,充分发挥戴尔网络销售平台的实力,直销其他品牌的消费类商品。"罗林斯表示,运用过去累积的直销电子商务平台经验,戴尔将开始大力销售自有品牌PC产品及周边以外的产品,以推动戴尔往消费类市场迈进一大步。
"预计戴尔的全面性渠道布局,将有可能掀起游戏、3C通路、PC产业的连锁性革命。"对于戴尔的2.0变化,IDC中国计算机系统研究部高级分析师王吉平指出,尽管戴尔已连续两季让出全球PC市场宝座给惠普,但将公司名称去掉"Computer"的戴尔,无疑正在借助其强大的直销平台在更为广阔的3C市场展开反攻。
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