作者： 张淑芳

　　戴尔公司在分销模式上的速度之快让人惊奇。短短两年时光就开出6000家零售店，就连曾快速扩大的联想也无法企及。但直销分销带来的互搏也不断升级。

　　记者{dj2}获悉，近日，戴尔经销商发明自己无法在百度上进行竞价排名，而这并非竞争对手的“打压”，竟然是戴尔直销部门的“小动作”。

　　与此同时，由于被诸如报价门频出、发货延迟、键盘布局摆乌龙等事件缠身，尝试“两条腿”走路的戴尔渠道治理困难不断凸显。

　　两条腿互搏

　　戴尔飞速发展的分销体系已经让直销团队觉得了压力。一位熟习戴尔渠道的业内资深人士向记者泄漏，不久之前，百度制止已经付费的戴尔经销商持续做“竞价排名”，声称是“上面的命令”，就连戴尔(中国)的花费业务部分(即1DD)高层都不知所谓的“上面”是何方人士。

　　调查的成果让人大跌眼镜，这是直销部分的“小动作”。这样的事件并非孤例。此前有媒体报道，花费者在采购笔记本电脑后拨打戴尔800电话询价，戴尔直销职员暗示该消费者，如在柜台店面以比他所供给的更低价钱买到同样配置的电脑，则很可能是“赝品”或“二手样机”。

　　“竞价排名决议了用户在搜戴尔品牌时，首先会呈现分销渠道，对直销形成要挟，直销感到很不爽。”上述业内资深人士流露，戴尔产品在出售给渠道时会有必定的利润空间，通常家用机有8~10个点，商用机是15~20个点。渠道往往会寻求“薄利多销”，而这让无法“还价”的直销很不满，因线下渠道“抢单”影响事迹而采用“激进”的报复手腕也就不足为奇了。

　　对于真正进入分销渠道不过两年多时光的戴尔，面对两套体系在业务上的摩擦有些无奈。

　　王欣(化名)是戴尔北京地域的一家授权经销商，早在被允许销售戴尔产品之前，他已经做了七八年的戴尔生意，但当时是“灰色代理商”。戴尔进进分销渠道后，大批“灰色经销商”被“收编”，王欣是其中之一。而被“洗白”后做戴尔渠道，他感到除了谈客户时轻易一些外，其他似乎没有太大变更。

　　“现在成为正规的授权代理商后，戴尔的销售系统却没有转变。没有授权的公司，假如大量量进货，仍然可以从销售那里拿到有很大差价的产品。比如，我们拿货可以廉价5%，完成义务后可返利4%，总共也不过9个点的利润。而有些非授权代理商从戴尔销售手中拿的货可以直接廉价七八个点甚至9个点，与我们没有什么差异。”

　　王欣泄漏，戴尔分为大客户、中客户、小客户等众多销售部分，仍然会给灰色代理商大开便利之门。

　　对于戴尔“有钱就能订货”的制度，王欣觉得非常不满。而IBM、惠普通常会对授权经销商有“价钱维护”，未授权经销商无法轻易拿到同样价钱的产品，戴尔对于授权经销商好处的忽视，使得后者做起来特殊累。

　　“两条腿”走路

　　尽管直销和分销两个渠道可能存在“左右手互搏”的状况，但市场研讨公司Gartner亚太区硬件体系首席剖析师叶磊以为，双渠道本身是没有错的。“戴尔最初进进中国时，通过直销模式在一二级城市增加敏捷，但如何笼罩三到六级城市就碰到了瓶颈。中国城市很多，由于物流和资金流问题，戴尔保持款到发货的直销模式在渗透内地最宽大的乡镇市场时非常艰苦。”

　　因此，Gartner在5年前就多次给戴尔建议，在中国以及其他一些发展中国度，引入分销模式。但当时的戴尔对于直销颇难割舍。在长时光的迟疑中市场却产生了很大变更。

　　在戴尔高居PC王位3年之后，2006年第三季度，惠普从它的手中重新夺回全球PC市场销量{dy}。在中国市场，戴尔与联想、惠普的间隔日益加大。“以笔记原来看，戴尔甚至落伍于华硕和宏 ，台式机方面，又排在第三名的方正之后。综合来看，戴尔在中国市场已经沦为老四了。”上述资深人士泄漏。

　　“而老对手惠普近几年深耕渠道，投进宏大，目前重要在往四五级城市做。渠道方面，至少{lx1}戴尔三年。”赛迪参谋剖析师梁潇如是说。

　　深谙中国市场的惠普不仅在2006年底就完成了三四级市场的渠道布局。

　　有趣的是，戴尔有一个晦涩但却能够表明自己“信仰”的广告：售货小姐递出一支冰淇淋，先被一个肥胖的中年人拿走，舔了一口，再递给顾客。这个肥胖的中年人，就是隐喻的经销商。长期以来，戴尔执拗地坚守的信仰就是：直面客户，不让中间的经销商蚕食利润，抬高本钱。

　　这个信仰在2007年2月终于受到了摇动。当时，戴尔公司辞退了CEO罗林斯，重掌帅印的公司开创人迈克尔戴尔4月在给员工的内部邮件中称，“直销模式是一场革命而不是信仰”。此举是一次“宏大的心理改变”。

　　戴尔花费者业务亚太及大中华企业传布部某人士告知记者，决议废弃单一的直销模式、开端进入零售渠道。2007年9月，戴尔和国美签约，并敏捷扩大到苏宁等几乎所有3C卖场及IT Mall。很多城市戴尔的“体验中心”也就逐渐变为了戴尔自己的零售店，目前已接近6000家，笼罩1-6级城市。2009年9月18日，戴尔在中国的{dy}家旗舰体验店在上海徐家汇开业，标记着戴尔已全盘认同了体验店作为销售渠道的位置。

　　戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超表现，在扩大零售渠道的进程中，戴尔还整合了一些外部的资源，明白了每个地域的授权经销商。目前渠道的合作伙伴包含神州数码、翰林汇、长虹佳华，讯宜、天音等。此外，戴尔销售渠道还包括了热线、网购等。

　　快速的渠道扩大也让戴尔尝到了甜头。戴尔2010财年(2009年2月至2010年1月)第二财季财报显示，戴尔全球消费业务出货量与往年同期相比增长17%。

　　牛仔式治理

　　梁潇表现，这两年戴尔渠道推进的力气很强，到达6000家的数字就是中国PC市场的老大联想都达不到。“销售上的增加非常快，比本来做直销的那几年增加多很多。不只对销售有增进作用，戴尔还可以通过火销的合作伙伴，接近各个区域的用户习惯、消费特色，离顾客更近。”

　　由于分销的供给链模式和本来不一样，这对戴尔的后台系统是一个很大的挑衅。戴尔此前推重的是零库存，而分销模式要先“做”后“卖”，不可能没有库存。如何避免产品压在自己或经销商的手上，也是颇费思量的。

　　王欣告知记者，戴尔630笔记本最初卖六七千元，后来官方称还有库存8000台，出完后就不再生产，这导致经销商纷纭订货，戴尔的库存转嫁给了渠道，变成了中关村的库存。

　　“由于库存太大，经销商之间竞争剧烈，5650元的订货价开端卖还能赚，后来都卖到4600多元。最要命的是，现在戴尔感到630热卖，还要再生产。就即是彻底把我们玩了。”王欣如是说。

　　尽管有种种不满，但王欣表示，戴尔的生意有一点利益，就是经销商的货可以卖到全国各地。“以我们公司而言，有百分之六七十的货都流到外地。外地授权经销商很少，他们向戴尔直接拿货，必需下全款，而我们可以放一个十天到二十天的账期，我们的价格还会比戴尔销售给的价格低。外地分销商基础会选择从我们这里购置。”

　　王欣所言的就是“蹿货”现象，一般的厂商都会将全国划分为几大区域，跨区销售的经销商将受罚。而王欣流露，北京100多家大大小小的授权公司，基础80%的货都是销往了外地。

　　梁潇表示，戴尔碰到的蹿货问题比拟广泛和严重。假如任意发展下往，甚至使各个区域之间、直销和分销之间发生了凌乱，那把持蹿货就显得很有必要，否则{zj2}受到损害的还是戴尔的渠道和品牌。

　　“事实上，PC厂商中，联想有个专门的秩序小组在各地查处蹿货。而戴尔则没有渠道蹿货管理的系统。”上述业内资深人士流露。戴尔的各个业务不是树状构造，而是相互平行的。比如，全球的1DD管亚太的1DD、亚太的再管中国的,电话营销客户软件。同样，SMB也只是垂直受到更上层的治理。

　　这使得各个业务之间没有交叉的成分，只能靠强硬的行政手腕把持不同部门。“戴尔是一个高强度、高压力的公司，不管你用什么样的手腕，甚至直销、分销之间互掐，只要能够到达事迹尺度即可。而戴尔的事迹是以一个季度考察的，达不到就要分开，对于那些‘性命期’只有一个季度的直销职员而言，说分销的坏话，也就显得再正常不过了。”上述资深人士表现。

　　在他看来，这是一种牛仔式的管理作风：不看细节问题，浑身是伤往前跑。