经过这次经济危机后生存下来的企业，为了增加企业产品的市场占有率大多开始了新一轮的企业本身经营流程的体系建制整改。大多企业的整改方式是以所生产产品的产品质量和数量为主，因此频频更换经理人，引入国内外较为流行的生产结构和生产体制。

     自从上一次的【东南亚金融危机】发生后的时间里，中国大多的企业已经认同了“质量是产品的生命”这一观点，因此从那时起关于企业改制和企业内部体系建设问题上多是以产品的质量为主。于是以计件工资、效益浮动工资的企业内部管理体系在中国大陆上渐渐流行开来并且到如今已形成了主流，但是在这种企业整改的若干年里企业内部的资源耗费现象与国际企业相比却是依旧非常的严重。我们照搬了国外企业的经营管理方式，像是效益工资、计件工资之类的管理体系在国外的企业里现今也在运用，为什么所得出的结果却是相差如此巨大呢？我想答案就是：“中国的企业只是照搬了国外企业的表面的生产方式，对于其内涵却是一知半解或是根本就不知道”这些内涵是企业生存力旺盛的灵魂，因此除了这些企业自身的老总外，其余的人根本就是‘只知所然而不知所以然’。因此即使其他企业通过挖墙脚的方式把人才引入，最终结果也大多不尽人意。

   管理体系建设的真正内涵是什么呢？我说就是：{zd0}程度上弱化管理者与生产者的经验主义、主观主义，一个成功的管理体系应该具备这样的功能————数据化！

          我目前所在的集团企业里实行的是计件工资制度，企业内部的分工相当严谨。上层管理结构里有：人力资源部、产品设计部、销售部、售后服务部、生产部、财务部；中层管理结构里有：产品板材加工厂、装配厂、机床加工厂、仓储采购部；下层管理结构有班长、副班长。企业的奖惩制度也非常的合理规范，比如对员工所提出的合理化建议，根据其影响的大小予以大小不等的奖励、员工禁止在节日里对领导请客送礼....等等，另外为了企业始终存在旺盛的生命力以及管理者形成‘一长独大的派系结构’，推出了不定期的竞聘体制........按理说像这样完善的管理体系再加上规模效益的基础，在市场上的产品竞争力应该是非常强大，而事实却是这家集团企业生产的产品与外资公司生产的同类产品的售价相比，差距在十万元以上！而经营商品的利润比恐怕会相差数倍！这又是什么原因呢？让我们来看一下这家集团企业的装配厂装配班组的生产流程就知道了。

         X月X日X ，装配班组上岗六人装配‘YJS1500’型号产品到收尾阶段时 ，生产部厂长跑来下发‘YJS2000’型号产品的新任务要求是在三天内完工交付下一生产段，班长老张安排组员小朱与小王到仓储部领料。小朱接到任务后就找出图纸在领料单上填写材料明细【整个抄写过程大概用了20分钟】，填完领料单后小朱与小王就找来排子车【因为等别人用完，所以用时15分钟】一起步行到仓储部【时间6分钟】爬上楼先到材料一科找到材料管理员老陈，等老陈查对完领料单后【用时15分钟】告知小朱说‘XX材料目前还未生产出来’，随后管理员老陈与组员小朱小王下楼走到仓库把需要的现有材料从货架上取下装到小朱拉来的排子车上【用时1小时20分钟】。（对于所需材料的减速机、电机由于太沉两人拉不动，因此要等下次再来时找开电动三轮车老吴来帮忙运过去）两人满头大汗的把材料运到装配班组【用时20分钟】，把材料卸下车然后分类放入橱柜里【用时20分钟。随后小朱又再次去仓储部找到老吴把电机和减速机装上三轮车运回班组后，小朱又等人用完行车后开回行车，用行车把电机减速机卸下（在卸车期间，其他班组的魏某来到装配班组等待小朱用完行车后以使用行车）【总用时40分钟】。卸完车后班组长老张又与小朱小吴到露天材料储存地，找来材料员领取铸铁件（期间找来叉车）装入车斗由叉车运回【用时2小时】；然后又通过其他班组成员的协助把需要组装的设备主体运入班组【用时20分钟】.........由于缺少XX零部件班组先组装了一部分设备后就把设备用行车吊运到闲地储放，等部件到位后再把设备运回安装..........

      聪明的读者，通过上述的例子你发现了什么吗？对了重复的劳动、无用的劳动、信息的不流畅、机械设备的无效运用.....等等。在这样的情况下【也是国内大多企业的现状】企业无论再怎么‘严把质量关’、无论再怎么运用‘绩效体制’，他的市场竞争力也不会上的去！——-这是事实。你作为管理者的话，你看到了吗？

      而如何解决这些问题呢？目前社会精英企业的内涵又是如何呢？需要我说嘛？

   “ 抱歉，这是商业机密！我只能给你提个醒——-至于悟的透悟不透，那是你的事O(∩_∩)O哈哈~”

解决这些问题的关键就是【企业的数字化扁平管理系统】——（也是目前国际上《管理学》研究的{lx1}范畴）