包括人力资源外包、呼叫中心外包、金融服务外包等在内的外包服务作为一种降低成本的直接手段，正在为越来越多的企业所采用，特别是IT 系统维护的外包。包括AMT咨询等在内的国内外知名管理咨询机构的调查均表明，全球90% 的公司中至少有一项主要IT 业务职能已进行了外包，近几年的全球运维外包服务市场规模达到了近千亿美元，年增长率在10% 左右。企业将非核心业务领域外包给第三方专业公司，而将自身的资源更集中在核心竞争力的打造上，已经成为大多数企业的共识。
在中国，政府也在大力推动服务外包产业的发展。早在去年2 月份，国务院正式批准了北京等20 个城市为中国服务外包示范城市，在20 个试点城市实行一系列鼓励和支持措施，加快我国服务外包产业发展。
但就像《有舍方有得》一文的作者埃里克.沃尔登和詹姆斯. 韦瑟比教授所提到的， 当行业和市场发生变化时，公司制定外包战略的能力也许会成为它{zd0}的竞争优势。
国内的很多企业对于 IT外包既想“得”，又怕“舍”，既心向往之，又顾虑重重。首先是IT部门人员的饭碗问题，外包之后，IT部门人员会不会被淘汰？其次是安全和知识产权问题，公司的运营数据、相关资料会不会外漏，外包公司会不会由此获利？再次是质量问题，虽然外包公司的专业性高，但是不是能像自己的员工这样快速响应、积极处理？
AMT咨询通过对多家企业的长期观察后发现，在国内特别是在一些大型国有企业，通常采取的一种比较典型的做法是：集团下面成立一个信息技术公司，原来IT部门的人员都变成这个公司的员工，集团再把集团整体的 IT建设和运维外包给这个信息技术公司，同时，这家公司还可以为本行业或本地区的其他企业提供 IT外包服务。这样，IT部门人员的饭碗问题、信息安全问题、知识产权问题、也包括质量问题（人还是原来的人，所以服务质量至少不会变差）都得到了解决。
这种模式有一些成功案例，比如宝信软件，从原来宝钢集团的IT部门转变而成，经过多年的发展，已经从单纯为宝钢信息化提供服务，逐步发展到国内流程制造行业信息化的{lx1}企业，现在其 ERP、MES、自动化软件已经拓展到为攀钢提供全套解决方案，并应用到了其他多个大中型钢铁和有色企业，08年大约只有 51%的销售收入来自于宝钢。但同时，我们也看到相当一部分此类企业，由于市场化竞争所需要的能力不足，比如市场营销能力、产品研发能力等，还只能紧紧依靠集团的支持，无非是从内部的一个部门变成了内部的一个子公司而已。
应该说，集团内部的信息技术公司是符合特定阶段的 IT外包需求的。但从长远看，也会有一个演变和整合的历程：{dy}种整合是伴随着企业并购合并而发生的，xxxx企业的信息技术公司更加有机会成为行业内的 IT服务外包{ldz}，并整合其他小的信息技术公司；第二种整合是市场化的整合，一些缺乏核心竞争能力的信息技术公司会被更专业、市场竞争能力更强的大型 IT服务外包公司所整合。
也有一些大型企业现在已经认识到内部信息技术公司的弊病，考虑采取一种我们称之为“反向外包”的形式：选择一家有实力、专业的 IT服务公司，结成长期的合作伙伴，将内部全部或部分 IT运维人员转成该公司的员工，同时将相对应的 IT运维的业务也外包给该企业。这样有什么收益呢？首先，对于这些运维人员，之前一般情况下运维工作量都不是很饱和，是以解决突发性事件或问题为主，并且只服务于一家企业，专业性增长有限，个人成长空间有限，在转变之后，能够集中在某一个专业细分领域比如安全等给更多的企业提供服务，成为更资深的专业人士，并且可以与 IT服务公司原有人员和知识体系相结合，学习到更多的专业知识，因此个人发展空间大，服务能力也会越来越强； 其次，对于转出人员的企业，一开始出于系统稳定的要求，原运维人员仍只能维护原系统， 运维的费用并没有明显的降低，但随着移交工作的深入，通过对专业的整合，同样多的人员可以为更多企业服务，从而降低服务成本，而且运维人员专业性的增强可以提高服务质量； 再次，对于接收人员的IT 服务公司，可以得到人员规模和业务规模的扩大。因此，这是一种多赢的模式。目前AMT 咨询就已经和一些客户实现了这样的合作模式，并取得了预期的收益。这也可以看作集团内部成立信息技术公司的一种新形式，即借助于专业服务机构的力量达到IT 专业服务的目的。但同样的，这种外包形式也需要企业认识到《有舍方有得》一文中所提到的共享知识产权的价值，合作共赢。
服务外包已经不容置疑的成为越来越普遍的现象，关键是你是否做好了准备，选好了一条适合的模式，并愿意有所失，有所得。