广东省、中山市香山衡器有限公司是一家有20多年历史、目前国内{zd0}的衡器生产厂商，同时也是世界上{zd0}的弹簧衡器制造商之一。主要生产各类电子秤、机械秤，率先引人“家用衡器”的概念，推出了家庭用“健康秤”、产品远销欧美，年产量300多万台，产值达1.5亿元，市场占有率已连续六年稳居全国同行业之首，目前拥有三个工厂，员工近千人。
在产品上，香山衡器公司以30个产品系列为核心，演变为3000多种不同规格型号的产品。产品种类还以每年15％的速度更新换代。企业坚持“以市场为中心，以科技为先导、以管理为基础”，注重开发创新，围绕市场和客户需求，强调管理增进企业竞争力。
突破管理的瓶颈
“企业的发展就像是跳高比赛一样，在最初你可以把标杆几十公分、几十公分地往上升，到了一定高度，每上一公分都很困难”，香山衡器公司的老总赵玉昆先生说，把“更快、更高、更强、更好”的奥林匹克运动精神引入企业，为的就是追求企业发展的效率和效果。当香山衡器厂从一个街道小厂发展到了世界xx衡器制造商之一，把基数攒大了，又要面临国际对手的竞争压力，再上新的高度，就不能仅靠加班加点，而要引入现代化的管理思想和管理手段。
正是基于这样一个朴素的理由，香山衡器一直在寻找一个优秀的企业管理工具，最终选择了K/3系统工业版。虽然香山衡器公司在生产上变型产品多，零部件工序多，生产类型及计划环境复杂，但金蝶K/3深切把握企业物流管理，在较短的时间里实施成功，为企业提供了很好的管理平台。
从物流管理入手
由于香山衡器公司从一个街区小厂成长而来，同时又在市场经济中取得成功，在业务和企业管理上具有鲜明的特色一一计算机的普及率不高，充分面向市场的同时，管理手段比较传统，所有管理的环节全部是手工操作，品名、编号不规范，人员整体素质、学历结构偏低，平均为初中水平。
在企业规模上，香山衡器是同行业{zd0}的企业，有两个分厂，涉及多工厂的业务处理；生产上，既有机械加工行业的依工艺原则布置的生产方式，又有电子行业的依产品原则布置的大批量流水线生产特征。生产工艺以设备为中心组织生产，以多品种小批量生产为主，辅以大批量生产。因此，在生产计划环境上，面向库存生产（MTS）、面向订单装配（ATO）、面向订单生产（MTO）、面向订单设计（ETO）四种类型并存。产品类型多，生产工序复杂，更新换代频繁，仅台秤就达 500多种，几乎每个月推出几十种新品。在销售上，有内销业务，又有外销业务，外销又有自营出口和通过外贸公司出口。公司经营上表现为注重市场需求和销售，不断开发出适应市场需求的产品，优化生产组织结构，降低库存和成本、缩短生产和采购周期、提高资金周转率；对库存、销售采购、主生产计划，以及他们相互之间的共享要求较为紧迫，需要对物料进行有效的监控，随时跟踪产品市场和物料市场的变化，公司的核心能力主要集中在供需链的管理上。
因此，对于香山衡器，管理的首要问题，就是需要从供需链着手，－步一个脚印地完善企业内部业务流程，逐步提高企业和管理人员的管理水平，从基本业务处理和财务处理开始，降低库存，缩短采购和生产周期，更好地开发、销售适合市场的产品。K/3工业版切合工业企业的经营特点，从供需链上为企业构筑数字化管理平台。系统采用C/S、B/S混合结构，选用NT平台、大型数据库，快速实施并取得显著效益。
管理理念和管理方式的飞跃
库存的管理一直是香山衡器厂的一个核心问题，也是一个头疼的问题，它直接影响到企业的采购和生产环节。以核心零件——弹簧为例，由于工序和规格非常多，对库存的核算相当困难。因为在生产过程中，缺乏准确的各级库存数据，为了保证生产的连续，除了仓库中的弹簧储备外，在很多生产环节中都保留一定量的库存。因此，在缺乏准确及时的数据支持的情况下，库存量远远大于实际需求，使企业成本上升，资金积压，周转率降低。从前对库存的核算都是通过人工进行的，在数据的准确率和实效性上得不到保障，因而库存积压的问题也很难得到解决。
通过K/3系统的仓库管理系统，使每一批物料的进出都能及时地录入到电脑中，物料的变动得到实时的反映。仓库统计报表由以前的每月－次提高到随时统计，库存数量由原来的每周一报提高到可随时查询，达到对库存信息的实时监控。另外，系统提供的库存分析功能，可自动对重要的物料进行分析，提供{zg}存量、{zd1}存量、安全存量分析和早期预警管理，从而通过对物料的动态实时控制，使得香山衡器公司的平均库存量降低了近50％，占压资金由原来的18万降低到了9万左右。
采购供应部门工作的改善也很明显。以前的管理相当混乱，比如经常会遇到的零件外加工的情况，由于缺乏迅捷有力的管理系统支持，供应部门经常不知道仓库的库存有多少，加工后的零件有多少没有回到仓库。现在通边K/3系统对管理进行了理顺，外面回来的货先到供应部，由供应部出具收料通知单，仓库凭单领货，供应部门{dy}时间就知道生产的完成情况等信息。
采购部的采购员胡小姐对这种变化深有感触，她说，从前每天都要跑仓库很多趟去问库存，有时还要亲自清点，货到了之后，还要打电话问仓库有没有入库。整天就奔忙在仓库和办公室之间，两只手接三个电话，非常辛苦忙乱。现在只需要在电脑前鼠标一点，当天的库存变动情况就已经掌握了。
真正的管理是感觉不到的，赵玉昆表示，企业管理软件给他们带来很大的方便。在应用K/3将管理提升了一个层次之后，“我们还要向企业管理全面数字化迈进”。言语间充满了信心。
讨论题：
1、你认为企业在成长的过程中应该注意什么的培养？为什么？
2、如何才能真正提高企业的竞争力？
3、该案例给你的启发是什么？
本篇文章的主角——宝供储运，是一家民营的中型储运企业，从1994年底成立到现在仅有4年多的历史。但在这4年多的成长过程中，它对应用信息技术的追求却贯穿始终，对不太了解储运行业的人来说，可能很难想象这类靠“搬东西、看仓库”赚钱的行业、特别是这么一个原本很小的民营企业，对信息技术的应用竟然会这么执著。甚至一些储运业的同行也不一定理解或者赞同宝供储运的这种“另类做法”。然而，这种“另类做法”不但是宝供储运业务连续翻番，资产几十倍增长的关键，同时也正是我们之所以今天选择了宝供储运，而不是像一年前那样找一家证券企业或者航空公司来讲述“IT味道”的原因。
刘武在1992年承包了广州的一个铁路货物转运站。那时这个小小的转运站在铁路货运方面已经开始小有名气，这主要就是因为它承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外，他的货运站也是当时{wy}一家能够提供24小时货运仓储服务企业。也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了一个对自己未来事业都将产生巨大影响的客户——宝洁公司（P&G）。
1994年的广东，国营储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且搞储存的仓库却又脏又乱，因而开始把目光投向了民营储运企业。
“被宝洁这样一个大客户看上，传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要一些什么，然后想办法去满足他。否则人家又何必来找你一个小公司呢？”到1994年的时候刘武注册成立了广州宝供储运有限公司。
宝供储运刚刚成立的时候规模很小，仓库和车队是租的，而且只有宝洁这么一家客户。铁路运输为宝洁节省了成本，但是铁路运输的特点就是环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，所以残损率也比较高。另外，宝洁还曾表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人来提货，而且一旦出现短少、破损，或者提货不及时等问题时，往往就会造成相互扯皮的现象。
在宝洁的启发下，刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且这样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。于是宝供储运成立后的两个月里，刘武一直都是在外面搞试点，并很快就在成都、上海、北京、广州设立了4个分公司。分公司的设立，比较好地解决了以上大部分问题。
由宝供承运的货物到达目的地后，将仍然是由受过专门统一培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“xxx”服务。
宝洁在仓库管理中一直推行GMP管理，为了让宝供储运的仓库符合他们的要求，宝洁就把这个GMP的概念和要求介绍给对方，然后来培训你，让你严格地按照它这一套东西来进行。这样无形当中就推动了刘武不断地去学习和思考，同时也就开启了刘武对信息技术的渴望。
1995年，也就是刘武的企业开始走上正规加速发展的时候，他突然朦朦胧胧地感觉到一种对信息技术的需求。
“当时我们只知道自己缺的是什么。那阵子我们的业务量发展很快，全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。我和运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照对方的要求在多少个钟头之内发运出去，到达目的地的时间，破损是不是在控制范围之内，有没有及时把货送到仓库去，签收情况又是怎么样等等。这实在是太麻烦，效率太低了。另外，我想通过数据分析来了解哪些方面还需要改进或者提高，但当时很难找到充足的数据，这样下去，时间长了非出事不可”。刘武讲起那时候的事仿佛仍然心有余悸。
宝供储运在发展到高速成长阶段的时候开始遇到了信息瓶径问题。一个单子刘武可以自己去跟踪，现在{yt}可能有上百张单子，这个问题靠人力已经是很难解决了。实际上，宝洁对这个问题的反映最是敏感。以前宝洁发现问题后，宝供马上就会去改进，可现在业务越来越大，宝供储运的反映速度却在明显下降。1996年宝洁连续几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而指出经他们统计，发现某地的到货时间不准时，破损率也有所上升。刘武一时摸不着头脑，因为从他和业务部了解到的情况来看并不存在这样的问题，可一看宝洁详细的数字化收货记录，顿时就傻了眼。原来有些分公司的人员利用“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报优，费很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。
这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还对整个物流各环节产生的信息非常关注。如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、雨季何时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。那么如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节，不也就可以“捎带手”地把信息告诉宝洁吗？这种服务应该是会很受客户欢迎的。此时刘武的思想正在贴近现代物流管理的概念。
实际上，为紧跟宝洁公司的要求，宝供储运已有了自己的“计算机室”，并于1996年建立了一套在DOS平台上用电话线连接的企业内部的“原始网络”。然而这套“原始网络”确实很不争气，比如总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；再加上操作复杂、稳定性差、长途电话成本高以及宝洁没有“接口”等等，效率实在太低。更关键的是，随着其他储运公司的进步和发展，宝供储运最主要的“财神”——宝洁公司、出于降低成本的考虑，结束了与宝供储运的铁路代理合同。
此事对刘武震动很大，他感到建立先进的企业信息系统已迫在眉睫，或者说“IT”规划和企业发展目标在这一点上实现了统一，于是公司在1997年底开始了系统分析的工作。
由于在实际操作中每笔货物都是不一样的，在这个标准流程中的任何一个环节有变化，都会衍生出一种新的流程。比如食品在仓储过程中有个批号问题，考虑到保质期要“先进先出”；再比如有些货物在运输过程中必须分开，不能同批搭配运输等等。这也是系统分析必须考虑到的。
也正是规划中的宝供信息系统建设的第二个阶段——报表自动生成。宝供信息系统建立后，客户是通过宝供在互联网上的一个网站为入口来了解自己的货物信息的，每个客户都会被分配一个密码，客户在输入密码后将可以看到自己几个月来（包括昨天）的所有货运和仓储数据。
但从各个分公司传回来的数据每日更新，数量相当大，这一方面让客户查起来很不方便，而且有些客户由于一些原因不能上网查询，比如有的外资公司根本就不上Internet，只是通过自己的局域网，甚至自己专线把各地的分公司连起来。在这一点上，宝供的想法跟客户就不一致了，虽然宝供把信息数据做出来了，但是客户并没有真正使用，这些企业就成了宝供储运客户服务中的“盲点”。
1998年8月，宝供储运的CIO唐友三开始做这方面的开发工作，10月基本完成。此时系统可以把原来的异地终端上的数据转化成为本地可查询的表格，不但内部查询起来比较方便，更关键的是，把这套系统提供给客户，还可以把有关客户所需要的信息数据集成在表格之中，客户不仅可以在网上查，宝供还可以把自己收集的数据用电子邮件推过去。这就比原来让客户自己上网查询更前进了一步，使上不了Internet的客户也可以坐在那里享受宝供的服务了。
自动报表系统完成后，受到了业务，质管、市场等部门的一致好评，而且从1999年2月以后，这套系统已经作为一个新的“卖点”，成了宝供储运市场推广的重点方向。
1998年11月，宝供在上海组织了一次物流研讨会，主要介绍了自己的这套自动报表系统。据说这一下子就吸引了好几个新客户，飞利浦就是其中{zd0}的一个。宝供的这套系统为飞利浦物流带来一个新的管理模式，促进了飞利浦本身的成品管理水平的提高。由于摆脱了过去的手工对帐，变成利用数据库、网络传递等计算机辅助手段实现数据的核对和整理，这显然为飞利浦的“供应链”体系补上了一段一直脱节的链条。
目前宝供储运的客户有80% 都是外资企业，显然企业管理规范程度的差异和对物流的理解差距是个主要的原因。企业避开了低层次的价格竞争战场，通过信息系统的建设把优势集中到客户服务和减少流通环节这一方面。所以虽然宝供的价格并不低，许多外企客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理。但遗憾的是，这种做法对国内企业效果实在有限。
宝供做到今天，已经从只有宝洁一个客户变成了拥有45个客户，从4个分公司变成了全国31个城市都设有运作点的公司。单从现在公司的业务管理来看，没有从1997年开始建立的信息系统就根本不可能正常运转。
从营运管理部统计的数字显示，目前宝供在运营指标方面也有了一定的提升。如以前从广州到北京要15天，现在只需要10天；在时间可靠性方面，原来能达到90%就不错了，可现在铁路运输已经提高到了95%，公路甚至可以达到99%以上。目前主要的操作全部由分公司完成，总公司业务部的12个人只负责监控，这在以前是不可想象的事情。
目前宝供的信息化建设正推向第三个阶段，也就是把信息系统的应用从原来的信息收集层次进一步推进到企业的经营层次。其中{dy}个要实现的，就是要把财务模块放到信息系统中去，管理物流业务中与费用相关的各种数据，以解决成本和利润的核算问题。
对储运企业来说，对成本的控制和成本核算是“运作精良”的首要条件。所以宝供现在要利用自己已经建立起来的信息系统，从各个环节提取响应的成本信息，汇总以后对每张单子的成本有一个准确的了解。今后宝供内部将形成受单→初步报价→估算成本→统计成本→再报价的流程，以实现对总成本的控制。
宝供对信息系统的应用潜力还远未被开发出来。如对数据的自动动态分析、自动提供{zy}化的调配方案，GPS（全球定位）系统的应用以及应用电子商务与客户供应链紧密地连接等等。
99年宝供准备注册成为一个资产1.3亿的集团公司。当然，单从资产和业务规模来看，宝供在短时间内还只能算是个中小企业，不过从信息时代的管理观念和超前意识上来看，宝供却似乎要比不少大企业更有“富贵像”。
讨论：
①通过本案例，你个人觉得企业成功的关键是什么？
②信息技术的价值是多少？
③本案例还给了你的什么启发？
如今的托运人在寻找运输供应商时，更多的是考虑成本和服务。LOF公司是一家建筑和汽车玻璃制造商，它所面临的挑战是要搬运和运输大量棘手的产品。LOF公司对顾客的服务承诺使其需要这样一种承运人，即既有竞争性价格，又能提供优越的物流服务。这些服务需求要求LOF公司去寻找有创新意识的承运人和势力强大的渠道伙伴。
在过去，LOF公司曾使用过多达534位承运人进行内向运输和外向运输。玻璃运输往往需要使用专用化设备，以使玻璃在运输过程中的损坏降到{zd1}程度。但如果使用专用化设备，由于LOF公司无法提供回程运输的产品，因此，承运人要么以竞争性低价揽取回程运输产品，要么LOF公司支付空载回程费用。
值得庆幸的是，LOF公司通过与两位承运人的联盟，解决了这个问题。所有内向和外向的零担装运货物全部安排给罗德威物流服务公司（Roadway Logistics Services，ROLS）承担。虽然ROLS公司负责与装运有关的所有日常事物、跟踪和支付，但它并不需要运输所有的货物。这种安排使LOF公司向其供应商提供免费电话号码，对所有内向的装运给予协作。这种“礼仪线路”（rite route）系统为内向和外向的装运都选择了{zd1}成本的运输方式和承运人。该系统己在300万美元的运费预算中减少了50万美元，并排除了7万件的书面工作。此外，凯斯物流公司（Cass Logistics）提供了第三方的付款服务，负责用电子手段处理所有账单信息。
尽管成本是LOF联盟所要考虑的一个因素，但在建筑玻璃的整车运输中依然存在着强烈的质量意识。Schneider National公司的专用化卡车营运需要经过18个月试运行，才获准成为LOF公司主要的整车承运人之一，Schneider National公司的总裁，唐·斯纳德（Don Schneider）声称，这是他所经历的最严格的资格审查之一。Schneider National公司与拖车制造商 Wabash National公司是合伙关系，他们对一种专业拖车申请了专利，专门用来运输LOF公司的玻璃。这种拖车是一种A字型设计，改变了标准的平板卡车结构，也排除了专用化设备所产生的问题，但不适合作其他货物的回程运输。在LOF公司、Schneider National公司，以及Wabash National公司之间的排他性安排，确保了所有的设备都可以为三方合伙人 所使用，任何一家公司都不会独自承担发展总量紊乱的风险或财产风险。由于这种独特的运输伙伴关系，使这三家公司都分别拥有各自在其行业中的竞争优势。
除技术方面外，LOF公司在其他方面也确定了非常高的服务期望和要求。LOF公司不是仅仅利用价格来刺激业务，而是致力于降低总成本。尽管LOF公司认识到它的合伙人在业务上必须要有充分的回报，但它认为超额的利润反而会损害合伙关系。LOF公司在所有的组织层次上保持着与其合伙人之间的广泛沟通，这有助于进一步了解合伙关系的价值和和状况。LOF公司认为，在这种合作关系的处理中，将会为顾客创造更大的价值。
讨论：
通过本案例，谈谈建立合作伙伴关系的重要性。
存货管理效率对企业的赢利有很大的影响，存货管理能力也直接确定了实现期望的服务水准所要求的存货水平。效率较高的存货管理还能增加销售收入。对于许多厂商来说，存货会占用他们很大一笔资金，所以改善存货绩效将大大加快现金流量和提高赢利率。要获得存货改善的绩效，存货经理必须做有关何时订货和订多少货的更为xx的决策。
要确定适当的再订货批量，存货经理作决策时必然会考虑到一系列相关的因素，其中包括销售流量、运输费率、存货储囤成本、折扣和批量等。但是即使给定了这些相关的考虑因素，有经验的存货经理也会感到难以确定{zj0}的补充订货批量和补给时间。因此，专家系统技术被应用于协助存货经理确定订货批量、订货时间，以及那些需要通过专家意见才能处理的特殊问题。专家系统旨在指导经理们通过评估过程提出所有应考虑的因素。
空军的存货管理部门使用了两个专家系统来提高存货绩效。“存货管理辅助系统”（Inventory Management Assistant，IMA）是为美国空军物流司令部设计的，它目前以916000种零件的存货支持世界范围的19000 架飞机的正常飞行。IMA的开发是为了协助没有经验的经理确认用于确定维修零件的存货补给需要的准确数据。具体地说，所有验证确认是要确保补给需要的补给数据必须是xx的。不正确的补给需要将导致订购错误的产品品种和数量，而所需的产品项目则处于缺货状态。IMA己使存货经理在处理正常问题的情况下提高效率8％~10%，在处理复杂问题的情况下提高效率 15%~18％。作为一种意外的收获，专家系统在测试阶段曾捕捉到一个价值60万美元的缺货项目误差。
IVAN（一种用于存货计划的专家系统）帮助存货经理制订制造微处理器产品的零件安全储备计划。该系统的目标是要通过减少零件在买主与生产工作区之间的物流传递中所花费的总时间，以及尽可能减少安全储备，以期{zd0}限度地缩减存货维持成本。具体地说，该系统对每一个产品提出的建议都是有关零件递送频率、制造程序设计以及安全储备需要等，考虑的因素诸如零件价值、储囤成本、生产计划和预计的前置时间。减少了传递途径中所花费的时间，将会改善顾客服务、缩短响应时间以及降低存货储囤成本。
存货管理中应用专家系统的例子还包括：（1）美国海军零售中心的一个至关重要的项目系统；（2）与Federal-Mogul的材料需求计划接口的辅助采购/存货决策系统；（3）收集和扫描零售数据误差的Infoscan系统。
讨论：
①通过本案例，谈谈你对存货管理的认识？
JC Penney公司位于俄亥俄州哥伦布的配送中心，每年要处理900万次订货，相当于每天25000张定单。该配送中心为264家地区零售店装运货物，无论是零售商还是直接消费者，保证做到48小时之内把货物送到所需的地点。哥伦布配送中心有200万平方米设施，雇用了1300名全日制员工，旺季时还有500名兼职雇员。JC Penney公司认为其真正的竞争优势在于优质的服务。管理部门认为，这种服务上的优势应归功于80年代中期该公司所采取的三项创新活动，即质量圈（Quality Circle）、xx至上以及激光技术。
1982年，JC Penney公司首光起动了质量圈活动，以期维持和改善服务水准。管理部门担心，质量月服务的想法会导致管理人员企图简单地花点钱来“解决问题，然而，代之以这些解决办法的，是经慎重考虑后提出的一系列小改革，解决了工作场所中存在的一些主要问题，其中包括工人们建议创建的中央工具库，用以提高工作效率和工具的可获得性。
第二项xx至上的创新活动旨在通过排除收取、提取和装运活动中存在的缺陷，以提高服务的xx性。因此，提供xx的顾客信息和完成订货承诺被视为头等大事。显然，在该层次上讲求服务的xx性，意味着该公司随时可以说出某个产品项目是否有现货，并且当有电话订货时，便可以告知对方何时送货上门。该公司需要提高的另一个xx性与在卖主处提取产品有关。为了确保产品在质量和数量上的正确，JC Penney公司针对每次装运中的某个项目，进行质量控制和实际点数检查。如果存在着差异，将对订货进行100％的检查。与此同时将对2.5％的装运进行审计。订贷承诺的完成需要把主要精力放在提高xx性上，为此该公司的配送中心经理罗杰.库克曼（Roger Kerkman）说道：“我们曾一直在犯错误，想在商品交付给顾客之前就能够进行xx的检查。”但问题是，在质量循环中是否已找到了解决办法，或者能够对该过程进行自动化。对此，库克曼感觉到：“只有依赖计算机，人们才有能力进行xx的检查。于是，该公司开始利用计算机系统进行协调，把订购商品转移到“转送提取（forward pick）”区域，以减少订货提取者的步行时间。
第三项创新活动是应用激光扫描技术，以99.9％的xx性来跟踪230000个存货单位（SKU）的存货。JC Penney公司最初在密尔沃基的配送中心是用手工来处理各种产品项目的储序和跟踪的，接着便开始用计算机键盘操作替代手工操作。这一举动使产品项目的xx性接近了80％。而扫描技术则被看作是既提高记录精度，又提高记录速度的手段。但是，刚开始启动扫描技术时的结果并不理想，因为一系列的扫描过程需要xx地读取每一个包装盒子上的信息。然而，在某些情况下，住住需要扫描四次才获得一次读取信息。看来，JC Penny公司需要一种系统，能够按每秒三次的速度，从任何角度读取各种包装尺寸的产品信息。于是，公司内部的系统支持小组优化了硬件和软件来满足这一目的。其结果是，该配送中心的四个扫描站耗资12000美元，削减了每个扫描站所需的16个键盘操作人员。
值得注意的是，“加重工作”的质量循环与“减轻工作”的技术应用之间，会产生一种有趣的尴尬境地。JC Penney 公司需要在引进扫描技术的同时，还要保持其既得利益和改进成果。然而，该公司在时机上的选择却是xx的，因为公司在大举扩展的同时将需要增加雇员。于是，该公司便告诉其雇员，技术进步将不会导致裁员。接下来，JC Penney 公司在其位于密苏里州的堪萨斯城、内华达州的雷诺以及康涅狄格州的曼彻斯特的其他三个配送中心里成功地实施了上述的质量创新活动，使他们能够连续24小时地为全国90%的地区提供服务。
讨论：
①通过本案例，谈谈你对新技术在提高公司管理方面的认识。
在80年代处，伴着“雀巢咖啡，味道好极了”，一句家喻户晓的广告语，雀巢公司开进了中国市场。到目前为止，雀巢公司已在中国的上海、双城、广州、天津、东莞、青岛开设了七家工厂，产品包括咖啡、冰淇淋、巧克力、宝露糖、奶粉、矿泉水。只要你留心，你会在食品店、超市，甚至小摊贩那里随处可见各式各样的雀巢公司产品。在每一个雀巢产品上都印有统一的雀巢标志，“一只母鸟正在温暖的鸟巢中哺育着两只小鸟”，这就是雀巢公司对所有顾客的承诺“我们所提供的产品是{zh0}、xxx的”。在雀巢公司内流传着这样一句话：“Quality is our most successful product”，质量是我们最成功的产品。的确，是高品质，高质量，才使雀巢公司稳居世界食品公司之首。
作为一名雀巢公司的员工，让我有机会了解世界{dy}的食品公司。我是96年5月加入天津雀巢公司的，当时正赶上宝露糖车间准备上马，公司一方面加紧安装全部由美国、德国、英国进口的设备，另一方面，对我们这些新加入的员工进行细致的培训，公司文化、管理制度、食品公司员工应有的特殊知识…….方方面面在我们这些员工心中留下很深的印象。从那时起，我们就知道质量比什么都重要。7月份，车间如期开工了，员工们走上各自的岗位，经过大家半个多月的努力，晶亮、雪白的宝露糖终于流下生产线了。在这期间公司上下集思广益完善管理制度，提高产品质量。{zh1}北京总部质检部门带着天津工厂生产的样品来到瑞士韦维市雀巢公司总部，经过总部的严格检测、化验……，一周后，天津工厂收到这样一份传真“感谢你们，生产出{yl}的产品，准予你们工厂正式投产”。听到这一消息，天津工厂员工xx兴奋，各方面积极筹备，准备正式大量生产。但有一环节出了问题，由德国进口的金属探测器，由于运输问题，9月中旬才能运到工厂，要知道我们所生产的每一产品都要经过金属探测器的检验，以确保产品中不含任何金属物质。
公司面临着巨大的压力，一方面英国已停止向中国出口宝露糖，另一方面，国内大量的定单已到公司。公司上层管理者经过周密的布置，从原材料、包装材料选购国内最知名的品牌，到在设备上进行金属、异物有可能落入产品的防范，决定7月28日正式生产。公司为满足市场需求，开足马力，24小时不断生产，销售非常好，看到一卷卷上面印有“天津雀巢公司生产”，看到一箱箱印有“中国制造”的宝露糖从我们生产线上下来，销售出去，作为一名雀巢员工，一个中国人，我们感到自豪。到了8月底，车间开工已一个月整，我们产品的质量已大大超过英国那家有12年宝露糖生产经验的产品质量，且我们的生产效率是他们当时用了2年的时间才做到的。公司称宝露车间是天津公司的一个“Baby”。
然而，9月10日，对天津工厂来说是一个不幸的日子，工厂接到了一份顾客投诉“一片宝露糖中夹有2mm长的铁丝”。公司为此严重事件马上做出反应，一方面组织技术人员查找铁丝的来历，另一方面经慎重考虑、计划，决定收回已发出到市场，但仍未销售到最终顾客手中的所有产品。同时，宝露车间停止生产，等待金属探测器安装到位。短短一周后，已有大大小小各式包装的9万箱产品被收回工厂（由于部分产品上市造成原包装的不存在），员工们走进仓库，将所有宝露糖逐一拆开成片，通过新安装的金属探测器，并重新包装，待所有产品检测后，共找到11片含有金属、异物的糖片。且技术部门已查明，铁丝是在原料——白砂糖中带来的。公司又马上同供货商取得联系，帮助他们采取措施，xx隐患，杜绝类似事件的发生。天津雀巢公司为此事件损失300万元，但同时也吸取了教训，更加完善了管理。同时这一事件给我们的主要客户也留下了很深的印象，他们更有信心向顾客推销雀巢产品，因为他们不再担心雀巢产品的质量问题。在以后，我们产品的销量持续上升，在市场上赢得了良好的声誉。而类似的投诉也再没有发生过。试想一下，如果雀巢公司当时没有停产，没有回收产品又会是什么样的结果，也许有人认为这是小题大做，才找出11片糖，而收回了9万箱产品，损失太大，那么反过来想雀巢公司之所以这样做，之所以能成为世界{dy}的食品公司靠的是什么，是质量。
现在当我们走在市场上，就会有新的发现，雀巢产品甚至雀巢公司的太阳伞，都印有一行醒目的红字“选品质，选雀巢”。
讨论题：
1、雀巢公司为什么收回9万箱产品，这样做值得吗？
2、通过本案例，你有何启发？
张闯是湖南大学内燃机专业研究生毕业，1986年由国家公派留学德国，学习企业管理。1988年学成回国之后，被派到一家国有大型内燃机制造企业任技术开发中心主任，主持一种新型柴油机的研制项目；另外，他还积极利用在国外搜集和掌握得各种先进的内燃机变频调速技术，用来改造国内较为落后的机械调速装置的内燃机及内燃机发电机组，因而迅速改进提高了老式内燃机及发电机组的整体技术水平，为他所在企业的传统产品技术找到了一条捷径。直到1992年初，新型柴油机的样机试车，改装变频调速装置的技术已经非常成熟，一切都可谓一帆风顺，成绩斐然。
1992年夏，张闯来到广东深圳，并在那里注册成立了一家内燃机技术研究所，成立研究所的初衷，还是想利用他已经掌握得先进的内燃机变频调速技术来改造国内用户较为落后的机械调速装置得内燃机以及内燃机发电机组。在他看来，只要掌握了先进的技术，xx可能以技术白手起家，就可以创出属于他自己的一番事业来。可是，一个老板外加几个干活的伙计的“小作坊”，就如市场狂潮中的一叶扁舟，毕竟不再是如同大型国企一般实力雄厚的“联合舰队”：从市场的分析调研、设备及配件的采购和供应，到企业的整体策划和宣传、售后服务等方面都是他们心有余而力不足的薄弱环节。
由于一套进口的内燃机变频调速装置连同其安装调试费用要达数万元，一套内燃机发电机组的投资更是几十万，甚至上百万元人民币，因此国内的大多数用户在技术改造的投入上都相当慎重和保守，他们宁愿安于现状，也不愿承担任何由于技术改造所带来的风险和责任。因而，张闯纵使搬出他在国内国外所学的“十八般武艺”，最终也没能说服一家用户，并让他们相信利用变频调速装置改造内燃机和内燃机发电机组的极大益处；况且开办研究所大量的前期资金投入都是张闯利用自己多年的积蓄和借债，由于长时间苦于没有得到用户的信任和投入，因此研究所很快就进入了低迷的“休克状态”，几个技术工人纷纷离去，由于资金来源和原单位的人事问题的困绕，没过多久，研究所就偃旗息鼓了。
但是张闯凭借着资历和自信，他又很快在深圳谋到了一个比较好的工作职位，待遇可观，收入颇丰。后来的几年，虽又几经变换工作，但大都是高职高薪的白领工作，因此生活也相对平静下来。
直到1996年，张闯在上海遇到了他在德国时的一个老朋友道廷根，在中国我们都习惯把他称为“老道”。此公既有德国人的严谨，也不乏中国式的精明，是德国的一家中型门窗企业的老板，其公司生产系列高级铝合金真空保温隔热门窗产品，在德国乃至及欧洲市场具有一定的影响力。在德国，80%以上的企业是像“老道”这样的私人中小型企业，但是由于德国这样的发达国家的建筑业不景气，对于其系列门窗产品的市场发展前景来说，“老道”并不很乐观。因此，他决定到中国这个全世界{zd0}的“建筑工地”来碰碰运气。在张闯的大力协调和帮助之下，“老道”很快在山东济南找到了合作伙伴，投资近100万德国马克和济南当地的一家xx乡镇企业集团合资成立了建筑制品公司，利用德国的先进生产技术和管理方法，在中国大陆生产符合德国产业标准的系列建筑门窗产品，其产品的市场定位在那些进入中国的德资企业和中德合资企业。顺理成章地张闯被“老道”任命为这家中德合资企业的德方代表，全面负责德方在中国的业务和利益。由于张闯的留学德国教育背景以及专业技术上的优势，实际上，他已经很快地成为了这家合资工厂技术和管理主要的决策者，被赋予了很大的权利，同时其收入和待遇也相当可观。
就如同德国制造的“奔驰”轿车一样，德国生产的系列门窗产品也是以其严谨的高品质、高价格著称于世。其每平方米造价在2000~4000元人民币之间，而国内流行的普通铝合金门窗产品的价格却只有每平方米200~300元人民币，可想而知，这种巨大的品质和价格上的差距显然超出了中国市场普通用户的承受能力。正如“老道”和张闯预测的市场定位一样，凭着“老道”在德国时的业务关系，工厂一开始就先后拿到了西门子（中国）公司总部、上海万德隆超市、北京钓鱼台国宾馆等几项大工程的定单，企业的运营和经济效益保持着良好的发展势头。但是当这些工程完成以后不久，工厂开始陷入了没有定单的困境。因为国内大量的基建用户，特别是大规模的房地产开发对于如此高品质、高价格的门窗产品可谓望尘莫及；而此时国内市场上的各种小型门窗工厂却遍地开花。他们以其简单的设备、低档的原材料和极具竞争力的低廉价格迅速占领市场。
毕竟门窗制造业不是什么高深莫测的高新技术产业，其技术附加值也相对比较低。门窗行业的发展靠的就是用户的范围广和用量数量大，而对于那些刚刚实现“居者有其屋”的普通中国百姓来说，门窗的基本功能就是遮风避雨，而根本不需要更多的奢望去真正体味高级铝合金真空保温隔热门窗所能带来的享受。可是，此时的“老道”和张闯却固执的认为，他们的产品{zfh}世界绿色节能的环保潮流，市场和用户定位是中国的“新贵阶层”以及外国公司的在华机构，他们并不想通过各种手段和途径来降低其产品的生产成本来改善企业所遇到的困境。为此，已经作为一个建筑师的我多次给他们以忠告：这是在现实的中国，必须在满足基本功能的前提下，取消门窗的大量附加功能，使用国内型材和门窗配件，利用德国先进的生产技术和管理模式，必须以较为低廉的生产成本和最为优质的品质来打败那些“小作坊”和“游击队”，集中占领国内普通用户以至小康阶层用户的市场。
可是“老道”和张闯等人一直抱着“好产品就要有好价格”观念不放手，只是等待着有钱的新贵们找上门来。加之市场开拓不力，工厂一直没有接到新的工程定单，原本可以轻松生产普通门窗产品的德国设备开始闲置、大量受过德国培训的技术工人也没有活儿干，各种日常费用居高不下，企业开始出现亏损。企业不赚钱，人人自危，各种矛盾和危机暴露出来，所以很快张闯就和“老道”分道扬镳，各奔前程。
如今张闯又在北京继续其打工生涯，而“老道”由于中国之行运气不佳，回德国去了。
讨论题：
1、尽管具有技术和管理的高学历的知识背景，但是近十年来创业经历却在表明：和很多人相比，张闯至今还不能算是一位成功人士。就两次创业经历，试分析其中的原因。
2、张闯一次在深圳，一次在济南两次重要的创业经历，虽然从事的行业不同，经历不同，但是两次创业却有异曲同工之处，试从IE角度，分析其创业失败的原因。
3、通过本案例，你有何启发？
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