面对家电制造业利润越来越薄的现状，中国家电从“大制造”到“大品牌”的转型也拉开了帷幕。

中国家电：从“大制造”到“大品牌”

文/高春利

当格兰仕{dy}台微波炉上市的时候，没有人会料到，在随后数年时间里，这个由纺织行业进军家电的企业会在该行业掀起一场血雨腥风的价格战狂潮，那横扫一切的气势和波澜壮阔的局面曾引得无数家电英雄折腰，以至于后来提出的“格兰仕模式”成为企业界的经典案例。但随着微波炉行业进入成熟期，这种大规模生产模式的弊端也日益显现出来，格兰仕不得不放下价格的屠刀，向品牌溢价战略营销模式靠拢。无独有偶，就在格兰仕由“大制造”向“大品牌”转移的同时，家电业另一巨头海尔也在悄无声息地进行着一场关于海尔家电品牌提升重塑的战略营销模式的转移。

家电业当前所广泛采用的基于大规模扩张的“大制造”模式是企业阶段性发展的产物，随着市场的成熟和外界环境的变化，家电业的“大制造”模式已经越来越难以支撑家电企业的发展需求。而构筑在企业深化客户关系，维护客户长久关系的需求将促使企业不得不向具有服务、创新、差异化、精益、精神共鸣等特征的“大品牌”战略营销价值增值模式方向转变。“大品牌”战略营销模式不仅仅是一场所有家电企业内部的自身变革，更是整个家电产业的一次集体长征。

“大制造”向“大品牌”的战略转型

家电行业的这种转变既是企业对利润追逐的需要，也是企业发展所面临的竞争压力使然。随着“中国制造”的崛起，其他国家纷纷感觉到来自中国xxxx产品的压力，尤其是在当今全球金融危机的前提下，很多国家为了维护国内稳定，不得不开始xx中国制造的产品进入以保护国内企业的生存，这已经大大影响我国依赖对外出口企业的销量。而且，中国家电行业已经走过了高速成长期，行业发展开始进入竞争激烈的成熟期阶段。行业利润越来越薄，管理成本越来越高，成长的需要迫使企业不得不向追求利润的方向转型，这就意味着先前很多依靠低成本优势进行规模扩张的战略需要及时调整。  

“杀敌一千，xx八百”的方式会导致恶性的搏杀循环，这种只顾眼前，不管未来的局面已经为广大业内人士所认知，家电企业纷纷开始产业反思。企业如何获取更多的利润，如何保持{lx1}而不被淘汰，如何有效规避风险，如何寻找机遇，成为所有企业的核心命题。于是，家电企业纷纷进行品牌化建设，吹响了向“大品牌”进军的号角，这不仅仅是一场战略营销模式的转型，更是企业思想的整体转变。在这场转变中，如何实现由“大制造”向“大品牌”的转型和平稳过渡是每一个家电企业不得不面对的严肃课题。要解决这个问题，企业必须首先清楚“大品牌”的特征。

1．知名度──广。这是和市场占有率与消费者认知程度有关联的，该特征往往以某一种典型的诉求方式存在，有两个关键市场要素支撑，一是广告形象路人皆知，二是产品在市场中的铺货率和陈列度很高。这就是所谓的“看得见”和“摸得着”，由此可以使该产品由心理感觉而延伸出来的“情感诉求”和由使用感觉延伸出来的“体验需求”形成正相关关系，从而强化消费者的认知度，使品牌形象深入人心。

2．美誉度──高。品牌的美誉度是指一个产品因其质量的可靠，使得消费者对其产品质量极为认同，经得起消费体验过程的检验，在此基础上形成的口碑传播后达到的效果，从而形成消费者有口皆碑的赞誉，最终积累成产品品牌的美誉度。如海尔冰箱，当初张瑞敏举起大锤砸碎质量有缺陷的产品之日起，海尔冰箱就以其坚固耐用的质量特征深深扎根于消费者心里，从而获得了消费者对海尔品牌的认同，这就是海尔品牌的美誉度表现。

3．信任度──深。品牌是一个长期积累的过程，是经过多次体验，消费者由先前的不知到信任的过程。随着产品品质的精益求精，信任度不断被强化，只要遇到该品牌的系列产品，则消费者就不会犹豫，这会大大减少产品交易过程中的成本，这也是品牌延伸的立足之本。如IBM计算机，因为消费者在历史积累的经验中对IBM产品形成了质量可靠、服务精良的感觉，所以对其品牌的信任会自然延伸到IBM所有的产品线中去，原因就在于消费者对IBM品牌的信任。

4．偏好度──专。品牌的偏好度是指消费者对产品的某一特征异常喜欢，以至于达到着迷的程度，如功能强大、清晰度高、材质过硬等特征都是这方面的体现。前一阶段，空调业内的“剖心挖肺”证明自己产品材质是货真价实的广告和促销大战，即为厂家试图通过这些手段和方法强化自己在某一领域中的与众不同。

5．忠诚度──强。随着时间的积累，产品已经和企业的文化交融到一起，产品本身与其说是一个功能性的物品，还不如说是一种承载企业价值的载体。产品在与广大消费者不断交互影响的过程中，当消费者感觉到该品牌已经成为自己的精神寄托并引发共鸣时，就形成了对该品牌的忠诚度。例如可口可乐修改配方后遭到老客户极力反对而不得不又重新回到老配方的事件。

“大制造”向“大品牌”的转型过程

从上述分析可以看出，品牌的知名度、美誉度、信任度、偏好度、忠诚度不仅是构成“大品牌”的五个要素，更与企业发展的不同阶段相对应。每一个企业的成长都是由小到大、由弱到强的过程，在这个发展过程中既面临企业的外部环境危机，也面临企业的内部组织危机。化解这个危机最直接有效的武器就是产品的畅销，而支撑产品畅销的坚强后盾就是企业强有力的品牌力，这种品牌力在组织所处的不同阶段对应不同的重点（见图1）。

1．企业的生存。在企业的创始阶段，企业面临{zd0}的危机为存活的危机。此时，产品质量并不是企业关注的核心内容，最重要的是能将现有的产品销售出去，直接转化为生产力。此时，对于企业而言，产品品牌的认知度至关重要，只要能将产品销售出去，让消费者认知就算成功。

2．企业的对抗。当企业在市场中占有一定的市场份额之后，面对的就是企业急需扩张的危机。此时竞争对手的残酷打压和对抗将迫使企业不得不背水一战，向外快速扩张，这时产品的质量就成为重点，尤其是异地开拓和销售。如果没有好的产品质量会很难让消费者形成连续性消费，所以品牌的美誉度在此时将成为企业“大品牌”战略的重点关注内容。

3．企业的竞争。扩张后的企业的各种组织职能也发育起来，随着规模的膨胀，{zd0}的压力不是来自于市场上的竞争对手，而是企业急速膨胀的管理成本。此时，企业对外需要继续扩张，产品要有冲击力，对内要增强研发和提升品质，企业最需要的是大量的现金流。因此，把握住老客户，如何让老客户形成二次重复性购买，就成为营销的核心聚焦点。在此阶段，产品的品质和完善的售后服务就变得非常重要，这两点支撑着企业的信任度。

4．企业的创新。当品牌有了忠诚度后，几乎所有的企业都会选择产品的多元化经营，利用品牌的优势扩大产品线，进行产品线的自然延伸。此时组织面临创新的危机，倘若没有足够的产品线，企业很难对市场形成持续性的冲击和扩张。这时，品牌的某项特质就成为消费者偏好的重要理由。

5．企业的挑战。当企业膨胀到一定程度，销售产品的利润能否支撑住巨大的管理成本支出将成为企业的核心主题。为了应对这种挑战，企业必须要具有自我挑战的勇气，并凭借其前期形成的核心竞争力沉淀为企业的文化价值，并借由产品作为媒介向外传播，影响消费者，在保持市场存量不变的大前提下，扩大市场增量，此时，消费者对产品品牌的忠诚度就显得尤为重要。

“大制造”到“大品牌”的路径选择

在上述发展阶段，组织每一次面临的危机如果得到了解决，不仅仅是管理上了一个台阶，而且产品本身也相应地得到增值，并通过产品为消费者传递更多的有效价值。所以，尽管企业处于不同的发展阶段，其核心关键点不同，但始终贯穿产品本身最核心的为消费者所提供的产品价值。如何提高产品的内涵价值，并将这个价值传递到消费者心中乃是塑造企业“大品牌”战略的精髓。当前家电行业除xxx企业外，大都处于中等的企业规模，该阶段正好处于企业产品大规模扩张时期。要想实现企业规模的继续扩张，解决该问题的关键就是将企业战略由单纯追求规模扩张的“大制造”营销模式向追求利润的“大品牌”营销模式调整。调整的路径有如下四种。

1．在原有产品基础上进行产品的xx渗透。经过“大制造”阶段的竞争和淘汰，幸存下来的企业优势在于其产品的知名度和美誉度。企业当前需要做的是依靠前阶段沉淀的品牌影响力，借助原有消费者升级换代的机会完成向xx升级的需求，其路径即为通过企业产品精益求精，配合企业的服务，并通过此种方式在消费者群体中建立起品牌的信任度。

典型案例即厨电企业方太。方太在厨房电器领域独树一帜，拥有知名度和美誉度，为了提升品牌的价值空间，方太结合xx群体的xx需求，在原有机型基础之上根据欧洲风格相继开发了开放式xx厨房电器产品，产品市场售价高达一万多元，投放市场后，吸引了大批xx用户。这是典型的通过精致的产品诉求xx消费者的价值增值模式，方太厨房电器也通过此举实现了产品由先前中xx群体向超xx群体的自然延伸。

2．由销售家电产品转变成售卖新的生活方式。“大制造”是单纯以产品的质量和功能为基础的，当所有企业都纷纷跟随模仿的时候，这种由质量和功能构成的行业壁垒将很快被打破，价格混战的局面将不可避免。而通过赋予产品新的历史使命，借此构建一种新的生活方式，这将为企业产品增加新的高附加值。这样，消费者在使用该产品的时候将不再是单纯的比较功能和价格，而是在选择一种生活方式，而选择这种生活方式是由于对该产品的信任，由此，产品品牌力将得到彰显。 

典型案例即九阳豆浆机。九阳豆浆机号称是“一杯豆浆打天下”，由其终端卖场的销售模式看，绝非传统的家电产品的销售方式，而是通过一个具有粉碎搅拌功能的电动机器设备为平台，将人们日常生活中喝的豆浆、五谷杂粮、鲜果汁等饮食相关的内容整合在一起，并形成相关联的产品。其现场的产品陈列、操作演示、健康知识传播等内容都围绕核心产品依次展开，构建了崭新的、生动的、具有浓郁生活气息的终端销售新模式。时至今日，这种创新的销售模式已经成为一种行业的标准。

3．从大面积轰炸转向一对一服务营销模式。“大制造”的核心点是企业以产品为导向，无需关注消费者的感受。在这个过程中，“大制造”销售的预先假设是消费者对于价格的敏感性，其逻辑为“只要价格低，就能销得好”。这种思维不能说有错，但凡是对于价格极为敏感的群体往往也都是中等以及中等以下的收入群体，企业又怎么指望在这一群体中获得额外的溢价可能。因为前期大规模制造留下的产品定位在消费者心智中已成定局，所以意图通过简单的提价来提升溢价空间和产品价值是决然行不通的，解决之法应为融入服务的因素，借由服务实现产品的增值。

典型案例即樱花电器。樱花电器通过每月为用户定期“送油网”的活动，获得三种额外的价值提升，首先是为顾客解决了清洗油网的麻烦，其次是通过沟通安抚了顾客的不满，{zh1}通过客户的口头传播形成了宛如“病毒式”的传播复制。这时，服务将不再是费用中心，而通过服务的不断强化，逐渐质变成一种新的服务营销模式，在这里服务将成为价值增值和转移的载体。

4．将产品由工具特征向工艺品特征升华。这是针对“大品牌”战略的精神层面展开的路径，工具特征是指产品不过是工具而已，如电风扇是为了吹风、洗衣机是为了衣服干净、电视机是为了信息需要，这就是产品的工具层次特征。而工艺品特征是指产品除了满足上述工具性特征外，还应有工艺品的特征，满足人精神层次的需求，如紫砂电汤煲、紫砂高压锅的工艺化设计，如电动剃须刀的精巧等，都属于这个范畴。

典型案例即索尼公司的walkman随身听产品。该产品就是以其“小而精”的设计理念吸引了广大随身听爱好者，它已经不单纯的是一满足听觉的工具，而更像是一件令人爱不释手的工艺品，从无数的消费者拥趸就能很好地说明这个问题。

（作者为和君创业管理咨询有限公司咨询师）

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(编辑：周春燕  ）