为什么中国汽车工业试图以市场换技术换了20多年，最终不仅没有换到技术，反而险些将市场拱手相让？为什么在国有车企被发改委强令发展自主品牌后，乔治·亚罗们的生意却越来越好？为什么哪些信誓旦旦要造{zh0}的汽车的大企业，发展至今却卖不过车造的不怎么样的比亚迪们？为什么鄙视“逆向工程”的车企和沉迷“逆向工程”的车企同样培养不出独立的“正向开发”能力？为什么业内的评论人员会把北汽收购萨博的知识产权当做一个笑柄，却对吉利收购沃尔沃表示出了足够的尊重？……

在2009年，这个极其特殊的年份，当全球汽车市场遭遇金融危机的重锤之后，中国车市奇迹般地拿下全球销量的{gj}宝座后，摆在自主车企面前的问题仍然异常复杂：由于缺乏关键的核心能力，自主品牌仍然无法伴随国内市场的扩大而迅速变强。尽管吉利、奇瑞和比亚迪们暂时获得了销量上的突破，但随着销量以及企业规模的扩大，这些企业也将面临与国有汽车企业类似的“官僚化”问题，只要他们没有及时形成真正意义上的核心能力——产品管理与生产管理能力。

对于上面那一串串问好，也许本文能够给出一组合理的答案。

 “以市场换技术”为什么会失败？——没搞清什么是“技术”就拿市场出去交换

自上海大众开始，我国汽车工业的前辈们便有些一厢情愿地将自主汽车工业的发展路线xx在了合资公司上，试图以国内的市场换取国外成熟企业的先进技术。然而从1984年开始，直至2006年，无论是在上海、长春、广州还是武汉，几乎所有的合资公司在这20多年的时间里不仅没有取得核心技术上的突破，甚至有些公司干脆裁撤了自己的研发中心！

那么当初以市场换技术的初衷为何遭遇惨败？

其中最重要的一条理由是，国内的从业者们在成立合资公司之初或许根本没有理解何谓“技术”。当初在多数从业者眼中，技术还仅仅局限于如何把车造好的生产环节，似乎只要外方把生产线搬到中国，培训中国的生产工人把车组装好便可以掌握“技术”的全部。然而20多年过去了，我们非但没有真正从合资企业学到造车技术的精髓，反而把国内市场拱手让出，2002-2006年国内乘用车市场的80%已被合资品牌占领。由于当初国内从业者们并未意识到“技术”内涵的全部，自然也就搞不懂自己要拿“市场”换的是何物，所谓以市场换技术最终走向失败也就成了必然。

那么究竟技术的内涵包括什么？

对汽车企业真正有价值的技术应该是指生产管理与技术管理这两方面的能力。对于一个汽车企业而言，最为重要的是确保自己能够不断向市场提供符合用户需求的，品质稳定的产品。唯有符合用户需求，产品才会有销路；同样，唯有品质稳定了，产品才会赢得用户的认可。对于合资企业，在外方的“帮助”下，我们虽然能够造的出稳定的产品，却不能独立开发出一款能够符合市场需求的产品。此外，在合资企业现有的模式下，中方难以获得产品研发的自主权，更不可能学到外方产品开发流程的精髓。

乔治·亚罗们为什么有这么多生意？——政客文化破坏了开发能力的积累

从2002年上市的中华轿车开始，到后来的哈飞路宝、骏捷等产品，欧洲三大汽车设计公司的身影便频频出现在国内市场上。计算起来，委托欧洲{dj0}设计公司开发一款新车，动辄需要上亿的投入，这些设计公司在中国市场为什么能够接到这么多的生意？是因为国内自主品牌太多，市场增长太快？答案绝没有这么乐观。真正的原因是，我们很多的自主品牌在与国外设计公司的合作中，学习不到完整的开发流程，于是他们开发{dy}款车时要去找乔治·亚罗，当他们开发第二、第三款产品时，同样还是要去找乔治·亚罗。长此以往，每当他们需要定义一款新车，都离不开设计公司的帮助。如此一来，乔治·亚罗们的生意自然也就火起来了。

为什么自主品牌在与设计公司的合作中学不到产品研发的精髓？归根结底，是我们的自主品牌，主要是国有自主品牌（因为请得起乔治亚罗的通常只有国企）在产品管理能力上的不足。

所谓汽车企业的产品管理能力是指产品线布局、产品研发以及后续产品生命周期管理的一系列产品战略管理的能力。这里涉及到一个最核心的内容便是如何定义正确的产品。在这方面，全球最成功的汽车品牌，比如丰田、大众、宝马等等，虽然他们各自拥有不同的商品企划流程，但最终达到的效果都是通过一系列具体的，切实可行的，并且可以测量的流程，将汽车由一个概念落实到具体点产品。这个最初的概念包括未来将要开发的产品所要承担的战略任务、所要瞄准的细分市场、所要体现的产品开发理念以及一些更为具体的技术要求等。国外成熟品牌经过几十年甚至上百年的摸索，才逐步将自己的开发流程固化到如今这个水平。而对于我们国内这些刚刚上手的企业，搞不清楚自己在产品开发过成功该做什么，这是很自然的结果。

然而，这不是问题的症结所在。流程不完善，我们还可以慢慢积累。问题的关键是，我们的自主品牌是否真正能够意识到完善开发流程的重要性？在如今国家发改委要求自主品牌所占市场份额应该超过50%这个大背景下，国有自主品牌的老总们无一不是把新产品当做自己{zd0}的政绩工程。于是做市场需要的产品在执行过程中往往由于领导的关怀，变成了“做领导最喜欢的产品”。我们国有企业僵化的管理体系，或者“类政府”的管理体系，使得我们的汽车企业中所流行的既不是德国企业中的工程师文化，也不是日本车企中所倡导的营销文化，而是一种令人不适的“政客文化”。因为我们国企的老总都是“上面派下来的”，以后还可能去当省长、部长的官员。而他在这个企业里能够重用的，往往也是他空降之前，或未来升迁之际需要重用的另外一批“干部”。所谓屁股决定大脑的文化在汽车企业中蔓延，只会把所有需要建设的流程冲散。在这种情况下，不管我们和乔治·亚罗合作多少次，也不管我们和外资车企合资多少次，我们永远学不到最根本的东西——适合汽车市场要求的流程体系，以及保证这{yl}程的企业文化。

为什么业内把北汽收购萨博产权当做笑柄，却敬畏吉利收购沃尔沃的勇气？——吸收、整合能力的差异左右收购的前途

从上汽集团伙同通用汽车收购大宇股权开始，国内汽车企业的海外并购活动一直没有停歇的迹象，尤其是在2009年全球汽车工业遭遇惨烈挫折之后，资金充裕的国内车企更是找到了难得的并购良机。然而并非所有的海外并购都赢得了分析人士的认可，事实恰恰相反，中国车企的海外并购多数被认为是一起起注定失败的闹剧。例如上汽折戟双龙，南汽不自量力的吞并罗孚以及腾中收购品牌资产约等于负数的悍马等等，而近期有关北汽收购萨博的一则消息更是引起了国内评论人士一致的口诛笔伐。为什么几乎所有人都把北汽的行动当做笑柄呢？

这个还是要看北汽自己那点核心能力：在屁股决定大脑的僵化体制下，北汽收购回来的那几页PPT和产品图纸又能帮得上他们多少？或者换句话说，这些所谓的知识产权如果和政客文化不符，又能被北汽的管理层吸收多少？

然而与北汽几乎同时传出消息的还有吉利，他们最终成为收购沃尔沃的{wy}竞投方。与对北汽态度不同的是，评论人士似乎对吉利给出更多的是一种敬畏。至于理由，究其本质，似乎与大家嘲笑北汽的原因是相同的，还是源自企业的核心能力：由于吉利的成功xx源自于市场中的竞争，因此他们对任何成熟企业的文化和流程都有超强的学习和吸收能力。当他们完成对沃尔沃的收购之后，这种吸收能力能够确保他们具有更高的成功整合的概率。

做{zh0}的产品，还是做最稳定的产品？——生产制造能力的差异带来产品理念的差异

在目前的汽车市场中有这样一种奇怪的现象：从来没人说吉利造的是一款好车，然而吉利凭借着那几部蹩脚的产品却积累了足以收购沃尔沃的资本；也从来没人认为比亚迪F3是一部好车，但F3却一度入围国内单品牌销售榜的三甲。反观另一批产品，比如骏捷，在他上市之初，便给了市场强烈的震撼，成为大家公认的好车。而仅仅两年不到，骏捷便走到了下坡路上。同样道理，奇瑞A3，作为{dy}款达到C-NCAP五星级标准的自主产品，他依然没有达到预期的销量。

为什么“烂车”能热销，“好车”却卖不好呢？

这里除了营销策略的差异，笔者认为最为核心的问题来自那些“好车”的稳定性上。在“做{zh0}的产品”这一理念下，开发人员对新产品全都寄予厚望，为了达到设计要求，需要选择更多高技术要求的零配件。然而出于成本的考虑，我们的采购价格不能太高，这就成了一个两难选择：要么放松对采购品质的要求而牺牲产品的设计性能，要么就去承担更高的价格。在这两难困境之下，汽车厂商最初往往还愿意坚守阵地，用较高的成本去支持“{zh0}的产品”。而随着产品生命周期进程的延续，竞争压力逐步加大，降价成了一款产品上市后不得不面对的挑战。然而由于产品开发阶段将成本定的太高，满足不了降价的要求，于是企业的降成本压力也不断增大。在这种压力下，企业最初的执着逐渐消退，随之而来的便是成本下降以后产品品质的下降。最终，一款“{zh0}的产品”却变成了一款不稳定的产品。

在这种情况下，“烂车”和“好车”同时进入市场。假设“烂车”卖5万，“好车”卖6万。“烂车”的品质始终如一的“烂”，而“好车”的品质却不稳定，要看用户的运气，如果运气好，他就是好车，如果运气不好，他就是烂车。

面对这样两款产品，用户决计不会把买车和买彩票混为一谈，他们不会去赌自己的运气，而是将更多的选票投给那个始终如一的“烂车”。最终，随着自己销量的上升，资金回笼的加快，原本造烂车的企业却能够通过持续不断的，渐进式的改进将自己变为未来的好车。当年长城造皮卡的时候正是如此，十年前长城皮卡放在江铃、庆铃面前还只能算是一个蹩脚的烂车。而随着自己一步一个脚印的积累，从未在产品稳定性上走过下坡路。最终，长城做成了国内皮卡行业的老大。随后他们又用同样的手法进入了SUV市场，当年的烂车赛弗就是长城的{dy}款SUV，也是被北京吉普们嘲笑的产品。同样几年之后，北京吉普消失了，长城的SUV却越卖越多，产品品质也不断提升。如今，长城在轿车市场上，会不会复制同样的路线？

做{zh0}的产品，还是做最稳定的产品，不仅仅是目标上的差异，而是理念上的差异，其背后是生产管理能力上的差异。

做{zh0}的产品不仅需要汽车企业有足够强的技术研发能力，而且还需要拥有稳定可靠的供应商体系，{yl}的生产设备，技术纯熟的汽车工人以及严谨的质量管理体系。这些还仅仅能够满足一个企业把{zh0}的产品制造出来，要把他成功的推向市场更需要你这个企业拥有很强的品牌溢价能力，因为满足生产条件就需要更为宽松的成本约束，如此一来，车价已经不可能定的很便宜了。

而做最稳定的产品所需要的是符合自身技术能力和品牌溢价能力的产品设计，稳定的供应商体系以及严谨的质量管理体系。满足这些条件不一定会提高很多成本，因为我们从未要求我们的产品做到{zh0}，而是要在成本、技术和用户需求之间达成某种相对稳定的妥协。

对于自主品牌而言，我们目前的生产管理能力还仅能支持我们去做最稳定的产品。放下好大喜红的念头，把“做{zh0}的产品”留给奔驰、宝马们把，我们先去做稳定的产品，这样才能赚到稳定的利润。

鄙视“逆向工程”的人为什么干不过比亚迪们？——还要从两个核心能力中寻找答案

早在四五年之前，当奇瑞推出外形与SPARK九成九相似的QQ，当比亚迪推出与花冠八成相似的F3，以及越来越多的自主品牌推出模仿国外车型的产品时，我们的国有汽车品牌曾经对此表示出了不懈。而时至今日，比亚迪、吉利、奇瑞的年产能都已经超过了30万辆，而一汽和上汽自主品牌的年销量仍然徘徊在10万辆左右，二汽、广汽和北汽还没有像样的自主产品。

为什么这些曾经鄙视过逆向工程的人时至今日却干不过比亚迪们，我们仍要从产品管理能力与生产制造能力这两个核心能力中去寻找答案。最初哪些依靠逆向工程推出产品的企业，却在不断地自我摸索中逐渐找到了一条建立产品管理与生产制造能力的道路，而那些一味依靠从国外设计公司购买研发方案的企业却始终不能培育自己的核心能力。

尽管逆向工程的起点很低，他依靠照猫画虎的方式完成产品开发，甚至有剽窃之嫌。但在逆向工程的实施过程中，自主品牌的技术人员从选择目标市场与产品出发，到产品数模的建立，到配套体系的建立以及产品后续的生产制造，在上述整个过程中，技术人员的技术能力获得了快速的提升。这是一个标准的从模仿到反复实践，再到举一反三的学习过程。久而久之，依靠逆向工程的自主品牌不仅拥有了相对独立的产品管理能力，也在生产实践中掌握了生产管理能力。

该从哪里出发？——从全球汽车工业的四波成长看核心能力的关键所在

全球汽车列强的成长和壮大大体可以分为四波：德国和美国形成汽车工业成长的{dy}波力量，同时他们也是汽车工业的发源地；以丰田、本田和日产为代表的日本企业成为第二波力量；以现代、起亚为代表的韩国车企成为第三波力量；目前这三波成长波浪已经成为过去，而新的一波成长正在中国和印度上演。

如果我们重新审视产品管理与生产管理，这两个汽车企业的核心能力，我们会发现决定产品管理能力是通过人才和制度实现的；生产管理能力则是通过设备和技术保证的。因此自主品牌要建立这两方面的能力就应当从上述四个方面入手。上述四个方面当中人才和设备是可以通过钱来解决的，技术要通过大量人才不断的探索和积累，也可以通过收购国外知识产权及重金聘请外部人才的方式快速获得，而制度则需要企业文化的保证。

换句话说，对于汽车企业最关键的四个资源，只有制度或决定制度的企业文化是无法用钱换来的，而这又恰恰是撬动一个汽车企业的关键所在。因为文化与制度以及人才是一个循环：有什么样的文化就会有什么样的制度（这种制度既包括明文规定的规则，也包括潜规则），进而在这种制度下就会或是培养或是招揽到能够适应这种制度的人才。而在人才和制度的配合下，企业的生产制造能力和产品管理能力都会快速形成自己的风格。

有了这一前提，接下来我们可以通过回顾国际汽车工业的前三波成长过程寻找适合我国自主车企的文化战略。当前全球的汽车企业大体可以划分为三大派别：德系、美系和日韩系。如果从企业文化的角度看，这三大派别所奉行的是三种截然不同的文化：德系车企的工程师文化、美系车企的MBA文化以及日韩系车企的营销文化。

首先说德系车企的工程师文化，在德国汽车企业，如奔驰、宝马、大众当中，企业的管理层多数都是工程师出身。因此无论在管理风格、战略决策，还是产品开发流程等方面，都以工程师的意志为主导。也正因如此，德国汽车奉行技术方面的过设计，这早就了德国汽车工业在全球的技术{lx1}地位，如今在中国市场中大行其道的缸内直喷发动机、双离合变速器等技术均来自德国车企。此外，由于德国是汽车工业的发源地之一，从卡尔·本茨时xx始，德国汽车工业一直在xx市场中占据重要位置，德国品牌拥有较为理想的溢价能力，这一溢价能力转化到市场中成为了支撑德国汽车融入更多高成本的过设计元素的基础：由于德国车可以卖的比较贵，因此他们能够为技术研发投入更多的资金。

其次是美系车企的MBA文化。由于美国拥有全球最为发达的资本市场，而近几十年来美国企业又将追逐股东利益放在企业责任的xx，因此美国车企的核心目标便是寻求股东价值的{zd0}化。为了更为快速的达到这一目标，美国车企（主要是通用和福特）选择了大举并购这条捷径。几十年间，美国两大车企不仅整合了美国本土的十余个品牌，而且在欧洲和日本也大肆并购，最终建立了通用和福特两大巨头。在收购完成之后，整合被并购企业的管理团队便成为了通用和福特最为核心的任务，在这一背景下，哪些拥有MBA学历的这些职业经理人逐渐开始在美国的汽车企业中大行其道。于是美国车企在企业文化方面便深深地留下了MBA的印记，进一步而言，这种文化实质上是一种政客文化：管理者追逐的首要目标不是企业如何开发新产品、新技术，而是如何快速整合不同的文化群体，甚至是排除异己，塑造自己的政绩等等。再加上美国本土市场需求旺盛，油价低廉，因此美国用户对技术研发的要求不高，只要通用和福特能造出大排量、大功率的汽车就能卖得掉，而且富裕的美国人也xx可以支付得起较高的价格。从上世纪60年代直至90年代，通用和福特的日子一直非常滋润。也许正是因为这种糟糕的文化，美国的汽车企业最终走到了崩溃的绝境，随着2008年金融危机的爆发，人们最终意识到，强大了100年的美国车企，如今已经没什么值得炫耀的家底了！如今的通用汽车，即便完成了破产重组，甩掉了工会的包袱，也没有人相信他们能够最终归还政府的注资。

{zh1}我们再说日韩系车企，由于日本和韩国的汽车工业起步晚于德国和美国，因此他们选择了一条与之不同的发展路径：日本的汽车工业发迹于上世纪60年代，由于他们起点很低，缺乏品牌溢价作为支撑，因此他们必须面向市场推出物美价廉的汽车。丰田和本田的企划人员在市场竞争的压力下，逐步掌握了“如何开发用户喜欢的产品”这一技巧，从此以后日系汽车开始走入了真正意义上的营销文化：不断地迎合消费者的口味，做市场最喜欢的产品，并以低成本制造汽车，以便让自己的产品更加便宜。

在日本人之后，韩国的汽车工业也于上世纪90年代崛起，他们基本上复制了日本人的发展道路。因此究其本质也是一种营销文化，只不过由于韩国品牌的溢价能力更差，因此他们必须知道更便宜，成本也更低的汽车。而正是由于韩国人要比日本人更加拼成本，因此我们看到韩国车在品质上也比日本车缩水不少。

总体而言，之所以德系、美系和日韩系车企会有上面所分析的企业文化差异，更多的是由于品牌溢价能力不同所决定的：德系汽车强大的品牌溢价能力，使其拥有令人敬畏的品质和技术研发能力；美系汽车由于美国用户强大的支付能力而使得品牌溢价能力“被抬高”，美国车企可以在技术研发和成本控制方面“偷上几十年的懒”；而日本和韩国的车企则受制于捉襟见肘的品牌基础，不得不做一些低成本，但能够讨得用户欢心的产品。只不过由于日本人在品牌方面略强，而没有把车造的太过于“寒碜”。

最终在全球汽车工业的三波增长中，我们看到各级波浪的品牌溢价能力逐波递减，而对造车成本的要求却不得不逐波增加。于是{zx0}成长起来的品牌拥有最强的溢价能力，在市场中也不易受到品牌的约束。而第二波和第三波成长起来的品牌则不得不以更低的成本造出越来越便宜的汽车。

国有车企的“政客”与民营车企的“低成本大师”

对比国外汽车企业，当前国内车企大体则可以划分为两个类型的主流文化，其一是以国有汽车企业为代表的政客文化，其二是以民营车企为代表的学习日韩车企的低成本营销文化。

之所以说国有车企是一种政客文化，是因为国有车企的老总全都来自政府任命，比如上汽集团的胡茂元、广汽集团的曾庆红；将来这些老总也很可能重返政府机关，比如一汽集团的竺延风、二汽集团的苗圩，前者调任吉林省任副省长，后者则调任工信部。既然老总是“上面派下来的”，将来又很可能重返仕途，那么这些老总所追求的目标便是短期做出成绩，为自己赢得政绩，以便官场升迁之用。

如果老总都是上面派下来的，他们所追求的也是官场资本，那么这些老总的副手们自然深知老总的心意，制定能够帮助老总赢得政绩的战略。而副手的副手们又会围绕副手们的需求开展工作，如此传递，整个企业的文化氛围也就成了逐级追求政绩的博弈场。

而对于民营企业而言，这里盛行的则是类似于日本和韩国车企的营销文化，也就是用低成本推出讨得用户欢心的产品。这种做法虽然和日韩车企相似，但却遭遇到了成本边界的困局：由于日本和韩国的车企已经因为要控制成本而把车造的很“寒碜”了，中国的车企要进一步降低成本，在有限的技术条件下，不得不把车造的更加“寒碜”，然而车的“寒碜”程度是有容忍限度的，毕竟汽车是需要长期使用的耐用消费品，用户对它不仅有耐用性的要求，更有安全性的要求。如此一来民营车企推出的产品很难在用户可容忍的质量和成本约束之间找到位置。

鸡生了蛋，还是蛋生了鸡？——车企文化的来龙去脉

为什么全球车企会有如今这种派系格局，为什么我们的自主品牌会选择两条截然不同的文化路径？其实这背后都有一个重要的决定因素存在，那就是汽车企业的品牌溢价能力，而这种能力是需要车企经过相当长时间的积累才能获得的，而非一朝一夕所能提升。

只有拥有较强的品牌溢价能力，企业才有可能投入较高的成本用于研发和制造高品质的汽车。而反过来，由于这些企业的产品拥有更高的技术，拥有更好的品质，其品牌溢价能力又得到了进一步的加强。正因如此，上百年来，德系车企在技术、品质与品牌方面的优势非但没有被削弱，而是不断加强。而正是由于这种强品牌溢价能力的作用，德系车企才拥有技术研发的热情，在这个不断追求高技术的浪潮之中，工程师在企业内部才被委以重任，最终整个企业充斥这严谨的工程师文化。

而另一个极端的日韩车企，由于他们在起步阶段没有品牌基础，因此市场不可能为他们的产品支付较高的价格，他们便只有选择低成本、低价格这一条路径。为了规避自己在技术方面的劣势，他们只有选择在外观、内饰的造型设计以及成熟装备方面建立自己的优势。这样走下去就是不断捕捉市场的需求，做用户最喜欢的，物美价廉的产品。逐渐的，随着1974年{dy}次石油危机的出现，油价的高涨给了日本车企一次难得的机会，小型化的，省油的日本车{dy}次战胜了厚重但费油的美国车，从此在北美市场中博得了一席之地。但时至今日，日韩车企依然无法在欧洲市场中站稳脚跟。

除品牌溢价这个决定性因素外，各国车企所在目标市场的特殊环境也是影响企业发展路径的关键因素。正是由于美国本土在上世纪60年代低廉的油价，坚实的经济基础，使得美国车企能够不思进取，一味追求大排量、大功率的汽车，却忽视了对燃油效率的提升。再加上前文提及的，资本市场对车企高增长的要求，政客文化最终占据了美国车企的关键位置，最终摧毁了美国汽车的技术创新热情，直至通用的破产。

中国的国有车企，所面对的和美国车企是一个类似的环境：由于政府对国内市场的保护，对国企和民企之间不公平的政策倾斜，使得国有车企多年来一直生存在保护伞下。于是国有车企不思进取，只会搞合资，企业的领导层把自己的业绩xx交付到合资公司手中，借助合资企业较强的品牌溢价能力，赚取市场份额。直到发改委要求国企发展自主品牌，上汽和一汽集团才勉强交差，而二汽、北汽、广汽交出的和白卷没有什么差别。在政客文化的主导下，企业所追逐的不再是长久的发展之际，而是现任领导需要的政绩——领导的领导喜欢什么，我们就去做什么。

第四波力量在哪里破局？——自主车企需要建立的企业文化

既然前面分析到，自主车企存在两种截然不同的文化现状，这也决定了两类企业将来会走出截然不同发展路径。

在现有文化之下，国有车企将会按照国家发改委的要求，加大发展自主品牌的投入，其中包括投入重金从合资企业的外方手里购买关键技术（其实是关键零配件，包括发动机和变速箱），从国外设计公司手中购买整车设计方案以及大范围的品牌推广等。在短期内这些企业的自主品牌会有一定起色，但政客文化盛行的企业自然不会凝结出真正意义上的核心能力，这些企业5年、10年之后，依然不会有完整的产品开发流程，更加不会有独立的产品开发能力。要为自主产品换代，他们让然要依赖于外资合作伙伴，依赖于国外设计公司……因此国有车企如果不彻底摒弃政客文化，他们依然无法在未来担当大任。

而民营车企，在现有的营销文化之下，同样可能走进死胡同。这主要是由于品牌溢价能力与成本约束要求这两个限定条件留给国内车企的发挥空间已经非常有限，或者说韩国车企早就把能利用的空间都利用完了，目前韩国现代{zgd}的产品还比不上宝马的入门级产品值钱。奇瑞曾提出过要走精品小车的发展道路，但仅仅两年之后，他们似乎开始放弃这一定位，大概也是由于他们最终意识到了，要么车造出来了，成本却无法控制；要么就是成本控制住了，车却造的很不靠谱。因为做小型汽车比做大型汽车更加考验一个企业的技术水平：在狭小的空间内必须容纳一部车所要具备的所有零部件，这就要求产品开发的总布置部门具备超凡的创造能力，妥善解决各种开发目标的矛盾。而如果要开发一部像劳斯莱斯那样的大型车，反倒更加容易，因为发动机舱里面有的是空间，想怎么布置就怎么布置，各大系统间所有的矛盾都可以轻易解决。此外这些大型车还没有太强的成本约束，因为他们可以卖的很贵，而小型车却必须卖的很便宜！

看来民营车企接过韩国人的接力棒，继续做成本更低，价格更低的汽车，这条发展道路也将难以为继了。那么摆在国内车企面前的道路还能有哪些呢？

唯有颠覆性的创新，才可能让自主车企跻身世界前列

2008年底，股神巴菲特对比亚迪的注资将王传福推上了2009年国内首富的宝座。根据巴菲特的逻辑，他选择比亚迪的理由是，这家企业可能具备颠覆性的创新能力。如果比亚迪的电池技术取得突破，他们可能成为未来电动车领域的xxx。而这一技术又将成为未来10-20年内全球汽车行业最为重要的发展方向。

与此相似的是上世纪九十年代，丰田不计血本地推广普锐斯。丰田之所以在混合动力在市场中既无基础又无必要的情况下，砸下重金推出普锐斯，他们同样是为了这个“颠覆性的创新”。因为丰田的品牌溢价在常规市场中也许永远比不上奔驰和宝马，于是他们需要在一个新的领域中树立自己的品牌。混合动力虽然不是今天的主战场，但他可能成为未来全球车企的重要阵地。最终丰田正是依靠这个普锐斯改变了全球汽车用户对自己技术实力的看法，尽管至今普锐斯的销量依旧可以用惨淡来形容。

所谓颠覆性创新，就是要去寻找能够xx替代现有市场的创新型产品，从而绕开正面战场，从侧面包围对手。而一旦侧面的部署完毕，正面战场的压力也会随之下降。我们看看丰田和比亚迪便可了解这种战法的威力：从上世纪90年代到2008年，丰田的传统车型销量，从全球第四上升到了全球{dy}；而比亚迪在巴菲特入主之后短短的一年之间，从年销20余万辆发展到年销44万辆，增幅近{bfb}！这xx是出于一个可能的、颠覆性的技术噱头，它增强了用户对这个企业的信心。

找到了合适的发展战略，接下来应当建立与之匹配的文化

既然找到了一条可以走下去的发展战略，那更加需要与之匹配的企业文化。因为从长期看，战略的实施必须有文化作为保证。因为文化决定制度，同样决定人才的去留和培养。

目前民营车企的产品战略还基本停留在以逆向开发（研究市场中的成熟车型，模仿复制）为核心的模仿、探索阶段。这种方式虽然在短期内简单有效，但长此以往会限制自主开发人员的创新能力，于是创新便会成为自主车企最为渴望的能力。因为只有有了创新才可能建立“颠覆性创新”的发展战略。如果理清了这层逻辑，自主车企的老板们也许应该清楚自己需要营造何种类型的企业文化了。

既然这么多的自主车企选择要在汽车市场中持久战斗，那么这些企业就应该为自己规划一条清晰、可行的发展战略。既然我们渴望创新能力，那么我们的车企就应该从今天开始，打碎僵化的企业文化，让政客文化从车企内部滚开，重新去招揽、重用那些具备创新能力的人才。

(全文结束）