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| [分享]矩阵式管理的案例解析 | |
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[分享]矩阵式管理的案例解析 ---- 某高科技企业一次组织变革的启示 对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。但是，要认识到矩阵式管理之所以受到部分管理者青睐的主要原因还是在于其明显的优点。首先，矩阵式管理很好的解决了企业内部专业资源不足的约束。比如在不同产品之间的研发资源公共平台的共享，在采购资源与采购管理能力方面的共享，以及在市场推广资源和市场营销能力方面的共享，当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者技术支持能力的共享，等等。其次，通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒，也就是传统职能性企业内部，各种职能部门之间的各自为政。事实上，一个企业、一个项目，或者一个产品线，都是一个系统，都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战，才能真正的满足最终客户的需要。 尽管矩阵式管理有如此明显的优点，但是从企业实践的情况来看，并不乐观。以最典型的光明乳业案例来看，在前任掌门王佳芬的力主下，由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”，并被视为国际化的重要标志之一。但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。郭本恒认为，正是矩阵式结构充当了光明乳业发展由快转慢的“罪魁”，硬生生地将其从每年近40%的增长轨道上拉了下来。 实践是检验真理的{wy}标准。不论是以国际级的咨询巨头麦肯锡作招牌，还是以国际化为标榜，实施的结果进一步的证明，管理真的不能生搬硬套，相反还是要以有效性为原则，针对企业需要解决的真正问题去进行方案设计。那么，在当时的情况下，光明乳业真正需要解决的问题是什么呢？也许真的不应该是组织结构问题，而应该是如何解决光明乳业快速稳健发展的战略问题。战略决定结构，结构支持战略。如果战略不去清晰，就盲目的生搬硬套，必然会舍本逐末，甚至南辕北辙，导致真正需要解决的问题被忽视。 查阅更多相关主题的帖子: |
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| 发表于 2010-2-5 10:57:36 | | | | | |
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