三元乳业历史资料

北京三元食品股份有限公司是以奶业为主，兼营麦当劳快餐和房地产开发的中外合资股份制企业，是1997年5月在香港联交所成功上市的北京控股有限公司的成员企业之一。它由北京三元食品有限公司整体改制而来，系在原股东北京控股有限公司和北京市农工商联合总公司的基础上，又吸收了北京燕京啤酒股份有限公司等四家新股东所组成的股份有限公司。公司总股本48500万股，总资产13亿元人民币。

北京三元食品股份有限公司具有45年的乳品加工历史，其产品涵盖了屋型包装鲜奶系列、超高温xx奶系列、酸奶系列、袋装鲜奶系列、奶粉系列、北京干酪及各种乳饮料、冷食、宫廷乳制品等百余品种；拥有“三元”、“燕山”、“绿鸟”、“雪凝”等xx商标；销售网络覆盖北京各城区、郊县及上海、深圳、福州、天津、太原等50多个省市；目前已建成了与国际接轨、在国内处于{lx1}地位的液态奶、发酵奶、固态奶、科研培训中心四大基地。北京三元食品股份有限公司以严格的ISO9001国际质量体系保证产品的精良品质。4名博士、20名硕士及200余名科技管理人员使公司具有强大的新品开发和技术储备能力，为市场开拓和公司发展提供了强有力的技术保障。

三元乳业一直是一个城市型区域乳品企业。公司在北京地区的销售占销售收入的60%左右。由于城市型乳品企业的成本相对较高，公司此前的盈利能力相对较弱。但三元公司具有较强的产品创新能力，已获得2项发明专利，还有7项专利在审。公司还开发了一批包括奶酪在内的xx乳制品，并对组织构建进行了初步调整，在转变中寻求发展。三元食品立足北京经营了半个世纪，曾是全国乳业的榜眼。

接受三鹿之前，三元主要经营性资产有：主产保鲜奶的双桥一厂，加工能力为500吨／日；主产酸奶的丰台三厂，加工能力为200吨／日；昌平四厂200吨／日；昌平五厂、通州八厂加工能力较小。综合实力最强的是西三旗华冠，日产各种成品约130吨。到2002年底，三元有利乐无菌灌装生产线20条。

重组前三元经营的{zd0}特色是以集团自建奶牛基地作为最重要的奶源。2002年，三元从集团采购原奶12万吨，占总量的40％，支付对价达2亿元，2003年降至1.8亿元、2004年不足1.5亿元、2005年回升至1.6亿元、2006年为2.1亿。由此看出，三元市场化采购方面的原料比率也是较高的，所以说，这次乳业危机事件中三元独善其身有着一定的偶然性。

三元产品结构以液态奶为主，奶粉市场份额较小，销售半径限于北京及周边市场。根据2007年的业绩，作为乳业的{dy}集团军，蒙牛成为中国{sg}年度营收超过200亿元的乳品企业，伊利紧随其后。而三元年报显示，2007年主营业务收入仅为11.02亿元。差距可谓十分悬殊。

以综合实力论，在国产乳业格局中，属于{dy}阵营乳业巨头有伊利、蒙牛、光明、三鹿远远{lx1}其他同行，第二阵营有雅士利、伊利、圣元、完达山、三元、贝因美、飞鹤、南山、摇篮、新希望等区域性品牌，第三阵营为广泽、辉山、万家宝、得益等区域中小企业。如果以奶粉实力论，伊利蒙牛三鹿属于{dy}阵营，伊利蒙牛市场份额在10%上下，三鹿的市场份额超过17%；第二阵营为飞鹤、完达山区域品牌，市场份额2-5%，三元是不折不扣的第三阵营的小兄弟了，影响力十分有限。

乳业地震，成就三元梦想

2008年9月发生的“三聚氰胺”事件从发端到现在经历了九个月的时间，三元股份是此事件{zd0}的受益者。在“三聚氰胺”事件中，包括伊利、蒙牛等xxxx在内的22家乳制品企业产品被检测出含有三聚氰胺成分。而三元股份凭借着对原奶质量严格的控制，置身于事件之外，使得消费者对公司产品的信任感迅速增强，公司品牌知名度也大幅度提高。随之而来的是，公司的销售收入快速增长，据了解，2008年销售收入同比增长超过26%，高于行业增速近9个百分点。同时我们发现，在国内乳业上市公司中，2008年蒙牛、伊利、光明都出现了巨大额亏损，只有三元“一枝独秀”，业绩飘红。三元股份在年报显示，2008年公司实现营业收入141363万元，同比增加31137万元，增幅28.2%；合并报表实现归属于母公司的净利润4075万元，同比增加1898万元，增幅87.2%。而利润总额同比增长高达113.78%，基本每股收益同比增长达{bfb}。

三元“逐鹿”，乳业巨变。“蛇吞象”的故事正如人们之前所预料，三元胜出，毫无悬念。2008年9月中旬三元停牌、着手准备收购三鹿，到后来尘埃落定，历时5个多月。期间，因为涉及庞大的债务赔偿问题，三元和三鹿之间的谈判一直处于拉锯战中。2008年12月8日，北京三元集团注册成立河北三元公司，正式拉开了三元谋划多年的走出北京、布局全国的战略序幕。2008年12月18日，三鹿正式进入破产清算程序。由此三元召开董事会，正式研究决定参与竞买。2008年12月29日，三元正式租赁了三鹿位于石家庄的6家核心工厂，并启动了整合、调试等相关工作。

三鹿无疑是河北省重点企业中的重点，对GDP的贡献不仅是那100多亿元产值，更是拉动河北省乳制品产业链的“纤夫”。当河北省的官员们发现三鹿是个“地雷”时，“礼送出境”成为当务之急。来自首都、根正苗红的三元成为理想的接盘者。

三鹿2005年销售额为74.53亿元，小幅超过光明成为行业老三，2006年达到87亿元，2007年则达到103亿元，职工人数超过2万。虽然距领跑的伊利、蒙牛还有较大差距，但甩下光明是绰绰有余了。出事时，三鹿旗下控股、参股或联营企业超过40家，遍及河北、山东、黑龙江、河南、甘肃、江苏、安徽等省区，液态奶和奶粉产能分别为8万吨和25万吨。

自1993年起，三鹿奶粉产销量已连续15年居全国xx，2007年达50亿元。三鹿还将销售网络铺到31省600多个地市，进入二级以上商超4万多个……但这个企业王国在相当大程度上是一座“沙雕”，为了拉各地方小乳品加工企业“入伙”，什么条件都可以谈，只要能并表（让三鹿集团名义上持股超过50％，为上市营造大盘子）。没有强大的资本为纽带，被重创的三鹿必然走向解体：600多个地市、4万商超的销售网络分崩离析、仰慕三鹿品牌加盟进来的大小乳品厂不倒戈只能等死……

三鹿集团确有不少先进的生产设施，还饲养着数十万头奶牛，这些都是优质资产。但快速扩张的企业资金链必紧、负债率必高，三鹿到底有多少净资产？这点净资产是否足以赔偿上万确诊的“结石宝宝”？还有多少尚未确诊的潜在患儿？数以万计的受害者5年、10年、20年后会不会有后遗症？哪个企业敢接？

尽管受累三聚氰胺，但三鹿在人力资源、生产能力、市场、渠道等方面，仍然具有很强的优势，是块诱人的肥肉。三鹿即将破产的消息一经宣布，马上就有许多企业都虎视眈眈地盯上了这块肥肉。除飞鹤、完达山等乳品企业想介入收购三鹿外，连自身还深陷三聚氰胺危机之中的蒙牛、伊利、光明都想去染指，何况国内饮料生产大户娃哈哈更是不遗余力地要加入争夺三鹿的角逐中。尽管三元有自己的优势，但这些竞争者在生产能力、渠道和品牌方面都比三元更有优势，这大大降低了三元竞拍的成功系数。但是，石家庄政府适时地巧妙地为竞拍者设置了门槛，把那些强有力的竞争对手排除在外，为三元并购三鹿扫清了障碍。

由于三鹿发布的拍卖公告，对参与竞拍者做出了多项条件限制：如已按规定取得液态奶、奶粉生产许可证，具有十年以上液态奶、奶粉生产经验，上一会计年度来自液态奶、奶粉的营业收入应不低于10亿元；且未因三聚氰胺事件对婴幼儿造成伤害等7项。受这些门槛所限，蒙牛、伊利、光明等大型乳品企业，均因三聚氰胺事件受挫被拒之门外；此外，液态奶和奶粉营业收入不低于10亿元，也使许多中小企业失去竞拍资格。根据这些条件，仅有少数几家企业可以参与竞拍，而且很明显这是为三元‘量身定做’的。”

2009年3月4日，河北三元和三元集团的联合竞拍体以6.165亿元的价格，顺利竞购到三鹿集团首批拍卖资产：三鹿集团的土地使用权、房屋建筑物、机器设备等可持续经营的有效资产以及三鹿集团所持有的新乡市林鹤乳业有限公司98.8%的投资权益。

此次公司成功获得三鹿集团主要经营性资产，为三元乳业发展提供了难得的机遇，不仅使得公司产能获得了快速扩张，而且为公司获得周边奶源提供了便利条件。河北、北京、天津三地的合计奶产量约占全国奶产量的17%，是我国第二xx源地。三元控制了上述三地的奶源，是可能与蒙牛、伊利相抗衡的。而且三元集团具有丰富的奶牛养殖经验，集团旗下的三元绿荷奶牛养殖中心下设27个奶牛场，分布在北京的六个郊区县，奶牛总存栏3.5万头，这为公司未来对奶源的集中管理奠定了人才和技术基础。

从产业政策层面看，经历了“三聚氰胺”事件之后，国家非常重视乳品安全，除了在2008年11月份出台了《奶业整顿和振兴规划纲要》以外，在2009年出台的“轻工业振兴规划”中也特别提到了鼓励国内企业的兼并、收购和重组，形成一批年销售收入超过20亿元的大型乳制品企业集团。因而公司此次收购三鹿资产之后，所需要的配套资金有望得到国家政策扶持，获得低息xx，减轻公司未来的财务压力。

从目前的消费市场情况看，我国乳制品行业到2008年底消费已经恢复到了正常水平的80%左右。进入2009年行业销售继续恢复，预计到二季度末有望全面恢复。根据三元的一些部署，预计2009年可以利用原三鹿资产实现10亿销售收入，加上公司本身的销售增长，2009年三元集团整体有望实现销售收入20亿-25亿元。而公司盈利则受制于原三鹿资产能否快速实现盈利以及公司由于收购资产带来的后续支出和销售费用的增长。在新的起点上，三元未来的发展除了来自于对产品质量的持续严格控制以外，其对全国市场的把握能力、团队管理能力、营销模式等也是十分重要的因素，引人关注。

2008年底，三元以约1.3亿元的价格中标央视黄金时段广告。此时，三元布局全国市场的意图已经非常明显。巨人三鹿倒下了，行业一片萧索之中，点燃了三元崛起的战略梦想，从三元坚决如铁的壮志豪情中，我们看到了乳业的又一次战略革命的篇章。

行业关注：梦想有多远

当中国乳品行业的标杆蒙牛、伊利、光明、三鹿全都上了“黑名单”，只能算是乳业上市公司中二线品牌的三元，却因为首批产品检验合格而荣登“红榜”，风头一时无二。

在“三聚氰胺事件”之后，光头葛优“三元，有人缘”的广告也和蔼多了。三元销量暴增，股票涨停，大片的市场、大量的消费者等着三元去满足去占领。三元也的确没有闲着，一方面扩大生产线，增加配送次数；一方面稳定乳品价格，承诺不增加广告。前者满足了需要，后者稳定了成本和市场，也增加了人缘。

为了增加品牌的影响力，三元的广告中悄然加入了三元“奶源好”的措辞，各种新闻中也屡次出现参观三元奶源基地的消息。针对性强，传播力度大。

“三聚氰胺事件”从表面看，的确始于奶源，但仔细分析，根源却不在于此。因为无论奶粉还是液态奶，都不可能把奶源直接变为成品，中间必然还要经过检测、加工等多道程序。而在这个复杂的过程中，尽管乳品企业纷纷辩解说三聚氰胺无色无味很难检测，但三鹿明知不报等行为已经将这一谎言戳穿。与其说是奶源出了问题，不如说是乳品企业的管理出了问题；企业家的品格出了问题；中国乳业的社会责任出了问题，这才是问题的根源。

事实上，三元的奶源也不是100％监控的，其中同样有部分来自外来奶农供应。试问谁又能保证其永远是纯洁的？他们怎样能保证自己的灵魂永远没有逐利心理？天下同一，仅仅宣传奶源无力且站不住脚，这也难怪三元在2008年9月30日的普通奶粉和其他配方奶粉专项检查中上榜后，舆论会一片哗然。作为曾经的乳业三驾马车之一，市场对其寄予厚望。但覆巢之下焉有完卵？国家质检总局公布的全国普通奶粉和其他配方奶粉三聚氰胺专项检查结果中，三元不幸“中毒”。众多怀着“至少还有你”心态的消费者甚至把三元同三鹿、三聚氰胺并称为“三毒”。没有涉及三聚氰胺，本是三元并购三鹿的{zd0}资本，但如今，这张{zh0}的牌也悄然褪色了。三元本有机会展开一次真正的“防守反击”，却不想自己也沾上了污点。

中国乳品行业30年的壮怀激烈，抵不住三聚氰胺这一小块多米诺骨牌，历史和格局就这么改写了。三聚氰胺事件——这场中国乳业的“次贷风暴”，成就了三元历史上最为辉煌的一刻，也似乎是它重新杀入{dy}阵营的{zh1}一次机会。在自身规模、实力有限的情况下，三元仍被政府看中，由政府主导并购处于危机中的三鹿。

三元到底看重三鹿哪些资源？收购三鹿，究竟能给三元带来什么？河北三元公司总经理高青山曾对媒体表示：三鹿原来的硬件和软件在同行业中都是{yl}的。这些年三鹿的投资项目都定位在国际水平，其研发、生产、检测等设备都非常先进，而且50年的历史也锻造了一支高素质的优秀团队。而业内一种普遍的认识是，三元看中的可能不仅仅是三鹿巨大的生产能力，而是其在全国非常发达的销售渠道和网络，这将为三元品牌迅速打入全国市场提供巨大支持。三鹿的平台，无疑成了三元进军中国乳业一线阵营的一个机会和跳板。

三元能否把握好站了机会，会不会成了骑虎难下？从一开始，质疑声就不断涌现。

尽管成功上市，但由于体制、战略和市场等诸多原因，三元错过了本世纪初的{zj0}扩张期。2000年，三元鲜奶日加工量达1000吨、年处理鲜奶32万吨，液态奶产量22.4万吨、市场占有率达14％，这几个硬指标连年居全国第二位。2001年接手卡夫后，三元销售规模突破10亿元大关，可谓风光无限（光明当年居首）。但到了2007年，三元销售额仍然仅有11亿元，只相当于蒙牛、伊利的5％；在奶粉产量上，三元是1万吨左右，而伊利和三鹿都是9万～10万吨的规模；在液态奶上，三元日加工量只有几百吨，而伊利、蒙牛是1.5万～2万吨，光明和三鹿是五六千吨的规模。三元的产量是大企业的零头，而且自2003年上市以来连续亏损，被ST，管理层也因此被调整。

对照三元，可以看到蒙牛、伊利扩张速度有多么惊人。2001年，蒙牛年销售额仅为7.2亿元，相当于三元的72％。到2007年，三元的销售额为11亿元，蒙牛则达213.8亿元，差不多是三元的20倍！甚至在三元的根据地北京，市场份额也由75％降到40％以下。

三鹿已成毒奶粉代名词，是天大的负资产。从资产结构和质量上看，三鹿也没有被整体接收的价值。此次事件中，三鹿与其他乳品厂有本质的不同，别家产品每公斤的三聚氰胺含量几十毫克、上百毫克，三鹿则是2克、4克、6克，个别产品更是高得离谱，难怪被网友恶搞为三聚氰胺加奶粉。量变引起质变，三鹿已是投毒犯！美国次货危机中政府出手救了贝尔斯登、AIG，美林被转卖，摩根、高盛被迫转型，却放任雷曼破产了，说白了就是凭雷曼的所作所为不配被拯救。三元接受这个烫手的山芋，究竟是击鼓传花还是掌中之宝，确实值得商榷。

三元在营销上面临巨大挑战。三鹿已培育起一支成熟的经销商队伍，并建立了覆盖全国的市场网络。而三元的销售网络主要集中在北京地区，在二三线城市及乡镇的市场开拓上并没有经验。虽然三元接手了三鹿的优质资产，也启动了经销商网络，但不等于拥有了三鹿的市场份额。此次擒“鹿”后，如何调配全国销售网络对三元是一个不小的考验。三元在公告中也坦承了竞购可能带来的风险。三元称，由于所竞买资产的规模庞大，管理的难度不断加大，如果管理不善，将对公司的产品竞争力和未来盈利能力产生不利影响。

行业一部分人士认为：从三元的发展历程、经营特色和企业文化来看，它并不适合也没有能力运作十倍于己的三鹿。并购三鹿，在资本看来是一次极好的“忽悠”机会，在业内人士看来却未见得是一桩好的婚姻，搞不好将会演绎为一场悲剧。三元也好，完达山也罢，接不到三鹿是它们的幸运，接到则是噩梦的开始。

笔者对三元的综合管理和消化能力也充满担忧：必须正视的是，机遇只是暂时的。当蒙牛、伊利、光明腾出来的市场一旦被收复，瓜分三鹿市场份额的步伐和速度一慢，那么三元将收益有限，前景依旧不乐观。

关于企业发展速度，海尔有一个xx的“斜坡球体理论”：对企业而言，企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，随时都会滑下来。要使小球不下滑，需要两个力：一个是止动力，也就是企业的基础管理；一个是上升力，也就是创新，使其不断向上发展。该理论认为，企业发展的加速度，与企业发展动力和阻力的差值成正比，与企业的规模成反比。当企业发展动力大于阻力时，企业稳步向前发展；当企业发展动力小于等于阻力时，企业会停滞不前或下滑。企业身处斜坡，不进则退。而且市场竞争越激烈，企业规模越大，斜坡的倾斜度也会越大。这对于当前的中国乳品行业的发展也是一个非常好的警示。

反思乳业发展中的超常规速度，似乎质量、信誉和规模是一组无法调和的矛盾。这或许也是三元发展速度过慢的一个客观原因。不过，三元自身体制的局限性才应该是制约其规模扩展的主要原因。三元从乳业榜眼到2004年陷入亏损窘境，是因为在激烈的竞争中缺乏灵活的机制、清晰的战略以及股东的扶持。

与民营企业相比，三元的出身不可谓不贵，身家不可谓不富，雄踞京城，坐拥如此多的资源，但面对外来竞争者的入侵，采取的却是“防守反击”的策略，节节败退。甚至有人形容其“原地踏步、几无建树”。

如果真是因为质量、管理等原因暂时舍弃规模，也还说得过去，但卷入“三聚氰胺事件”本身就说明了其监管机制的缺失，质量也并不让人那么放心。之所以在前两轮侥幸过关，一是与检测产品的奶源供应有关，三元是上述乳品企业中自有奶源基地比例{zg}的；二是由于北京奥运会的举办，对食品安全的监控极为严格，迫使三元在这段时间内不得不全神戒备。

危机背后总是充满机遇，但是无论危机还是机遇，对于上了战场的企业都是一样的。如果不深化体制改革、制定新的战略、引入新的制度和工作流程、不改善企业基本面，最终不战自溃只是时间早晚的问题。而历史矛盾的解决并非一日之功，最终看的还是企业管理层有多大魄力，这决定三元能做多大，走多远。

聚焦大本营看三元根基

北京历来是兵家必争之地，其人均乳品消费量一直高居全国xx，2003年，北京人均乳品消费量就已经达到48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此诱人的肥肉，垂涎三尺的乳业巨头纷纷携重兵杀入。

为了减少运营成本，扩大北京市场份额，2002年末，蒙牛以3.3亿元布局北京。自2003年6月{dy}条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京密云、河北廊坊建立了生产基地。2004年8月，蒙牛将营销中心全部搬至北京通州，将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已将其营销总部迁至北京潘家园。两大巨头对三元食品形成合围之势。

自2001年，北京三元以930万美元收购了北京卡夫食品有限公司以来，其经营态势就一直不温不火。面对蒙牛、伊利的大举进犯，三元显得有些力不从心。

经过几年的高速增长，我国城镇居民乳品消费增长幅度相对放缓。在此背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度，无论是广告、促销还是事件营销，都不遗余力、相互攀比。与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的宣传促销相比，三元品牌定位模糊，导致传播效果的减弱，反过来又刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

同年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。在奶牛饲养成本上升时，自有农场反而成为包袱。伊利、蒙牛们可以挤压奶农，三元、光明们只有自己扛。与其主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。从这个角度说，三元前些年的亏损也情有可原。

面临窘境的三元不得不走一步险棋：产品涨价。原本卖0.95元的三元加钙奶卖到1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到1.15元。很明显，希望通过涨价摆脱亏损困境只是三元的一厢情愿。涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元进货数量，部分省市的终端上，三元产品已经没了踪影。

在蒙牛、伊利先抢市场，再抢奶源供应新模式的凌厉攻势下，三元招式凌乱，状态低糜。到2004年8月，就连在自己的大本营北京市场上，三元也退居到第三。但三元也因为固守北京，被动地避免了盲目扩张，也算因祸得福。其主要产品低温巴氏奶需要就近高质鲜奶源、就近加工能力、庞大物流配送能力和市民长期接受，外来者根本无法插足。因为规模小，规模牧场提供的奶源只能满足其加工需求，这也是三元在这次乳业风暴中相对冲击较小的原因之一。近年，三元也有自己的冲动——在河北迁安建立基地。廉价奶源和劳动力、加上当地的政策扶持……蒙牛、伊利就是靠这种“热土”在全国遍地开花。具讽刺意味的是，迁安的这项投资险些让三元成为三鹿！

从地位排列来说，三元曾和伊利、光明并列全国乳业三驾马车，其在北京更曾占据80％的市场份额。虽在蒙牛崛起后，逐渐被挤出一线阵营，但基础还在，作为一家上市公司，实力并不弱。此次乳业风暴发生后，许多乳品企业都明白这将会是一次行业大洗牌运动。但要上位毕竟不只靠运气，还要看实力，比较而言，三元比其他地方品牌有更充分的资历和实力去改写行业秩序。另外，若能{df}重回，三元也将超越以虚浮、作秀著称的一些大企业，品牌价值得以提升，扩大市场份额，夺回失去的一切。

走出北京，放眼全国，这是新三元的梦想生活，我们为之祝福的时候，来看看三元今年开局的市场表现。

2009年三元开局

进入2009年1月份，三元股份的销售同比仍然快速增加，超过了50%，市场表现良好。我们从三元食品的两大组成部分河北三元和北京三元分别探讨一下：

河北三元3月正式运营后，提出了实施“崛起、信心、形象”三大工程，抓住“员工就业”、“奶源安全”两条生命线，将全年销售收入目标定为10亿元。河北三元的整体形象开始发生变化，厂区大院装饰一新，员工精神面貌良好，目前已在原三鹿集团生产线上生产出7大系列50余个品种的产品。

4月中旬，接盘三鹿奶粉核心资产的三元，已将在河北生产的{dy}批奶粉从石家庄发向冀、豫、鲁、晋、辽、鄂、湘、川等全国13个省，这意味着三元在奶粉市场的征程正式启动。此次上市的首批新产品包括三元爱欣宝婴幼儿和三元爱益成人两大系列，在5月中下旬三元还将推出面向婴幼儿的xx奶粉新品。

三元集团收购三鹿集团核心资产后，立即着手组建中层以上管理团队，建立管理框架，规范员工队伍，确立以绩效考核为核心的运营模式。截至5月底，公司2，585名员工中，正式恢复上岗人员达2，221人，上岗率达到86%。为实现更多员工就业上岗，河北三元将在石家庄市区开设300个三元产品专卖亭，能够提供600人的就业岗位，同时提高三元产品在石家庄的市场占有率。

河北三元为确保奶源质量安全，采取了“开户审批、奶源评判、奶源督察、技术服务”的综合管理模式。1至5月份原奶收购量达到23，500多吨，现日均收奶量达到300多吨。未来，河北三元将以自建奶源基地为主，计划用2到3年的时间，筹资15亿元自建养殖基地，形成2万头乳牛的奶源基地。

据介绍，截至4月底，河北三元各项工作结束了适应期和磨合期，旗下7家工厂生产全部启动，5月份公司步入正轨。目前，河北三元已经在原三鹿集团生产线上生产出纯牛奶、酸奶、花色奶、豆粉、豆奶粉、成人及婴幼儿配方奶粉等7大系列50余个品种的产品。在生产过程中，严格按照食品质量安全体系标准规范操作，确保每一批每一袋的产品质量。1至5月份，生产各种液体奶22，600多吨，奶粉1，600多吨，实现销售额近1.5亿元。与此同时，三元的传统强项巴氏奶及酸牛奶项目也将落户河北，预计建成后可年产24，000吨酸奶及18，000吨巴氏奶。同时，河北三元产品研发也取得新进展，目前，仅奶粉已有3大类别、5个系列、23个新品种铺向全国13个省市。

与三元食品主要集中在北京和沿海地区市场不同，河北三元的主要销售区域在河北的南部、安徽和河南等地。针对这些区域，河北三元今后将加快市场推动工作，以全面拉动企业生产。就产能恢复而言，原三鹿集团旗下各加工厂恢复情况不尽相同。目前，奶粉系列产能已恢复到80％左右，液态奶产能恢复65％左右，其中部分工厂产能已恢复至100％。

北京三元也加大了产品研发的力度，剑锋直指xx乳业市场。在最近的新品发布会上，三元一口气推出了“{jz}ＳＥＬ鲜奶、ＴＩＭＥ凝固型酸奶、淡奶油和马苏里拉奶酪”四款新品。据悉，该四款产品均为目前市场上的xx产品。其中淡奶油和马苏里拉奶酪更是首次在国内推出，淡奶油将主打糕点行业，而马苏里拉奶酪则主打快餐行业，以往类似的xx乳品均被国外乳品品牌所垄断。

与此同时，北京三元也加大了市场拓展和推广的力度，不断推广新品，加大促销，一改昔日低调不与争锋的风格，全力对垒伊利、蒙牛昔日劲敌的渠道攻势，大有全力反攻之势头。销量也大幅度攀升，

三元多年来立足北京这块根据地，精耕细作，稳扎稳打，三元股份2008年在北京之外产生的销售收入只占总收入的37.03%，可谓稳健中上进动力不足，同时始终秉持这样一种观点——蒙牛模式不可持续，三元不需要跑得那么快。如今在政府之间主导的并购中，三元终于他上了高速发展之路。

三元从区域性品牌向全国品牌的转变已经逐步明朗，但在经济危机尚未见底，问题奶事件、品牌事件诸如多美滋结石事件、浙江皮革水解物事件、施恩洋鬼子事件等等依旧层出不穷的情况下，中国奶业发展前景乐观中充满变数。

三鹿对三元而言，究竟是负担还是机遇，在当前尚不明朗的形势下，一切还有待检验。2010年对三元而言，将是历史上至关重要的一年。无论是2005年开始担任北京三元食品总经理钮立平，还是2008年底出任河北三元总经理的北京三元原总经理高青山，其行业经验都是非常丰富的。

在行业大势的背景下，钮立平以及高青山所面临的挑战前所未有。但钮立平对媒体表达的坚定话语再次彰显了三元团队非凡的魄力与信心：“三元承载的希望越大，反而激励我们的步伐更加的坚实，三元一直是这样走过来的，也必然一直走下去。面对国内国际的经济状况和行业现况，我们应该冷静地分析形势，再看到危险的同时，也要看到巨大的机会。算大账、看长远、谋全局，借势而为、顺势而动、乘势而上。”三元人的高速发展做大做强的梦想征程，已然形成燎原之势。

我们坚信，竞购三鹿在一定程度上可以让三元快速增长，实现其冲击乳业{dy}阵营的夙愿。通过整合三鹿原有的奶粉业务，河北三元与北京三元食品资源的有效整合可以使三元的产品结构日趋合理，取长补短的组合，将推动三元的稳步前进。同时我们发现三鹿和三元的企业文化和团队文化的基础、风格、底蕴十分相似，进行有效整合，轻装上阵并非难事。

我们衷心的希望，三元对三鹿的收购，经历了试婚和磨合，双方的结合是时代的选择和民意的众望所归，这个美满的婚姻所孕育的一定是美丽的天使。“逐鹿”的三元经历多年的隐忍稳健之后，厚积薄发的“做大做强”的梦想即将走进现实。