2009 年2 月18 日起，沃尔玛联手好又多，宣布全国100 多家门店全面启动“省钱直降”促销活动。业内人士认为，一些小零售商和小品牌供货商将被挤出市场。无处不在的沃尔玛正威胁着国内许多零售和生产企业的安全。对此，他们该怎么办？

    当前，以沃尔玛为代表的巨头企业们凭借强大的经济规模和渗透能力，几乎影响着我们每个企业，给许多企业以严重的冲击。

    我们应该怎么办?

    巨人的弱点

    在这种新经济里,我们都面临着巨头企业们的有力竞争。巨头企业设定了游戏规则，我们只有选择如何与之共舞。

    以沃尔玛为代表的巨头企业凭借强大的竞争力，不断从竞争者抢走奶酪。研究人员发现沃尔玛平均每开设一家新店，就会有两家竞争的超市倒闭。但也有竞争者能在沃尔玛参与的行业里存活并发展，因为它们充分抓住了巨头企业的脆弱之处，它们坚信这些巨头企业无法占据整个市场，巨人们不能满足所有人的期望。例如，为了抓住战略重点，沃尔玛不得不割舍零售市场中很大一部分份额，将之拱手送给竞争者。沃尔玛集中精力服务于那些对价格敏感且购买普通消费品的购物者。但这不可能会对梅西百货的客户产生吸引力，因为这些客户期待的是在经典柜台那里试一下感兴趣的香水。当然，这也不会吸引那些只想在街区便利店里购买{zpy}产品的低收入者。

    沃尔玛销售本地产品的能力不足。在俄亥俄州克利夫兰高地，沃尔玛开设了一家店铺，销售标准的零售产品，但它的顾客群主要是非裔美国人和犹太人。由于该店铺缺乏非裔美国人所需的健康美容护理用品或适合犹太人吃的食品，店铺的销售很不理想。

    与其他的零售商相比，沃尔玛在下述方面明显不足，包括管理与单个顾客的关系、所选店址能否方便周边社区、能否给某一顾客群提供良好的购物体验，而不是让这些顾客在20万平方英尺的超级购物中心里不知所措。

    总之，由于巨头企业在战略上有所选择。集中于某些市场或固守某些优势，它们必然在某些领域处于薄弱位置，甚至会对某些产品、服务和市场说“不”，这会给竞争者留下空白点。

    所以，我们可以进行一些战略选择，来占领这些空白点。

    差异化

    在沃尔玛经济里，如果一个企业与巨人们展开直接竞争，几乎难以获胜。但自从沃尔玛这个的行业巨头说对某些产品，服务和战略说“不”后，给其竞争者留出很多机会。竞争者们可以有针对性地制订差异化战略，进入上述巨头们无法涉足的领域。我们可以考虑：

    采用微型零售战略。存储和销售更多的本地产品、xx零售产品，手工制品或者民族特色产品，如在西班牙裔社区中非常流行的尺寸更小的服装。

    提供超值服务。例如，给顾客定制产品，延长信用期限或知道并记住顾客的名字。许多家庭经营的小型企业都以提供超值服务方式制胜于市场。

    增加购物的便捷性。提供更近的购物环境，超越竞争对手的超级购物中心。沃尔格林药房所选地址都离社区很近。

    提供针对特定顾客群的细分产品和服务，比如xx品市场、少数民族市场等。

    细分地理位置。将店铺开设在精选的城市、郊区或者远郊中的市场，服务于有特定年龄或生活方式的顾客需。像阿尔迪和Dollar General等一元店常选址于靠近客流量大的蔬菜水果店附近，因为这可以抓住预算紧张的家庭顾客。

    改进顾客的店内体验。通过各种不同的展示、示范、装饰、布局和娱乐设施，提升顾客在店内的体验。

    进行更有效的市场定价。合理搭配组合每日低价和高低价策略，以激起顾客购买产品的欲望。

    好又多就是一个沃尔玛世界里的成功者。像山姆·沃尔顿一样，好又多的创始人吉姆·辛尼格也对降价情有独钟。结果，沃尔玛的山姆俱乐部和好又多均使用了先进的系统进行订购、运输和配送产品，都迫使供应商提供{zd1}的价格。为了保持自身的成本更低，好又多不做广告，没有公关部，几乎不提供销售支持。

    但是好又多凭借差异化战略赢得了许多忠实顾客，它的一些战略定位和沃尔玛截然不同。好又多的目标顾客是收入水平比较高的人群，对于这部分顾客，好友多不只提供低价格，还提供各种高质量的零售产品。面对主导市场的巨头企业，好又多能通过与巨人们不同的战略站稳脚跟。尽管价格是沃尔玛成功中最重要的因素，但价值才是好又多成功的基石。即使是对于狗粮，购物者还是希望以更低的价格购买到优质产品，而好又多正能满足这些购物者所需。

    好又多还担心自己的低价产品不会激起顾客的兴趣，非常注重为顾客提供 “寻宝”般的购物体验。好又多店内产品只有大约4 000种。每一次购物者来到店里的时候，店铺都会有新的且具有强大诱惑力的产品。顾客在搜寻过程中，不断发现令人惊喜的产品，平均每4.7周，购物者就会回到好又多店里来看一看，而在山姆俱乐部这个数字是每6.5周一次。

    尽管沃尔玛在折扣销售领域占据着主导地位，但是好又多却占据着仓储式折扣销售领域。好又多享有47%的市场份额，在这个零售市场，沃尔玛只能屈居亚军。

    有效的效仿

    在沃尔玛经济里，巨头们之所以能掌控市场，说明它们至少在几个方面上方面表现出色。作为竞争者，我们应该采取一种“我们能做得更好”的态度，从这些巨头身上选出一些特征，加以效仿。可效仿的地方很多，比如强沃尔玛强大的流程，供应链的高效、低成本和不断改进的态度等等。但我们必须精选出效仿的内容，如果我们每个特征都效仿沃尔玛，就会创造出第二个沃尔玛，但有限的市场只能够容纳一个沃尔玛。所以我们只能根据自身市场定位来效仿。例如，麦吉尔超市选择效仿沃尔玛的低成本结构，成功地将运营成本降低了4亿多美元。但麦吉尔并没有选择效仿沃尔玛的每日低价。因为麦吉尔想保持自己作为高低价超级购物中心零售商的差异化定位。

    选择另一舞台，做个主角

    我们可以选择呆在某个池子里，让自己成为那儿{zd0}的鱼。每天有90%的美国人和超过95%的消费者都选择去别的地方购物，而不是去沃尔玛。如果我们是零售商，xx可以绕开沃尔玛，从上述这些市场中选择并占据某一个细分市场。 在沃尔玛经济里取得胜利的竞争者能在市场上发现丰富的资源，发现沃尔玛无法涉足的舞台，他们相信只需占据行业巨头还没有且也不能占据的剩余市场就可以了。一句话：你不用非得跑过那头巨熊，你只要跑过其他的竞争者就可以了。无数市场中存在着强大的第二名，例如市场地位仅次于可口可乐的百事可乐等。

    供应商的武器

    当前，以沃尔玛为代表的巨头零售商成了左右供应商的力量，谈判力量明显朝着行业巨头这边倾斜。作为供应商，我们怎么做？

    利用巨人们的力量

    供应商可以利用巨人们的力量来提升业务，获得足以超过巨头企业的优势。沃尔玛为保证自身的高效运营和低价优势，常对供应商的定价、供应链运营以及店内执行等方面进行监督，并鼓励后者在这些方面改进，这是一股巨大的推动力。供应商可以充分利用这股力量，提升自身竞争力。在一项研究中，麦肯锡公司发现在沃尔玛经济中，获胜的消费品供应商在下述六方面中的三个以上方面达到了{df}水平，包括：定价、有效供应链运营、店内执行、推销、销售公司和销售过程，以及关键客户和关键渠道的管理。可以看得出，这六个特征的前三个与沃尔玛的特征相似，由此可见，供应商在与沃尔玛的合作过程中，利用了它的力量。麦肯锡公司还发现获胜的供应商能利用沃尔玛强大的信息技术力量。在零售领域里获胜的供应商中有86％收到了沃尔玛的单店经营情况数据，其他供应商中却只有67％。

    投资

    通过一定的投资，让巨头企业依赖你。如果巨头企业对我们没有什么依赖，这些企业就会控制着我们。如果他们对我们有着很强的依赖，谈判的力量就会朝我们这一侧倾斜。我们必须通过一些投资激发终端顾客的需求，例如，建立品牌、创造出超乎想象的价值、不断地创新等，赢得人气。强沃尔玛们对我们的依赖。

    脚踩多条船

    在沃尔玛时代，供应商要同时选择多个客户和销售渠道，而不能在一个零售商那里吊死。将太多的鸡蛋放在一个篮子中可能带来灾难性后果。在我离开凯马特的主要供货商，弗莱明，不久，凯马特取消了其与弗莱明的供应合同，弗莱明不能够承受丧失20％业务带来的损失，也不得不提出了破产申请。当我们过于依赖某个巨头企业，以至于不能够脱离这个巨头企业时，我们就只有等着破产了。

    怎么做到？我们可以选择巨头企业们不会参与的新市场；我们可以寻找新分销渠道，绕过巨头企业；我们可以设计出{dj2}产品，然后在沃尔玛以外的其他渠道销售；我们可以开发出或者收购某些巨头企业不需要的产品，然后在其他地方销售。例如利惠公司创建了自己旗下的Snature品牌牛仔裤，然后通过沃尔玛这个大众市场进行分销，但是利惠公司还是想方设法让旗下品牌DQckers和Levi’s走入其他自营店和xx零售商，它做到了“脚踩多条船”。

    当然，我们还应该有周密的计划，以保证在必要时，果断终止与零售巨头们的合作，包括寻求替代渠道和零售商顾客、立即停止设施运转、取消外包业务、减少员工数量等。如果我们没有准备好离开沃尔玛这样的大客户，没有度过危机的计划，天平将会永远不会朝着我们的一侧倾斜。

    万家公司是沃尔玛经济中供货商里的优胜者，它在杰克·卡尔担任总裁的27年里实现了每年超过22％的业务增长，最终在1998年以超过1.8亿美元的价格卖给了汉高集团。且看它是怎么做的。

    首席执行官杰克·卡尔将万家的成功归于对沃尔玛文化、战略的学习。万家努力超越沃尔玛的运营标准，赢得了五项沃尔玛“年度供应商”大奖，接着还赢得了Ace五金商店、塔吉特和史泰博的“年度供应商”称号。

    万家公司较早地与沃尔玛的信息系统连接，充分利用了沃尔玛收集的丰富信息。利用沃尔玛的销售端数据，万家公司找出最热卖的产品，然后通过相应的库存管理，来保证这些产品每天24小时、每周7天均有现货可售。同时将这些畅销产品摆放在与眼睛齐高的货架位置上，让它们更容易进入顾客的视线。

     当万家公司利用沃尔玛的力量发展时，它还投入重资打造自己的品牌，尤其是Duck牌管状胶带。公司还赞助了雅芳在俄亥俄州举行的管状胶带庆祝节日，在节日中，公司展示了布满管状胶带的雕刻品。公司还每年一次举办管状胶带盛装竞赛，其中穿着选材于管状胶带。

    作为一个供货商，万家为避免对某一零售商的过度依赖，同多个合作伙伴达成合作关系。除与沃尔玛建立供货关系外，万家与希悦尔（Sealed)航空公司结成了伙伴关系，向其提供包装和信封等产品。在此基础之上，它又与12家制造商达成协议，提供从切纸刀、牛皮纸到密封胶带和邮寄用锡箔纸等产品。万家还将一些产品销售给办公用品零售商，如Office Max和史泰博。这帮助万家平衡了谈判力量，使得自己不再单单只依靠沃尔玛。

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    编辑：赵辉：

本文转载自《北大商业评论》   作者：威廉姆·H·麦考得

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