几十块"{zj0}总代理"之类的奖牌,仍然整齐地摆放在办公室的墙壁上,提醒着每一位进来的客人,这家曾经的"全国第二大手机代理商",历史上是那么的辉煌。
但现在,一切已经成为过去。
"所有的业务都停了。"9月5日,上海商城路的办公室里,谈及上海蜂星国际贸易有限公司(以下简称"蜂星国际")的现状,公司CFO沈惠德一脸平静。
上海市工商局出具的年检资料,也侧面印证了蜂星国际目前的困境:2005年,蜂星国际销售收入为7.88亿元,亏损总额高达8.29亿元。
而据蜂星国际一离职高管透露,在最辉煌的时候,蜂星国际年销售额曾超过100亿元,为国内仅次于中邮普泰的第二大手机国代商。
三年赚12亿元
1996年,作为施乐事达(亚洲)股份有限公司在上海的全资子公司,蜂星国际正式成立,公司注册资本20万美元,主要经营范围为:国际贸易和转口贸易。公司董事长为Alan h.Goldfield——他同时也是美国施乐事达公司董事长,公司副董事长为华人洪岸贤。
施乐事达为美国纳斯达克上市公司,也是全世界{zd0}的移动电话批发商和零售商之一,主要在全球经销摩托罗拉、诺基亚等品牌的移动电话及其配件。
当时,我国零售行业并未对外资开放,因此,外资的蜂星国际只能从事手机进出口业务。
上述蜂星国际前高管透露,为了迅速在国内展开销售,蜂星国际采用了品牌授权的形式在全国各地发展经销商,授权其使用蜂星的品牌,帮助蜂星国际在国内从事手机分销。
该高管透露,在蜂星国际内部,各地品牌授权商被称为"小蜂星"。小蜂星同蜂星国际之间并没有股权关系。
"蜂星国际生意好起来是从1999年开始的。"一位前蜂星国际员工告诉记者,1999年6月1日,从中国邮电器材总公司退休的刘睿出任蜂星国际总经理,"他提供了很多很好的政策"。
在经过7月份一个月的考察之后,1999年8月1日,刘睿将每个省的小蜂星削减为一家,并采取"寄售法"扶持地方小蜂星,即给予各地小蜂星一定的资金授权额度,将手机先发给小蜂星,卖完之后再将货款返回给蜂星国际,每15天结算一次。据了解,上海、广东等地大的小蜂星,蜂星国际资金授权额度高达三四千万元。
上述前蜂星国际高管表示,由于当时各地的小蜂星资金实力都不太雄厚,刘睿这种"输血"式做法大大提升了小蜂星的销售能力;另外,由于施乐事达本来是摩托罗拉的全球总代理,再加上刘睿在国内的人脉关系,蜂星国际拿下了摩托罗拉和诺基亚的一级代理资格;而在对各地小蜂星的管理上,刘睿也比较宽松,只派出财务总监和销售代表,并不过多干预小蜂星的运作。
好的产品、强大的资金支持、宽松的管理……各地的小蜂星迅速发展起来,蜂星国际的出货渠道也得以全面拓展开来。
该高管透露,2000年,蜂星国际销售手机达到300万台,2001年增长到400万台,2002年进一步增长到500万台。按照每台100元的净利润计算,蜂星国际三年的盈利高达12亿元。
"刘睿当时提出的口号是每天100万元纯利润,每年100亿元销售额。"该高管表示,也就在2002年,蜂星国际销售额增长到了近100亿元,成为仅次于中邮普泰的国内第二手机代理商。
8亿元巨亏谜团
这种高增长的故事在2003年便戛然而止。
由于施乐事达在香港和台湾业务不景气,洪岸贤便将大量香港、台湾高管引入蜂星国际,并导致蜂星国际高管变动:2003年初,刘睿不再担任总经理,转而担任公司副董事长;2003年5月,负责具体业务的副总经理李艳离开,跳槽到索尼爱立信中国公司担任副总裁。
随后,外来的高管们决定上马了一些信息管理系统,蜂星国际此前的很多管理方式也被改变,比如15天结算一次的方法就被抛弃。"各地小蜂星大多从手机销售发家,对各种信息管理工具并不熟悉,管理方式的改变使很多小蜂星不适应。"上述蜂星国际前高管回忆。
与此同时,该高管回忆,蜂星国际开始大肆扩张,先后成为NEC、迪比特的全国代理商,"这中间有很多失误,亏了不少钱"。
施乐事达的财务报表也显示:2004年公司的存货废弃费用主要由迪比特引起;2003年第四季度1190万美元的存货废弃费用,大部分则是由于NEC产品滞销。
此外,蜂星国际要求各地小蜂星不能在各地做其他手机的省代理处提货,直接导致了与各地小蜂星关系的恶化。
据了解,在此之前,各地小蜂星可以自由成为其他手机厂商的省代,以便应对诺基亚等公司的渠道下沉策略。
而对于各地小蜂星来说,更为致命的是,2003年,蜂星国际开始策划上市,为了让财务报表更加好看,"蜂星国际将很多手机高价出售给小蜂星,然后承诺上市之后给予补偿"。另一位蜂星的前高层透露,这让各地的小蜂星苦不堪言,甚至走上法庭。
上下游关系的恶化再加上操盘中的一些失误,蜂星国际业绩迅速下降。工商登记资料显示,2004年,蜂星国际出现了高达4000万元的亏损,营业额也下滑到37亿元;2005年,其营业额进一步下滑到了7.8亿元,其亏损总额甚至达到了8.29亿元。而根据施乐事达的财务数据,2003年,其在中国大陆的销售收入仍然高达56亿元。
"休克疗法"之后
蝴蝶效应很快便出现。2004年,以中国内地为主的施乐事达亚太区出现了7680万美元的亏损,而施乐事达则出现了8680万美元的亏损。
与此同时,美国方面也发现了蜂星国际财务上的一些问题。施乐事达公布的审计委员会对2004年中国区业务的审计结果显示:"中国大陆业务中,与公司治理有关的内部控制方面也有缺点和疏忽,同样也有与收入确认、折扣要求、库存、应收账款有关的缺点。审计委员会要求管理层重新调整弥补这些缺陷。"
这一事件直接导致了美国证监会的追查。
2005年9月2日,洪岸贤以1200万美元的价格,买下了施乐事达香港和内地的业务。
"为了2004年的IPO,蜂星国际的确做过一些财务上的手脚,买下来是为了摆脱美国证监会的审计。"上述蜂星国际前高管告诉本报记者。
但洪岸贤买下的已经是业务大幅萎缩的蜂星国际,早在2004年年底,蜂星国际的代理业务就基本上停止。"后面出的货基本就是一些库存。"该蜂星国际前高管表示。
面对公司业务的不断亏损,洪岸贤采取了"休克疗法"——所有的分销业务xx停止。
"我是在重整,要把账对清楚了。"对此,洪岸贤向记者如此辩解。工商登记资料显示,在洪岸贤接手并担任董事长之后,蜂星国际的注册资金被追加到了1700万美元。
沈惠德向记者坦言,目前蜂星国际的所有业务都已经停止,"手机经销风险大,竞争厉害,必须先做好计划之后再决定如何进入"。洪岸贤也表示,"没有了美国方面的支持,所以我们停顿了下来,造成今天这种局面"。
各地的小蜂星已经在业务上同蜂星国际切断了联系,"我在各地的零售店都已经改名了",江苏一位前小蜂星人士告诉记者,此前遍布全国的数千家蜂星零售店大部分已经改名换姓。
至此,一个庞大的手机代理帝国不可避免地走向了瓦解。
