快钱CEO关国光：两大“法宝”打动{dy}个客户


电子支付越来越成为老百姓生活的一部分，大到买数万的大件，小到买一个面包，都可以用电子支付，不需要付现金、找零。国内电子支付正呈现出群雄并起的局面，后进者快钱如何打破目前的竞争格局，未来快钱的发展方向是什么？11月13日下午，快钱CEO关国光做客TOM，就上述话题与网友进行交流。下为对话实录：  
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2006年：传统行业向互联网迈进的速度明显加快
欢迎各位TOM网友光临TOM科技嘉宾访谈室，嘉宾已进入访谈现场，访谈即将开始，请TOM的各位网友稍候！
主持人：各位网友大家下午好，今天访谈现在开始，我们先来介绍一下今天的嘉宾。我们的嘉宾是快钱信息服务有限公司首席执行官关国光先生。按照惯例，先请关总做一个自我介绍，对自己的经历为大家介绍一下，然后介绍一下快钱。

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关国光：各位网友大家好，非常感谢今天有机会参加TOM访谈，我本人经历其实跟很多海归的人经历比较相象，上海交大毕业之后去了美国念书，念的是工程，但是后来没有做工程反而做的金融。去了纽约在华尔街做，99年一个偶然的机会，夏天投资了网易。
不光投资，人也过来了，所以帮助网易从30多个人成长到400多个人，包括融资和上市。
之后我离开网易又做了一些投资工作，快钱实际上是在05年年初开始运营的，应该是在各类型的支付类企业是最晚进入市场的，但是我们也是成长最快的。
现在我们有220多个员工，上海、北京、广州、成都、西安、沈阳，全国六大区。
主持人：我们大家可能对于电子支付还比较陌生，请您介绍一下电子支付的模式有什么区别。
关国光：其实有一个大的背景，我们在看整个亚洲的其他国家，包括韩国、日本、新加坡、中国台湾、中国香港等等，还有欧洲市场和美国市场。它有一个共性是人均的GDP达到1500万美金的时候，现金的使用量下降，一种电子支付的方式要取代现金，因为大家不可能每天带着这么多的现金在走。但是最终的模式跟地域的文化有很大的关系。美国的选择是信用卡，欧洲的选择是借记卡，在亚洲历史上的原因，因为信用服务的基础相对比较差。
所以广大的消费者是习惯预付，在北京连电费都要预付，其实这种形式奠定了在各个国家的模式不太一样。像亚马逊这些地方可太可能采用这种方式，传统银行提供的服务方便到什么方式？商户进到银行填一张单子就可以使用信用卡，但是在中国我们的基础建设发展是相对比较晚，那么一年我们银联是在2002年成立，各大银行的集中，无论是业务系统集中还是网关集中，还是电话银行的集中，也是在近几年完成。那么在这样的情况下，增值业务和技术同时在走，所以基础是不一样的。
支付我们断定，一定是一个非常本土的营运的模式，才能够适合中国市场的条件，那么才会在中国这个环境下成长和发展。
主持人：您刚才谈到中国的基础建设起步比较晚，但是现在包括银行都在做电子支付，快钱有什么优势？
关国光：其实不能这么看，我们跟之前的支付性的企业运营模式有很大的区别。网关类的支付企业，你按照专业的知识看，其实不是在做支付。真正的支付还是在银行里面做完的，你的扣钱和付钱是在银行的系统之内完成的，我们只是告诉你成功了还是失败了，其实并不是一个真正的支付。支付的企业在市场环境下成长，其实我觉得定位要非常清楚，就是你必须定位在增值业务，如果你试图跟银行做一些的业务的话，那是不可能的。
另外一个，如果你用另外一条路，你批发和零售银行的业务，也会使得你的服务的趋同性很高，如果真正判定一个企业在做支付还是不在做支付，你看一下这个企业有多少员工投入多少资源在开发自己的业务系统，否则不是非常多的资源投下去在做自己的支付系统，其实就是在做银行的营销工作，就是帮银行卖这个服务。
主持人：银行xx可以进入电子支付市场？
关国光：我们经过几年的发展，两个典型的例子，{dy}个是互联网企业，电信当初也是什么都做的，有信息港、Email，但是随着行业的分化，会分得非常明显。比如说门户类的TOM一样的，技术跟增值业务这个就得分开。另外一个例子就是无线业务上也更加明显。其实我们看到的是基于现有的银行和金融系统的建设，依托互联网技术做增值业务，这个是在这个系统当中有长期的存在价值。
行业会慢慢地细化，在细化的时候，各自的优势就会显现出来，我们对互联网的应用和无线的应用非常熟。
主持人：快钱进入电子支付市场比较晚，前面已经有，eBay，他们称自己是第三方支付， 而且支付宝等等都有自己强大的业务，快钱如何突破这个格局？
关国光：其实我觉得退一步看，中国的市场条件跟美国有很大的差异。中国的条件是这样的，每一个领域当中，无论你是互联网行业地中哪个纵向的领域，不会是一家、两家的，肯定是很多家。像我们的传统消费者一样，同业的是很多的。像美国的主导拍卖的运营商就一个，但是在中国有非常多家。这样的话，造成了这个市场的分割是非常严重的。在中国试图复制一个跟在美国市场条件下的xx的服务是非常难的，所以快钱采取的策略不单单从法人定为上是第三方，我们只是专注地做我们的事情，我们不做业务，因为你会跟大家有业务竞争，会存在比较大的障碍。我们跟任何类的门户，不管是B2B、C2C等等都无所谓，我们的快钱平台会更加开放。
像我们所面临的商户是各种各样的，而不是集中在某一个业务上面。
主持人：国内电子支付市场，几家大的公司已经占据了相当大的市场份额，那么对快钱来说，会不会面对整体市场很大，但自己要的客户很小，很散？
关国光：其实换一个角度来看，1亿3、4的网民，当中的收费的应用是非常复杂的，这里面我们所看到的机会，不简简单单的数字的交易，包括搜索、数字的内容、游戏等等，所有这些都是消耗相当多的资源的。同时我觉得我们可能把眼光还要放大一点，因为什么呢？我们相信现有的这个平台的业务在走的，我们所看到的所有的这些，收费的应用在网上，无论是实体的还是非实体的，但是我们不能忘记一点，现下的传统业务的融合，这个的量，会是现有的量N多倍。
我们今年看到的比如说几个主要的特点，今年的传统行业把业务搬上线是最明显的一年。我们看到是机票、一部分的酒店、，比如说我们最近和的合作。看传统这部分的行业，把非常多的业务从线下搬到了线上。最重要的标识是市场区域开始走向成熟，所以我们在05年有一个判断，{zd0}的量是数字类的服务，比如说交友、游戏、音乐、虚拟世界等等。但是同时我们发现，其实传统的行业向互联网迈进的速度明显加快。所以整体的量，其实我们的判定是说传统的可能是我们现在看到线上的量大很多。
主持人：和支付宝也正在跟商家联合？
关国光：其实很简单，我们从用户群上已经取得了非常长足的成长，那么今年年内我们可以做到1100万帐户系统在快钱的平台上。我不知道你提的这几家的具体数字，但是肯定是不是排{dy}就是排第二的位置。但是这个时间是比其他家晚两年运营的基础上达到的，原因就是因为我们开放，我们可以跟所有的商户进行合作。但是你一旦做业务，你一旦有一个B2C或者是C2C的平台，传统的业务进行上线的时候，也会产生竞争的关系。所以在中国现有的市场条件下，保持中立和独立的中立是非常重要的。
主持人：您能介绍下在国外第三方电子支付发展的情况？
关国光：其实{zd0}的独立支付情况就是VISA，VISA是独立的，它自己不用业务的。它是跟所有的银行结合在一起的，其实我觉得专业化的程度要求的话，要求这个支付型的企业是越来越转移。他会专著只做这一个领域，在互联网上看，我觉得除了美国的一家之外，其他的都做独立的运营。我想在其他的任何市场当中重现美国这个情况恐怕都很难，他是在特定的情况下，因为美国这一家当初也不是做支付的，它是做其他的各种各样的应用，拐了几道弯{zh1}变成了这样的服务。
主持人：国外的电子支付商开始在线下业务，例如xx，快钱会做吗？
关国光：其实我觉得在国际上xx，这个是非常普遍的，联名卡的运作方式是相当成熟的。但是xx机构，除非你发一套独立的封闭型系统的卡，你一旦发开放性的卡，可能xx的主体还是银行，只不过你是一个联合品牌的形式来做的。发独立的卡也有比较大的阻碍，因为你是从零开始，你有终端的设备，你还有这张卡的成本，你还要拓展更多的商户，所以这个确实是面临比较大的障碍。那么在美国的情况下，或者是在欧洲的情况下，它主要是借助原有银行xx的机制，他们其实在做经销上的工作，而并不是xx的工作。他们卡上面要么有一个VISA，要么有一个万事达。
两大“法宝”打动{dy}个客户
主持人：电子支付商都面临安全的问题，快钱的做法是什么？
关国光：其实我们采用了我们能想到的非常多的防范的措施，分成六大类，从认证系统开始、交易过滤、流程上的控制等等，其实我们做了非常多的工作。这里面其实面临一个现实的条件，其实是这样的。
其实在线上盗卡的行为，在攻破你的系统之后，然后把你的钱进行xx的可能性，其实这种是在现有的技术条件下，是相当困难的。
往往会出现什么情况？你的卡密的泄露是在线下泄露的，因为以前犯罪我要盗这个卡我要做一张卡，我取出来在{yt}之内花掉，但是现在是有了数字就可以交易，这种在网上的是比较普遍的。在线下是卡丢了这种，但是反而报道得非常少。在美国98年有很明显的数字就是在填卡号的时候，那个时候只有10%的人是通过的。是填了，那是98年，为什么呢？他们做了很多的用户调查，就是担心安全的问题。但是在99年其实就变成了一个非常高的比例，70%，这里面重大的转换是这样的。在所有的信用卡的业务是线上还是不是线上的情况，这样的情况是存在的。

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对于商户来讲，要取决这个比例是不是在可控范围之内的，采取各种各样的认证的措施，是不是在可控范围之内。这个是经营信用卡业务当中的固定的成本，所以这个在技术上，其实经过了多年的发展来讲，其实已经相当完善了。
所以纯粹通过网上来盗卡的情况，数量还是从我们每天经历的情况还是非常少的。
主持人：一年之内，美国网上支付用户从10%增到70%，国内电子支付大概是什么情况？
关国光：目前绝大多数在网上以xxx为例，绝大多数还是借记卡，信用卡我们看到增长很快，但是还不是最主流的。谈到网上支付，除了xxx之外还有其他的支付手段，比如说我们的点卡，游戏所用的点卡，其实它也有一种预付费的卡。它的流通方式是非常传统的，但是在支付的过程当中还是电子化的。
所以那个部分其实也是不能够忽略的，因为它覆盖了有独立特点的用户群的应用，这部分往往在传统的银行支付手段是很难覆盖的。
所以在中国的商户，我们面临的挑战是，面临这么宽的各种各样的支付手段，他都要设计，确实是非常头疼，所以对于快钱来讲，把所有能想到的支付手段都结合在一起，变成一站式的服务。
主持人：快钱如何做到，让消费者相信电子支付的安全性？
关国光：我们05年初的时候确实面临这样的问题，零交易量、零用户、零商户，你的信誉也是零、品牌也是零，没人知道你。你面临的问题是你怎么做？我们的做法是在05年做了一个决定，我们集中精力做的是xx商户。
就是互联网的上市企业，这个是我们在05年做的{zd0}的工作。因为任何人去媒体上说我们好，总有一个差距，我们希望有标杆性的企业，这些企业是上市的企业，非常规范的企业。然后我们给所有的用户和其他的商户来看，这个你能不能相信我们。这个是{dy}点，给他们信心非常重要的很实际的操作当中可行的办法。另外一个是在日常的服务当中，其实能够保证每次的体验是一致的，快捷和安全的。
就是他在尝试一次之后，他发现好像没有发生什么事情，然后他在第二次使用的话，他发现跟上次的经历是一样的。用户的信心是这样建立起来的，但是在美国的情况比较特殊。因为它的信用卡最终是有一个很强的拒付功能，在99年发生变化消费者认为无所谓，你盗了我的卡，我跟银行说我拒付，那么银行会采取调查，说这笔交易是不是你自己做的。它的消费者保护机制是比较完善的，不光是在支付公司本身，连xx行、收单行、后期的运营商都提供了整体的保障。
网友：政府主管部门对电子支付的定位是什么？
关国光：这个很明确，可能大家仔细观察一下，仔细去网上搜索一下周小川行长的讲话提到过，但是我记不清是不是原话，但是主体的意思是这样，我们国家的支付结算体系，那么现在希望有三个主要的成分组成。{dy}个是央行，那么以商业银行为主体的社会组织，主要是指第三方为补充的支付体系。我们看到很多领导的讲话，其实说在依托互联网的技术做业务创新，这个其实是我觉得我们这类支付性的企业在市场当中存在和发展的一个根本。
就是说你不太可能说去做一个跟银行经过多少年下来，积累的这样一个基础建设的服务，你必须有自己的定位，而且要非常地清楚。
主持人：快钱跟银行究竟是怎么合作的？
关国光：整个的行业当中支付的公司很多，但是类型差不多，从快钱的角度来讲，我觉得跟银行的合作和市场的定位，这个是非常非常重要的一个工作。
就是说我们所做的服务，必须是基于银行基础建设的增值业务，这样的话，我们积聚更多的用户和商户，使得原先不能收钱的可以收钱了，原先不xx的可以xx了，原先不使用借记卡的也使用了等等，所有的这些加起来是我们要做的。我们更多的是在支付层之上的业务层，使得业务本身能够完成支付，而不是说集中精力做基础的服务。我们跟银行的关系应该是互惠互利双赢的关系。但是这个定位会发生重大的变化，如果支付公司的企业自己定位是说做银行的基础业务，或者是去xx银行的基础业务，我觉得这个长期定义是说不清楚的。你增值在什么地方？你卖的业务本身就是银行可以直接提供的服务，那么对于商户来讲人家为什么要用你这个呢？
主持人：你是如何说服你们的{dy}个客户的？
关国光：最主要的还是用业务打动他，我们每天产品的研发和规划非常大的投入，原因是我们非常关心各类的应用，能不能把支付和应用做成一体。然后对用户的体验来讲，它是非常无缝对接的部分，但是这个需要比较大的开发的工作量，而且你平台的本身要相当稳定，我觉得这个是您刚刚提的问题，这是我们应该做的，而且能够做的。
但是在面临这些上市企业来讲，最根本的其实是两条，开源节流，这个是大家每个季节都要拉出来看一看的。
就是你能不能帮我省钱，效率能不能提高。
第二个我原先的服务现有的支付手段不能让它收费的，你能不能开发出相对的功能使得这个业务能够有收入。所以你说要打动的话，这两个是根本。其次我们看商业条款，你的系统安不安全，你的系统会不会停止服务，能不能保证所有的服务。其实我觉得最根本是业务的本身。
主持人：快钱如何在这个过程中赢利？
关国光：我觉得应该这样看，互联网企业，我们以前在华尔街投资过非常多的企业，成功的支付性企业和一般的企业有非常大的区别，它是人类历史上接近毛利{zg}的业务。比如说我们做一个桌子，我们要买木头做这个桌子，我们是接近于做无本生意，你交易过我就收钱，其实这个是毛利{zg}的。但是你在起步的时候确实是需要开拓市场的，但是从交易费当中收取这毫无疑问这会是非常重要的组成部分。但是同时其实大家想一下，在全国范围之内，真正能够制作帐单、计费、呈现帐单、收单的企业，其实在全国只有两个企业可以做，电信和移动，其他的都没有，包括我们所有的其他的行业都没有能够做到全国付费的。
但是你这个平台，我们快钱做的这个平台可以覆盖到几千万上亿的用户，其实他能够做的是非常多的，就是增值业务可以延伸非常多。因为他的钱就在这里，你任何的业务从这个系统当中，能够支撑的业务关系，你的想象空间可以是巨大的。但是这个是除了你的交易收费之外，但是单单交易收费一项，你看历史上这么长时间，我觉得这个业务是毛利{zg}的。在美国我们也看到，{dy}数据跟公司里面相关的业务，就是毛利{zg}的。

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主持人：国内有很多电子支付企业，大家现在面临的市场是小、散，你觉得这样的情景和会持续多少年？在这种市场境况下，快钱如何很快地成长为一个巨无霸？
关国光：这要看整体行业的背景，其实我们在99年在互联网企业，在一个省里面无论藏在什么地方可以藏很长时间，不被竞争对手发现等等，但是现在在不知道第几轮的投资下看这个行业，真正的纯的互联网服务，在今后的成长起来的难度越来越高。因为经过了{dy}轮和第二轮下来之后，我们有非常优秀的人才，在这个行业里面有很多的经验，同时通过几轮的投资之后有非常大的资本，他来做这个是非常容易的。现在的竞争同以前的竞争之外，现在的竞争压力非常大，但是这里面有一个非常重要的成功的因素是必须和传统结合，就是说你的这个平台的本身，能不能使得你相近的传统行业它的效率有明显的提高，所以你问我这个大还是散？这个目前在网上看是这样的，但是拓宽来看，包括传统行业来看，其实我觉得这取决于我们的创新能力有多强？跟传统行业的融合，可以是传统的零销行业和分销行业、金融行业，看你能不能跟这些行业进行比较有效地结合。但是这个结合有两个基础条件，你的业务平台本身能不能拓展？第二个你有没有庞大的用户群？这两个是你跟他们结合一个基础条件。

跟传统行业结合 是互联网企业未来核心竞争力
网友：从您对网易、易趣的投资都非常成功，您怎么看待新的一轮互联网投资，是不是有泡沫？
关国光：我是这么看的，我觉得这个不是泡沫。泡沫在2.0当中可能是局部的，但是大局其实互联网对人类生活的渗透还是不够的。
2.0其实告诉我们一个最根本的一件事情是什么？就是原先我们从读报纸到网上看新闻，看新的资讯，其实在网上的资讯其实还是单向的。2.0会告诉我们，随着信息的扁平化，个人之间的交互程度明显频繁多了，信息的交互造成你们之间的交互明显增多了。人类传统的几千万年的支付系统，最最强大的支付系统，在全球覆盖最广、使用用户最多的其实就是VISA。这是在人类文明上{zg}的支付水平，但是它有一个非常大的特点，在构建这个平台的时候是以传统的经济观念去构建的，我们拿这张卡永远是往外付前的，它没有告诉你这个钱怎么回来，我见到餐厅、酒店我就刷，但是等着你的信息和支付系统双向？这个怎么双向？就像我说的这个竞争是非常前期的，非常艰难，你要从这里面突破出来。要成功这里面存在着两个因素，一个是你能不能跟传统业务结合？
因为你的2.0面临信一群小孩子刚刚开始成长，但是你旁边有一大群的大户，像TOM一样。你在旁边看，说你的模式有没有形成，你的团队够不够强大，你的资金够不够强大，你的模式一旦形成确实面临着大户去拷贝他，对他的成长有很大的阻碍。但是你能够找出一条路，跟传统的行业结合，而且还有独立的特点，但是别人模仿你就非常难了，但是前期是你对传统的行业确实是有价值的。
主持人：你多次提到VISA，快钱的目标是不是要做成一个网上的VISA？
关国光：其实VISA是一个很有趣的发展历史，它是从一个国家开始，然后由几家银行开始组建，逐渐跨越到不同的文化跨越到全球的现象。其实我们回去翻它的发展历史是怎么样的？它面临着什么样的问题？系统、产品、商户等等面临什么问题？这个我们确实是看了很多的，我们是想看能不能借鉴，但是有一条，对于新经济来讲，单一的传统的像VISA这种服务，可能不能满足我们真正在2.0的模式下的服务，其实2.0的模式现在刚刚开始，等到它全面铺开我相信传统的方式是很难满足下一轮新经济业务的要求。
主持人：您为什么会出来？因为当时在网易这么大的公司，首先介绍一下您现在团队的构成大概是什么样的？
关国光：其实媒体上说得比较少，但是其实可以这样讲，大家都知道，美国在全球有2万多个CFA，就是快钱金融分析师，但是其实在全国并不多，在互联网行业我们有从网易、新浪等等其他的互联网企业过来，但是也有很多从银行过来的，这样一群非常有热情，使我们想起了99年创业的氛围。应该说我们整体来讲，中层到高层的团队，无论是在美国还是在中国，其实我们从实际经历过非常多次从创业到上市，上市之后带领这个上市企业怎么样成长。所以这个经验在这个团队当中是非常独特的，这个也是营运两年不到的时间段之内，在整体的用户群、商户群、交易量从零开始突破，而且从业务模式上来讲也是非常独特的业务模式，一个很重要的原因就是团队非常重要。
主持人：您刚才透露从几个人到了300人，其实面临这个团队的成长，您面临的{zd0}的困难是什么？
关国光：我觉得任何一个创业之后高速增长的企业，在当初都面临这样的问题，就是有非常大的挑战，我觉得这个是全球非常通行的一个问题，只要你增长就会带来这样的问题。其实在中国最直接的问题，就是怎么能够有效地设置在公司之内这个管理的有效性。就是一个小孩子从3岁第二天变成5岁了，3岁时候穿的衣服不了了，你怎么能够包括弹性大同时保证这个激励的机制，所有原创的想法都能够出来，得到肯定和实施，其实这个是最重要的。
在这个团队本身，保留这个文化的同时，我觉得可能第二个非常重要的在高速增长的过程中，要把握机会。要非常明确地不做什么，而不是做什么。因为在99年到2000年前后，坚持做一样事情的互联网企业都活得很好。试图说我今天做这个，或者是我碰到比较大的困难我转头去做其他的，制造一个概念出来，这样企业都没有成功。所以在支付性的行业当中这个诱惑更加大，这个看起来我也能做，那个我也能做，这个过程当中有非常大的挑战。我们圈里面有一句话，创业性的企业不是饿死的，是撑死的，因为它想做的东西太多了，这个也想做，那个也想做。所以基本上如果你问我挑战{zd0}的是什么？其实就是这两点。
主持人：其实您说了快钱企业面临很多的诱惑，我们一定要坚持什么？什么是不去做的？
关国光：专注只做支付这一样。
关国光：我觉得这个过程当中非常多，所以这里面有一个基础的就是业务平台的本身，这个必须不断地投入，2年、3年、7年、8年使得它不断地拓展稳定性等等，这个同时在任何一个诱惑来临的时候，我觉得我们要有序编排先做什么后做什么。这个过程当中，对于我们目前来讲，其实商户群和用户群和交易量这几样东西是最最重要的。我们尽量在这个过程当中，能够了解更多的商户的需求，这个非常重要，而不去追很多的很新的概念。

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因为那个往往是在这个门打开看上去很好看，但是进去之后你会发现它跟你想象得不一样，但是这个团队本身有很高的判断能力，我进不进去，因为带领的不是3、5个人，带领的是一个团队，狼来了几次就不灵了。所以我觉得基础的工作一定要做得非常地扎实，同时我觉得不去受这个诱惑的吸引并不代表不去看这个诱惑。我觉得积极看各类型的企业在做不同的尝试之中所存在的劣势、优势等等，从中判定你现有的用户群和平台核心的优势是什么，能不能做这个东西。这个是你问我要坚持的话，是坚持什么东西，这个有的时候是挺难的。
主持人：如何在有很多诱惑的情况下把握机会，同事会不会说您保守？
关国光：这个不会，因为各个国家的东西我看了非常多，这个是结合我们自己的优势之下才能够变成实际的业绩。
主持人：我们今天时间的关系提{zh1}一个问题。在您的理想中，您要把快钱打造成什么样子？
关国光：很简单，我希望快钱能够变成我们绝大多数网民和用户日常所使用的一个服务。
主持人：现在有没有标志性的东西？
关国光：我觉得这个标志性的东西是事后提出来的，我觉得最重要的是把它变成我们绝大多数网民和用户日常所使用的服务，同时能给您省钱也能够给你赚钱。
主持人：今天的访谈到此结束，下次我们如果还有时间再请关总再来一次，感谢网友积极的提问，也感谢关总能够来到我们访谈室做访谈。
关国光：谢谢大家。：：