“MDI(二苯基甲烷二异氰酸酯系列产品缩写)的市场价格从2008年第二个季度开始缓慢下降，到了10月，干脆‘高台跳水’，这在历史上是没有过的事情。”进入2009年2月，新上任不久的[21.75 1.07%]聚氨酯股份公司(简称：烟台万华，代码：600309)CEO廖增太感觉到了一股寒气。MDI是生产聚氨酯的原料，也是这家化工公司的拳头产品。虽然地处二线城市，但烟台万华却挤进了聚氨酯行业“寡头俱乐部”，使中国成为继德、英、美、日之后第五个拥有MDI制造技术的国家。

烟台万华是烟台万华合成革集团有限公司(简称：万华合成革)旗下的一家股份制企业，从烟台合成革厂的一个车间演变而来，如今已成为一家主要从事聚氨酯及助剂、异氰酸酯(MDI)及衍生产品的开发、生产和销售的大型集团，烟台万华是集团里{wy}一家上市公司。

由于MDI在新材料领域的广泛应用，以及生产技术的高度垄断，依靠自主研发，烟台万华成为亚太地区{zd0}的MDI制造企业，销售收入和利润连续10年年均增长50%以上。

“过去10年烟台万华的增长太快了，也太好了，万华产能的增长正好吻合了中国经济快速发展的曲线。”廖增太说道，只不过他话留半句，正是由于连续10年高速增长，因而当云霄飞车停下来，眩晕之中有些迷失。

2008年正是万华股份成立10年来外部环境最为跌宕起伏、经营环境最为严酷的一年。国际石油价格在2008年度从高点的147美元/桶下跌到不足三分一，MDI原料市场主要原料苯胺价格从高点15700元/吨跌到不到5000元/吨；加之2009年拜耳 35 万吨、BASF 联恒装置24万吨在中国大陆的装置集中投产，MDI供求关系方式发生了质的转变，聚合MDI主流市场平均价格从{zg}点的24000元/吨左右下降到{zd1}点的12000元/吨， 纯MDI价格主流市场平均价格从{zg}点的25000元/吨左右下降到{zd1}点的16500元/吨。“{yt}一个价，你看着，却毫无办法。”

由于没有预测到原料价格的迅速下滑和市场需求的陡然萎缩，产品单一化，加上此前高价囤积的库存原料和产成品，以大宗产品为主的万华开始明白何谓艰难时事。烟台万华董事长丁建生将2008年与2002年的反倾销战，视为万华历史上两个最艰难的时期。

2008 年，烟台万华实现销售收入 77.04 亿元，比2007年减少 1.27%。与此同时，烟台万华出现自1998年成立至今首次利润下滑。而烟台万华有了一次难得的自省机会，学会如何备战增长拐点。

“全球经济的大环境，谁也违背不了，你的未来竞争潜力、竞争优势可能正是要通过经济危机积累起来。”丁建生说。

10年“新丁”路

被隔离在垄断技术的门槛之外，烟台万华“被迫”进行自主创新。作为万华科研的负责人，当时三十岁刚出头的丁建生有一个很有意思头衔：消化吸收科科长。

与大多数中国企业一样，在进入寡头俱乐部之前，烟台万华同样以“新丁”的身份熬过了10年的艰难生长之路。回顾过往，丁建生认为万华靠研发求生存的创业史有4个关键的节点：消化吸收、全面研发、股份制改造和反倾销自保。

上世纪70年代末期，万华合成革从日本引进合成革生产装置，配套带进来一套比较落后的间歇法工艺MDI生产装置，当时日本方面只告诉万华如何操作，却并没有交出核心技术，留下“钥匙工厂”。但接到“钥匙”后，万华发现，这台年产量一万吨的MDI装置每年只能生产五六千吨，而且运转也很不稳定，每隔一周多就要停运一次进行清理。清理的过程中还发生过爆炸事故，丁建生手上至今留有当年爆炸留下的伤疤。

不久后，装置开始停转，万华希望能够通过市场换技术的方式获得MDI核心技术，但根本行不通。 “我们去欧洲考察，远远地围着人家的装置看，往近处走一点就会被制止，按照国际准则，他们一喊我就不再靠近了，但是心里很不是滋味。”丁建生回忆道，而当外商在烟台万华的带领下完成中国市场调研之后，就一脚将万华踢开，独立建设MDI装置，根本不向万华传授核心技术。烟台万华开始认识到，真正有市场潜力的高技术产品是不可能通过引进来获得。

被隔离在垄断技术的门槛之外，烟台万华不得不“被迫”进行自主创新。作为万华科研的负责人，当时三十岁刚出头的丁建生有一个颇有趣的头衔——消化吸收科科长。他的工作，就是对不时“罢工”的洋设备“动手术”，边拆边修边琢磨，“跟机器睡在一起”。

6年后，进口来的MDI装置彻底瘫痪，完成“消化吸收”后的万华没有将其搁置一旁，而是进入了全面技术开发的阶段， “进行了一万多次试验，修改方案可以装满几卡车”，{zh1}突破了技术瓶颈，成为继德、英、美、日之后第5个拥有MDI核心技术的国家。

研发稍有突破，MDI年产量达到1.5万吨时，烟台万华意识到，受僵化的国有机制的限制，所有毕业生进入万华，都是挣45.5块钱的工资，位于烟台的万华根本无法吸引人才，于是，1998年12月20日，经过股份改造，烟台万华聚氨酯股份有限公司正式成立，丁建生担任董事长，两年后，万华股份在上海证券交易所挂牌交易。

公司上市后，本以为会松一口气的丁建生随即迎来了万华创业史上{zd0}的考验。2001年，美国IT泡沫破灭，股市大跌，随即而来的“9·11”更让欧美经济雪上加霜，需求的减少，使MDI在全球范围内产能过剩，为了消化多余库存，同时打压刚处于起步阶段的“搅局者”，化工巨头们选择将大量MDI倾销到中国市场。据中方调查，当时的倾销幅度已经达到了70%。

“我们当时的规模不到4万吨，差一点就死掉了。”丁建生回忆道。无奈之下，烟台万华选择向外贸部和经贸委分别提出反倾销申诉，申请立案调查。反倾销调查使得国外化工巨头有所收敛。在反倾销调查期间，丁建生四处奔走，最终选择在宁波建设年产16万吨MDI的制造基地，宁波基地立项后，烟台万华撤诉。这一系列颇具技巧的操作，后来被商务部做成了保护优质产业的经典案例。

宁波16万吨项目投产后，在高技术壁垒以及中国市场MDI需求每年17%增长的拉动下，烟台万华进入了连续10年的黄金增长期——收入、利润年增长率超过50%，进入全球MDI生产“寡头俱乐部”后的烟台万华所需要做的，就是不断的扩大产能，以满足市场的需求。

寡头设牌局

“寡头市场的特点就是博弈，不违反反垄断法的情况下，观察各家的行动，你出一张牌，看对方出什么牌，成熟的寡头之间的博弈都是理性的，他们要比较好地控制这个供求关系。”

在2007年接受财经作家吴晓波采访，被问及万华是否已经是一个成熟的寡头时，丁建生回答道，“我们认为，或者行业内已经认为，万华已经是寡头中的一员了。”

有了这一身份标签后，烟台万华开始国际化尝试。丁建生为烟台万华的国际化战略定了三条严律：{dy}，先市场、后制造；第二，自主培育渠道，不依靠中间商；第三，自主品牌。截至2009年，万华的产品进入了60余个国家，用于出口海外的MDI等核心产品，已经占到了烟台万华总产量的20%-25%。

“我们的国际化道路，首先从战略上，是非走不可，不走不行。中国是全球开放市场的组成部分，不是孤立的；行业中的欧美巨头都是全球化经营的，如果我们仅局限于中国，风险太大，一旦发生价格战，只有招架之功，无防守之力。”丁建生说。

事实上，烟台万华所处MDI生产行业，正是典型的数家厂商控制整个市场的寡头竞争：除烟台万华外，只有巴斯夫、拜耳、亨斯迈、陶氏、日本聚氨酯、三井、锦湖三井等7家公司拥有MDI核心生产技术。

在寡头市场上，每个厂商的产量和价格的变动都会对其他竞争对手以至整个行业的产量和价格产生举足轻重的影响。而每个寡头厂商在采取某项行动之前，首先要推测或掌握自己这一行动对其他厂商的影响以及其他厂商可能做出的反应，考虑到这些因素之后，才能采取最有利的行动。所以每个寡头厂商的利润都要受到行业中所有厂商的决策的相互作用的影响。

“寡头市场的特点就是博弈，不违反反垄断法的情况下，观察各家的行动，你出一张牌，看对方出什么牌，成熟的寡头之间的博弈都是理性的，他们要比较好地控制这个供求关系。”丁建生说。

万华将海外市场划分为欧洲区、美洲区、包括中东、俄罗斯、非洲等国在内的新兴市场区、东南亚区和亚太区。虽然全面出击，但各有侧重。在新兴市场，必须争取成为主流供应商；而在欧美市场，则要保证拥有稳固的，哪怕比较小的渠道和市场份额。其存在的价值，是将产品布局到全球，特别是在欧美日等竞争对手的主获利地区；通过制衡，来保证万华的主盈利区——中国市场的安全性能够在全球竞争中得到保证。

“制衡的结果就是降低了大规模价格战的可能性。毕竟在全球范围内，他的市场份额要比我高，所以一旦发动价格战，损失也会比我大。这就是制衡。”丁建生说。

在全球布子，提高行业影响力的同时，烟台万华逐步提高在国内市场的占有率。目前，万华产品的国内市场占有率在1/3左右，按照烟台万华的计划，在未来的两年里，这一比例将逐步提高到40%。

“竞争对手会通过观察你如何把握提高的节奏，来判断你是否成熟，是理性的，还是搅局者。”廖增太说。而这，正是典型的“寡头”式思维。

V字启示录

在核心产品生命周期的不同拐点，如何为发展定调，对于烟台万华管理层而言，并非xx没有考虑过的事。只是，“萝卜快了不洗泥”。

还在想着“如何提高市场份额”，不期然，2008年年中，此前的黄金增长，戛然中止。

“我们也开始重新思考，自己要走什么样的路，烟台万华到了要有所改变的时候。”廖增太说。晚丁建生一年毕业、加入万华的廖一直在负责生产建设，2008年，丁建生将烟台万华的日常管理交给廖增太，转而进入其母公司万华实业集团担任总经理一职，在丁看来，人的出身决定了他的管理风格，搞建设出身的廖，管理风格较之搞研发出身的自己“更为精细”。而用廖的话说，则是“丁是指方向的，我是拉车的”。

正如所有的产品都有其生命周期，MDI同样需要经历从高速发展期到成熟期，甚至衰退期的转变。在核心产品生命周期的不同拐点，如何为发展定调，对于烟台万华管理层而言，并非xx没有考虑过的事。只是，“萝卜快了不洗泥”。在高速增长的时候，大多数公司很难顾及内部的精细化管理。事实上，丁廖之间的交接班，本是为烟台万华寻找新业务增长点做铺垫。而突如其来的金融危机，则将“战拐点”提上议程。

2008年年底，万华在内部提出了全球化、差异化、精细化、低成本的“三化一低”的改革措施，在廖增太看来，“三化一低”的核心，就落在了“精细化”和“低成本”上，其中，又以“低成本”为重。为此，烟台万华上马了SAP的ERP系统。

“低成本”的{dy}刀，就切在了“管理费用”上。万华管理层提出，2009年的管理费用同比2008年必须下降20%，连续数年的高速增长，难免让万华内部出现了“花的人不心疼，管的人手软”的苗头。“万华这条毛巾从来没拧过，不像是冰箱企业，干毛巾都能拧出水来，万华是一碰就出水。”廖增太说。根据{zx1}的公告，万华2009年管理费用同比2008年已经下降了30%到40%。

通过技术创新来节约、分摊成本，是烟台万华低成本战略另一组成部分，丁建生算过这样一笔账，目前，万华MDI产量为每年50万吨以上，随着宁波二期工程的投产，将逐步达到90万吨左右，通过技术创新和管理优化，“平均每吨成本降低100块是xx可以做到的”，一年下来，就会为万华带来将近一个亿的纯利润。

在“节流”的同时，烟台万华开始寻找延长产业链条的“法门”，2009年4月，烟台万华的管理层专门拜访了[10.75 -1.65%]集团南京化学工业有限公司(下文称：南化)，与万华相比，南化的原料和产品都很普通，但产业链规划上的优势，使其依然保持着较好的利润。“吃干抹净，进来的是原料，出去的全是产品，而且尽量把产品的附加值做到{zg}。”丁建生不无羡慕地感慨道。

南化一行无疑刺激了靠研发起家的万华管理团队。烟台万华的原料几乎全部来自外部采购，而生产MDI产生的副产品则大多一次性排出或低价出售，将后续可能产生的利润全部交给了市场，这导致对核心产品的依赖。在MDI销售停滞时，这些问题逐一浮现出来。烟台万华开始改变战术，将更多的副产品转换为附加值更高的产品进行销售，例如此前直接出售的，现在则与合作企业一起，转换为附加值更高的PPC材料。“低成本的核心，还是要打造一个更合理的产业链，在每个链条上创造更大的价值。”廖增太说。

在烟台万华忙于“拧毛巾”与“垂直多元化”，以便应对一个相对较长的拐点期时，与大部分悲观的预期相反，MDI市场需求的复苏速度，超过了烟台万华管理层在2008年年报中作出的预估——国内需求在2009年可预见的时期内不会出现显著增长、短期内产能获得释放的压力非常大。

艰难的时光来得快，也去得快，2008年第四季度及2009年{dy}季度被抑制的对MDI的刚性需求在2009年第二、第三季度整体释放，国家“家电下乡”等政策也拉动了MDI下游市场。2009年第二季度后，烟台万华的生产线开始满负荷运转，销售额在短暂的触底后，出现了V形反弹。而根据东海证券预测，在未来4年内MDI无论全球还是国内，需求增速都大于供给增速，MDI价格将有望持续上涨，MDI行业将进入2-3年的景气周期。

那么，MDI市场需求增长从高速转向平稳的拐点会何时出现？

廖增太的回答是，2015年。换言之，在烟台万华看来，MDI的高速发展期至少还有10年。

“化工的生命周期比较长，不像在电子行业，数字照相机出来，原来胶卷照相机就失去了市场，从目前来看，世界上没有出现可以替代MDI的产品。”丁建生说。在较长的产品生命周期中，化工企业所要做的，就是在技术和制造能力的支持下，不断优化产品、降低成本，形成比较优势。

然而，硬币的另一面，是化工行业的产品培育期，长于其他行业。这使丁建生不得不“吃着碗里的，盯着盆里，看着锅里，想着地里长的”，在他看来，处于化工行业之中，一个公司对市场和战略的考虑，至少要考虑到十年以后。

两年前卸任万华股份CEO，担任万华实业总经理，丁建生所做的，就是“未雨绸缪”，从产业链的上下游多元化中，为烟台万华寻找“10年后”可能的机会。“万华要做的，不只是产品的多元化，还包括产业链相关，技术相关、市场相关的多元化。”