KA落后门店是指，在一家门店销量连续一年以上都是输给竞争对手，销量和竞争对手是悬殊两倍以上，甚至是十几倍以上，这个门店是有销量，但是我司占的比例比较少。

　　两个厂家品牌实力不相上下的情况，为什么会出现销量悬殊？而又常年输给竞争对手的呢？个人认为原因可能有如下两点：

　　{dy}、从大方向主观上分析，在区域经理或者负责该系统业务人员，并没有将这落后门店列入其重点想要提升规划之内。由于是常年是输给竞争对手，要想与竞争对手拉近销售差距实现超越，在开始的各方面投入必然是很大，促销员派驻，赠品额外配送，商品价格跟进，与门店的经营客情费用等投入，投入和产出不一定成正比，领导人觉得投入了不一定就会有必胜的把握，不愿投入资源和冒这个风险，没有列入重点整改规划之内是造成落后门店常年落后的最主要原因。况且考核区域经理是以整个区域业绩完成情况来考核，落后门店必竟只是个别一两个点。领导人主观上的放弃，下面的业务和终端导购员再努力再“拼命”，效果也是有限的，因为很多的资源并不会支持到位，无粮无弹小米加步枪，让你下面导购员赤膊上阵，结果是可想而知！

　　第二、从具体方面客观上分析，落后门店一般来说都存在这几个方面情况，商品陈列位置输给竞争对手，商品陈列出样个数输给竞争对手，货架库存也是被竞争对手抢占，终端导购员人员促销能力方面，竞争对手导购员人员稳定，老手。由于落后门店常年销量输给竞争对手，导购员的收入也难以提高，付出与工资收入不对等，人员频繁流动，也造成导购员促销能力与竞品导购员差距很大，也是造成落后门店销量无法提升重要原因之一。

　　针对KA落后门店情况，想要提升销量，如何整改？

　　KA落后门店整改并不能像常规门店那样操作，{dy}步，终端导购员人员先稳定，制定针对这种落后门店的特殊薪酬方案，因为特殊薪酬费用较高，方案应有时效性；第二步、在门店终端人员配置方面，以田忌赛马方式进行人员安排，针对竞争对手导购员促销能力，我方应派能力超过竞争对手的导购员（称突击队），人员派驻至少要求也是实力相当的导购员派驻，再配置学习能力强的导购员跟着学习，派突击队员目的有二，一提升销量，二培养门店导购员让他们独立，等落后门店突击成功后，撤出突击成员时，也不至于因为人员的因素销量下滑，另外若是该门店费用投入太大，长期亏本生意老板肯定是不乐意干的，整改落后门店也要考虑成本和制定整体操作方案，除非该门店要做为区域形象标杆门店，那又是另当别论了。

　　终端人员稳定了和强势人员派驻后接下就是，第二步，业务员有计划逐步改善门店的商品陈列位置，若是可以调整商品出样个数就增加，另外抢占货架库存，保证畅销品不断货，做好每档商品的促销活动，维护商品价格和赠品配送的跟进，业务日常勤于拜访门店相关主管，做好客情维护，并稽查门店各项工作执行情况。以上步骤是快是慢取决于该区域办公室各分工部门的团队协作能力，若是日常团队配合就有问题，那区域经理协调各部门关系就很重要。

　　落后门店终端导购员心态辅导很关键，外在条件和人员是相辅相成，货源，商品价格，客情等跟到位了，若是导购员人员卖货能力不行，那也是无法提升销售，特别是竞争环境恶劣的门店，若是竞争对手有采用威胁恐吓甚至雇人欧打我们终端导购员这种事件，管理人员若是未能及时处理，或者处理不当都会影响到我方终端导购人员的士气，造成士气低落。没有“敢拼敢抢”这种精神的导购员，派驻在落后门店销量是很难提升，更不用说超越竞争对手，这种“拼抢”精神是由带队的领导人决定。

　　针对如何整改KA落后门店，方案会有很多，根据你想要达到的目的，你是想增长？还是要超越？是长期胜负较量？还是短期增长，根据不同的目的，具体的操作方法也是有所差异，整改KA落后门店不论哪种方案，领导人的统筹安排，以身做则很关键，想要让下面人干活“拼命”冲在前面，领导人就得冲在前做表率，你若是领导人，千万不要用你管者的“聪明”来忽悠下面人员做事，赵本山卖捌卖车再会忽悠，一次，两次，范伟不是也变聪明了，用心待人带团队很关键！人心在，销量在！人心齐，必定赢！

    本人现就职于国内某知名婴童产业公司，愿与各位朋友携手交流，共识共赢天下！E-mail：