每一个人都是天生的“情景规划者”。比如面对一场困难的面试，我们心中会涌出各种想法：“如果她这么问，那我就这么办。”即使预演过的情景根本不会发生，人们在心中仍会构建出一套随时可用于观察和判断事物状况的思维框架，使我们能够更为娴熟地进行观察，并实时做出反应。
美国海军上将、前太平洋舰队司令官乔瑞迈认为，在情报机构中存在一种“思维惰性”：“资深的美国政府决策人员和情报官员都有一种‘潜在的思维套路’，即印度不会进行核武器试验”。他们从未认识到印度是为了“民族自豪感和精神”而进行核试验的。就这样，这些每年耗费270亿美元、作为国家“耳目”的情报机构，在判断印度核试验时全然变成了“瞎子”和“聋子”，他们也未能预见到核试验在印度和其地区对手巴基斯坦之间点燃了“核危机”和“军备竞赛”。
很多炼油和原油运输企业错误判断了1973年的“石油危机”，而壳牌因为在事件发生之前就从相应情景中学习到相关知识，由此取得了强大的竞争优势。另外，由于公众对环境的日益关注，美国汽车工业正经历前所未有的压力，他们总是说“如果真的出现了一连串的信号，底特律将开始行动”。但是，组织的感知系统必须能意识到看似不相关的信号中蕴含的复杂关联，否则就不会有所谓的“一连串的信号”。
更典型的例子是，到80年代晚期，个人电脑已经连续十多年呈指数级增长，但IBM仍未意识到计算的主流需求已不再是“大型主机”。该公司曾进行过情景模拟，但只是几条抽象的全球计算机需求量的变化曲线预测，并未深入分析“这些需求是如何形成的”，也未将其纳入战略规划的考虑因素中。因此，预测只将重点放在预先设定的某些变量上，可能忽略了环境中更多的其他因素。IBM花费大量精力分析未来全球计算机的需求量，但他们在战略规划时，却仍然遵循着老套的“计算机需求仍将一如既往”的线性假设，自然难以把握先机。
一系列精心开发的情景可作为组织的“未来记忆”，帮助组织感知其环境，这是一种有效的手段。情景使用的语言是关于未来的，与现况不同。如果通过情景，能够在组织“意识”中“植入”理解业务环境的不同模式，更容易清楚地意识到环境的改变，避免“我本该知道那些”的“马后炮”式的遗憾。壳牌公司的例子为我们展示了企业是如何将情景规划作为感知未来的工具的。
简•周弗尔（Jan Choufoer）是壳牌公司生产活动负责人，他习惯对别人认为理所当然的做法提出质疑。在成为负责人之前，他曾对石油行业的基本原则——石油公司要满足所有顾客对石油和相关产品的需求——表示过质疑。当时，在汽油需求量较大的美国市场的裂化业务更多，而在对燃油需求更强劲的欧洲市场上，裂化业务更少一些。对此周弗尔建议，在欧洲或者世界其他地方建立更多的裂化厂，削减燃料油的销量，利用更少的原油生产更多轻油会更加有利可图，这被称为“升级政策”。
尽管公司的一些管理者已开始对原有做法的前景表示怀疑，并和工程师们探讨如何建设更多的工厂，以便{zd0}限度地利用原油，但整个公司最终还是否决了周弗尔的提案。因为它有悖于人们现有的“满足市场需求”的思维定势，也没有令人信服的企业案例。但随后，皮埃尔•瓦克开发的情景显示，将有可能出现原油供应的危机并导致油价暴涨。当时的石油价格是全球经济体系中最稳定的，几乎无人记得油价的变化。壳牌公司早期曾组织一些专家进行预测，结果表明每桶油价不会超过2美元。但瓦克却预测油价有可能会暴涨到12美元。这令人难以置信，只有周弗尔相信这一预见。他突然发现了支持其（产业）升级政策的论据——当原油价格大涨时，重油和轻油的价格都会上涨，但重油的价格不能涨得太高，因为它们与煤等替代物是竞争性的产品，但轻油却因不易找到替代品而价格飙升。因此二者的价格差将变得很大，特别是车用汽油将变得格外昂贵。这些情景暗示：如果石油企业将重油产品升级为轻油产品，将在油价大涨时赚取巨额利润。即使油价没有大涨，这一政策仍可维持收支平衡。因此，无论何种情景出现，实施产业升级政策似乎都是一个很有吸引力的建议。当周弗尔调任生产总部时，他不断推动这项政策。结果，油价危机真正发生时，壳牌公司的生产系统已经做好准备采取行动了。
与周弗尔相反，壳牌公司的海运部门认为石油危机与己无关。因为按惯例，当人们离不开能源和燃料时，价格上涨不会真正影响需求。人们会照价付钱，而海运部门也将继续运输石油。然而，当1973年石油危机真正来临时，不仅壳牌公司的海运部门，整个石油海运产业都未考虑到就此进行重大策略调整，仍继续扩充海运能力。当需求量在1974年和1975年期间开始走平时，人们认为这只是暂时的失常现象。1976年需求再次增长，海运业认为危机已结束。随后几年需求量再次下滑，人们将此解释为经济衰退的结果，是暂时的、能自行解决的现象。到1978年、1979年前后，人们才渐渐理解原油运输的需求是弹性的，但到那时，航运业的舰队运能已经出现巨大的过剩，在日后很多年无法盈利。
管理团队中，无人能够回答这个问题。{zh1}，财务经理自告奋勇去寻求答案。他交回一份报告，基于从DataQuest公司购买的数据认为，这将是一次影响面较小、短暂的经济衰退。于是，公司内部爆发了大讨论——如果这不是一次影响面较小、短暂的经济衰退，结果会怎样？公司CEO建议财务经理让规划人员制定一套新提案。这次，他们会用更漫长、更严重的经济衰退假设来取代Dataquest公司的预测。
关键是要在熟悉和新奇之间寻求平衡。维高斯基对这一过程进行了描述：情景开发相当于基于受众的思维搭建“脚手架”，人们应围绕现有的知识结构来搭建框架，以便受众能够把已有的知识与新经验联系起来，这个“结合地带”就是客户新近获得但尚未得到有效组织的概念，与现有经验推理逻辑相“汇合”的地方，考夫曼将其称为“相邻空间”。
制度化的关键因素是：要把人们汇聚起来，一起思考、共同行动。情景最有力的方法之一就是由外及内开展工作，可以使人们一致对外，将对话从辩论转变为有实质意义的观点分享。组织的行动来源于各种不同观点的融合。即使在xxx的战略对话后，仍会留下不同的世界观。情景的重要贡献就在于，面对无可避免的不确定性，它承认应存在多样化的观点。它不仅能够融合对世界的各种解读，更能整合行动。人们不必对事物的所有看法都保持一致，但却照样能达成协调一致的行动。
