本来是为了更好地管理客户，L公司却发现花钱买的CRM（客户关系管理）系统没有明显作用。难道CRM根本不适合L公司，而仅仅是一种先进的理念？

　　L公司在刚刚起步时，业务人员面对的是很少的客户群，他们对每个客户的具体情况非常熟悉，能够根据每个客户的需求特点，提供相应的产品和服务。而公司的管理人员面对的也是很少的业务人员，他们可以清楚地掌握每个业务人员的工作情况，并有针对性地加以监督管理。

　　但当公司的业务成倍增长后，业务人员和客户的数量都空前膨胀，简单的管理手段承担不了沉重的管理任务，公司的经营出现混乱。突出表现是客户、业务人员失控，公司的业务扩展陷入无序状态，失去继续增长的动力。

　　在这种情况下，公司决定引进先进的客户关系管理（CRM），希望借此高效地处理客户信息，并有效地进行客户关系管理。

　　但是，与上线前相比，L公司感觉并没有享受到CRM系统带来的优势和便利。企业架构主要是按照业务来分，客户除非了解企业内部结构，才能得到满意的服务，因此客户抱怨声不断。

　　同时，CRM未有效与现有的IT系统有效集成，当一个客户提出问题时，并不能直接反映到相关部门，CRM系统无法有效整合内部系统的资源为客户提供更加快捷优质的服务。另外，有些业务人员不熟悉新系统，仍然我行我素。

　　案例中L公司在CRM项目所反映出的问题相当普遍，主要有以下几个方面：业务体系与CRM系统集成度低，CRM系统难以充分发挥对业务的支持作用；信息系统缺乏总体规划，信息无法沟通和共享；没有做好新系统运行的环境准备，缺乏相应的配套措施支持。

　　要解决上述这些问题，建议L公司从以下几个方面开展工作。

　　管理改进要先行

　　任何信息化的推进，都应该是业务驱动的，因此业务管理水平的高低与信息化应用的成败息息相关。CRM系统蕴含着大量先进的管理思想、理念和方法，因此企业要借助并驾驭信息系统推动业务发展，就必须具备相应的管理基础，为业务和信息系统的有机整合创造条件。

　　管理改进是一项长期的管理工作，涉及到战略、组织、职能、流程等各个方面。管理改进需要在对企业现状充分认识和理解的基础上，有重点、分阶段地展开。通过不断呈现改进成果，给企业以信心，从而保证管理改进工作的深入。

　　L公司应该在实施CRM系统前对相关业务的模式、组织、岗位、流程等方面，以客户为中心进行梳理、调整和优化，并结合CRM软件的定制，就可以大大提高客户满意度。

　　管理改进工作必须要结合企业自身发展阶段和定位，从企业实际出发，具有可操作性。同时还要符合企业信息化管理的特点和要求，这样才能有效地将业务和信息化手段有机结合在一起，充分发挥信息技术对业务发展的促进作用。

　　信息化规划不可少

　　信息化规划描绘了企业未来的信息化蓝图以及迈向蓝图的路径安排，是公司战略和信息化工作之间的桥梁和纽带。透过信息化规划，企业信息化工作可以与公司战略保持高度一致，同时统一员工对企业信息化的认识，明确企业信息化的方向和步骤，其重要性不言而喻。

　　对于L公司而言，在实施系统付出一定代价之后，仍需要制订信息化规划，在有限保护已有投资的情况下，对现有系统进行整合，同时指导今后的信息化工作。可谓亡羊补牢，其时未晚。

　　制订信息化规划需要依据本企业的发展战略和中、近期的业务目标，寻找企业内部管理活动中IT技术能够发挥作用的关键环节，同时对比目前已经形成的IT 资源和能力，发现差距，并以此制定今后信息化的道路。良好的信息化规划必须建立在深刻理解公司战略和业务以及良好把握IT应用技术的基础上。

　　过程管理很重要

　　任何先进的系统，如果在实施过程中缺乏有效管理，其结果往往不容乐观。实施过程的管理，就是促使企业从传统管理模式和工作习惯向新的管理方式转变，即对变革的管理。

　　具体而言，应xx以下几个方面：

　　选型与监理

　　对于信息化项目而言，软件产品很多，哪一种产品适合自己，必须仔细选型。软件选型就是在总体规划指导下，根据企业的业务需求和管理要求分析不同产品特点，考察实施商实力，寻找最适合自己的产品和实施合作伙伴。

　　然而仅有选型是不够的。为了保证企业管理改进的成果能够贯彻到信息化系统中，在实施过程中还需要引入信息化监理。通过信息化监理，确保业务与系统的有机集成。

　　风险管理

　　实施过程充满了风险，这里既有来自公司自身管理体系的，也有来自于实施商实施经验的；既有项目范围方面的，也有软件和实施技术层面的；来自于公司观念、项目管理、系统运营环境等方面的风险，均会对实施结果产生影响。

　　风险管理，要对实施过程中的风险进行预测和评估，在项目实施过程中对风险进行跟踪与控制。经过风险评估，找到主要风险，然后根据风险的特征制订出相应的防范和规避措施，从而保证系统实施的顺利进行。

　　如果L公司能够在CRM实施前对风险进行预测和评估，并制定措施进行防范，后面出现的不利局面也就不存在了。

　　相应措施与制度安排

　　信息系统的实施与运营，对员工的观念和行为提出了要求，因此企业应该做出相应的措施和制度安排，引导和约束员工向既定的观念和行为转变。

　　这方面的措施和制度包括：领导挂帅组建专门的系统实施与运营推进机构，组织相关人员进行理念和操作层面的培训，制定与系统实施和运营相配套的激励机制等。

　　如果能够按照上述几个方面开展相应的工作，我相信，L公司将不再会有CRM加不加分的疑问，而是加多少分的问题了。

　　花钱买享受也不难

　　经过了5年的发展，中国CRM的市场规模以年均80%以上的复合速度递增，CRM这个概念已经逐渐被人们所接受和认同。CRM的思想逐渐融入到企业日常管理中。

　　前几年，企业还有耐心听实施顾问介绍CRM理念。现在如果与之谈理念，你会发现企业有时反会给你“上一课”。他们需要的不是CRM的理念，而是进一步想要知道，CRM究竟能够给企业带来哪些实实在在的效益。

　　就像L公司那样，现在企业已不单单追求对客户的信息管理，而是强调其综合管理客户的能力。这要求CRM供应商不但要提供客户信息管理功能，还要提供过程跟踪管理和功能；不但要提供客户需求管理功能，还要提供满足客户需求的资源管理及功能。

　　市场对CRM系统提出了更高要求，突出系统的简单逻辑性、实用性、易操作性，更显现系统给企业带来的价值。

　　而此案例中L公司“花钱买罪受”局面的产生，原因应该是多方面的。如果企业xxCRM功能性之外，还从实施过程着手，“花钱买享受” 不是做不到。

　　细化要求 有的放矢

　　CRM的前瞻性和实用性的xx结合，正是企业最需要的。一个企业在做CRM选型的时候，首先重视的是供应商的理论前瞻性，其次会判断供应商对企业业务状况的理解，对不同营销模式能否提出有针对性的解决方案，之后会考虑系统的稳定性、安全性等。

　　企业越来越清楚自己真正需要什么，CRM能够为企业带来什么，需求更加明确，也更加实际。很多客户在与我们合作时，会十分清楚地提出他们的需求。他们会将企业的现有需求和长期规划，做的十分清晰。这样我们也能够有的放矢地进行实施。

　　切忌好高骛远

　　CRM是否能为企业带来价值和效益，已经讨论很多了。需要强调的是，CRM必需与中国国情、行业特性相结合，特别是需要考虑企业的现实管理与业务状况，一步一个脚印，切忌好高骛远。

　　上CRM系统的目的是为了提升企业的管理、逐步规范营销运作过程，这必然需要有一定的前瞻性；而企业的管理现状改变需要一个过程，CRM应用必定有多个阶段，因此，必须考虑这些因素对CRM应用的影响，甚至需要在目标和现实之间作出某种权衡。

　　在案例中，L公司处在快速成长阶段，组织机构、管理机制、业务流程等都必将处在不断变化之中，首要问题是客户资源、客户关系、客户前端业务的保持与发展问题。

　　在上CRM系统的{dy}阶段，一定是流程简单且易定制的，业务种类及其数据都是基本且易实现的，处理过程是灵活而高效的，培训、使用、维护是容易的……等。

　　现阶段，CRM系统与现有IT系统互通是必要的，但有效集成的需求未必是恰当的，毕竟都在发展变化之中。

　　执行者是终端接洽通道

　　管理大师德鲁克认为，每个公司真正的业务是创造和留住客户。这正是CRM得以存在的根本，是经济发展的选择。

　　L公司引进CRM的目的是非常明确的，而在项目实施完成后的实际执行层面，体现着真正的CRM行业价值。针对业务人员的“不熟悉”，企业应加大管理、培训力度， 培养一些业务上的带头人,成为系统应用熟手，通过他们起到示范作用，同时迅速反馈用户集中出现的问题。

　　作为项目实施方的CRM提供商，也可根据企业要求进行现场指导。系统实施完成后，进行现场指导，以实现平滑过渡。

　　执行层面是CRM应用的终端，如果因为人员操作问题导致功能完善的系统无法发挥其强大功效，企业这钱花的可就真是亏了。

　　如今，CRM在应用层面上，已经不再“单打独斗”，开始与其他管理系统（ERP、SCM、OA）融合。今后的CRM将更加注重企业前端和后端的业务。也就是说，将整个前端管理的全过程，而非仅仅是销售自动化或者服务管理作为企业客户管理的基本出发点。它不仅能够满足企业售前服务的需求，而且还要与ERP、财务系统、网络分销系统进行接口，在后端与企业的售后服务系统相结合，从而形成企业信息化系统的重要组成部分。这也是未来管理软件发展的一个趋势。

　　客户需求正在进一步趋向理智，而CRM的运用、经验也正在这种理智中走向成熟。类似L公司这样的应用瓶颈也会得到完善的解决方案。

　　如何才能发挥出CRM的功效？

　　卢毅，清华大学MBA（电子商务方向）学位，美国项目管理协会认证项目管理专家、全球呼叫中心运营管理体系COPC认证专家。长期专注于企业信息化及电子商务方面的相关研究和咨询工作，主要方向是Call center和CRM业务。

　　本案例所反映的实质问题是，企业信息化中如何才能发挥出CRM系统的功效。L公司实施的CRM系统显然没能发挥出应有的功效。

　　也许很多公司都出现过这样的尴尬局面：没上CRM系统的时候希望通过信息化来结束管理的混乱和无序，但上了以后却往往实现不了预期效果。

　　对于L公司来讲， 要想让CRM系统发挥出应有的功效，我认为应该特别注重以下几个方面：

　　◆ 真正确立“以客户为中心”企业经营的理念，切实落实客户关系管理中人、流程和技术的真正融合；

　　◆ 根据自身特点和业务需求进行CRM的正确选型，一旦选择错误就会一路错下去，自然不会收到应有的功效；

　　◆ 实施CRM不等于IT系统的简单启用，往往需要通过咨询公司做流程优化或重组，必须克服CRM系统和实际流程“两张皮”现象。

　　◆ CRM不是孤立的系统，作为企业的“Front office”，必须与各种“Back office”系统紧密配合，否则会大打折扣。

　　首先，CRM是一个企业或组织判断、选择、争取、发展和保持客户，获得{zd0}商业价值和全部业务的实施过程。CRM不仅是一套软件系统，更是一种如何“以客户为中心”来实现企业经营的理念，软件只是其经营理念实现的一种手段和工具。

　　L公司夸大了CRM的价值，认为只要上了CRM系统，管理水平自然就提高了，对CRM寄予了不切实际的幻想。

　　“简单的管理手段承担不了沉重的管理任务，公司的经营出现混乱。”我们可以看出L公司本身的经营和管理就存在这样或那样的问题，但希望用CRM软件系统来扭转这样的局面，这其实是一种本末倒置。

　　CRM软件不能管理公司，公司的基础管理和流程体系需要先行建立，CRM只是协助管理的一种有效工具和手段而已。

　　其次，CRM的选型非常重要，一定要选择符合自身特点和业务需求的产品。从案例来看，L公司显然有“病急乱投医”之嫌。L公司在选择CRM时并没有进行前期的详细调研和需求分析，这往往是导致CRM实施失败的一个重要原因，一旦选择错误就会一路错下去，自然不会收到应有的功效。关于CRM产品的按需选型，通常有如下六个方面要特别注意：

　　（1）厂商的经验和能力、业绩和经营状况、专注程度；

　　（2）产品的设计理念、功能具备度和试用度；

　　（3）产品应用案例情况、尤其注意是否有同行业案例和经验；

　　（4）实施咨询的过程和方法论，是否能配合流程的咨询和改进；

　　（5）未来相关创新能力、产品对企业变化的适应能力；

　　（6）售后服务体系和能力等。

　　第三，实施CRM不等于IT系统的简单启用，往往需要做流程优化或重组，克服CRM系统和实际流程“两张皮”现象。 任何一种管理系统要想实施成功，必须要人、流程和技术的真正xx融合。

　　L公司在CRM上线后，“有些业务人员不熟悉新系统，仍然我行我素。” 这充分说明L公司实施环节的失败：人不了解系统，流程原封不动，只是启用了一个IT系统而已。人的观念没有改变，CRM系统和实际流程“两张皮”，系统和实际的管理xx脱节，这其实也是很多公司在实施CRM时候容易犯的通病。

　　当然从案例中也可以看出实施公司比较缺乏实施经验，没有适当地在L公司做好理念培训，没有推动相关管理变革和流程优化或重组，仅仅是为L公司搭建了一套IT系统，流程是流程，系统是系统，L公司正好走入了这样的误区。

　　{zh1}，CRM不能是孤立的系统，作为企业的“Front office”，必须要与各种“Back office”系统紧密配合，必须有效地做好与客户沟通渠道的整合。

　　通过L公司的案例来看，其在前端接入平台上没有实现统一的渠道接入， 在后台也没有实现信息的集成。成功的CRM实施必须解决好“两个整合”，即客户沟通渠道整合、后台系统整合。

　　CRM项目只有做好了以上几个方面，才不会是“花钱买罪受”，才会真正“为公司管理加分”。

　　五步走稳保成功

　　张大鹏，先后在不同企业事业单位担任技术信息部主任、项目经理、ERP实施顾问、CRM咨询顾问等。现从事CRM企业应用的产品设计、售前咨询、需求分析、系统实施、培训等工作，CRM资讯站(www.b-crm.com)负责人。

　　首先我们需要明确的一点是，CRM的精髓并不是管理客户信息，而是一个客户关系管理的思想和方法，软件只是这个管理思想的载体。不同的行业、不同的企业有不同的管理方法。CRM方法属于企业核心竞争力范畴，没有办法直接复制。这也正是CRM在少数企业取得成功，而在大多数企业CRM效果不佳的原因。

　　企业如何才能尝到CRM的甜头呢？

　　一、前期准备

　　企业必须使员工明白客户关系管理的思想，不断教育和提醒企业中的所有员工，客户是企业最重要的资源，必须真心关怀客户的处境及需要，不能只想着把产品卖给客户。

　　但即使所有员工都真诚关怀客户，仍是不够的。企业中每个人在各方面的能力不尽相同，所以必须有一套良好的收集或累积客户知识的制度或系统，以便进行系统的分析，同时让这些知识在每次与客户接触时都能充分运用。

　　企业不能单纯的认为上了CRM就一定能起到效果，就像引入一种新的管理思想一样，需要有一个融会贯通的过程。要注意企业自身的人员水平，一个新的管理思想能否在短时间内在企业内部执行。

　　企业现在的管理方式和流程是什么样的，有哪些问题急需解决，有哪些流程可以缩减，在一定情况下需要借助于咨询和培训服务。明确CRM所覆盖的范围，哪些问题需要用CRM来解决，哪些是CRM系统之外的。

　　二、选型

　　在选型阶段，不能只看产品的技术{lx1}性和厂商的咨询与实施服务能力，还要注意企业的基层员工是否会因为功能的繁多和操作的复杂性而降低工作效率。

　　成功的软件一定是灵活并易于操作的。一套再好的系统如果没有良好的数据采集机制，那只会是“垃圾进垃圾出”——没有准确的基础数据支持又谈何统计与决策支持呢？

　　CRM不像ERP是一套企业内部资源整合的系统，CRM要有多种渠道帮助员工与员工之间、员工与客户之间建立联系。邮件与短信功能必不可少，网站或呼叫中心可根据企业情况决定是否需要。另外，L公司需要有一个熟悉各部门职能的团队，为大量增长的客户提供导向服务。

　　三、方案的推敲

　　CRM厂商了解企业的需求之后会提供一定的解决方案，而企业需要仔细的推敲，解决方案与现有的管理方式是否有冲突，毕竟最了解企业的还是企业自己。

　　实施这个方案后，企业要制订相应的管理制度来配合CRM的流程，使之达到预订的效果。在一定情况下需要借助于外部咨询服务。这里包括团队的整合、业务流程的优化、渠道管理制度等内容。这是CRM项目中的重点。

　　四、实施

　　实施过程中，需要对方案进行必要的变更。在实施阶段会有很多实际问题凸现出来，出现的问题大都可能是企业整个管理系统的漏洞。

　　如在CRM可解决的范围之外，可以通过一些人力手工的方法来解决。很多问题不可能一套系统就能xx解决的。企业信息化的建设可以分阶段的进行。

　　五、后期调整