好文章让人醍醐灌顶...

A企业是一家集科研、生产和销售于一体的民营日化企业，该企业成立7年来，运用招商制的营销模式，凭借差异化的产品定位和高效化的市场执行，使得旗下多个品牌的销售网络已遍布全国各省市，并且产品已走进了沃尔玛、家乐福等国际性连锁卖场。近年来，为了努力适应日益激烈的日化市场竞争环境，A企业开始实行销售事业部制，并且在每个事业部内成立了市场部。尽管A企业的市场部下设一名主管，一名平面设计人员和一名文员，但市场部行同虚设，根本起不到市场部应有的职能。市场部人员整天围绕着事业部销售业务的需要，应付着报表传递、文件撰写、产品包装和宣传物料的设计等办公室的日常工作，根本无暇深入市场一线，了解和掌控市场，只能靠“道听途说”和“网上搜索”来进行闭门造车。正是因为如此，所以，A企业的市场部在一些部门的眼里，就是一个可有可无的部门，事业部的销售部门更是感觉不到它的存在，而造成这种局面的关键原因是，市场部的职能定位不清，同时市场部也一直缺乏一个专业而务实的负责人。

如何让A企业的市场部从“务虚”中走出来呢？笔者担任国内某xx化妆品公司的品牌策划总监数年，也曾经碰到过像A企业市场部现在的状况，因此想结合自己在市场部管理方面的感悟，谈谈自己的一些观点。希望能给予对市场部管理工作感到困惑的企业一点启发和借鉴。

机构重组，恢复市场部应有职能

市场部是市场营销的灵魂和核心。因此，要让市场部真正发挥“指挥棒”的主导作用，首先就必须对A企业原来的组织架构进行调整，让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能。

在机构重组的同时，围绕市场部应有职能，应对市场部进行这样的定位：

市场部有了明确的定位后，还要求市场部内部需有合理的岗位设置和部门内部工作流程相配合，笔者曾经服务的企业的市场部人员编制和分工情况就值得参考：

品牌策划总监：全面负责市场部的统筹管理、方案审核把关及与销售、生产等部门的协调工作；

设计组：配合品牌和广告小组，主要负责公司产品包装、内部刊物、平面通栏及终端宣传物料的设计工作；

品牌组：负责市场调研，为公司营销策略的决策和新品开发提供依据；同时负责新品开发的跟踪、月度终端推广方案的制定及试行、宣传文案的撰写工作；

广告组：负责公司广告片的跟踪拍摄、各类广告媒体的购买与跟踪执行工作等；

由此看出，给予很容易务虚的市场部一个准确的市场定位，同时辅以市场部准确的职责和严格的内部管理流程，是决定市场部能否从务虚中走出来的首要因素。　

蹲点市场，轮番体验一线操作实务

工欲善其事，必先利其器。作为市场部人员要想使得自己的创意或策划具备很强的实操性，最终能被市场一线人员采纳并发挥效应，就必须首先洞悉市场一线的操作实务，对市场操作的各个环节做到心中有数。为此，有些企业主张从一线中挑选市场操作经验丰富，文笔优秀的业务人员进入市场部工作；也有些企业，将新招聘的市场部人员先放至市场一线实习数月后，再召回公司市场部任职。

笔者曾在过去负责的市场部内，推行品牌专员轮流“下市场”的制度。每月先请销售部根据需要指定一个市场，然后委派一名品牌专员下该市场蹲点一月，与市场一线人员同吃同住，并肩战斗。笔者要求每位下市场蹲点的品牌人员必须完成一下六方面的工作：

品牌专员轮流“下市场”制度的推行，既锻炼、提升了市场部人员自身，又贴身服务了一线市场人员，有力地树立了市场部在一线的威信，受到了事半功倍的效果。可见，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能真正地从“务虚"中走出来，从而彻底改变一线人员对其的片面看法。

强强联合，成立品牌研究小组

市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开销售部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。那么，如何能使市场部的方案符合销售部门的意愿，并得到销售部门的认可和执行呢？笔者认为，只有实现市场部和销售部的有效沟通，使二者真正的融合在一起，才是解决这一问题的关键所在。

为了达成市场部与销售部意见的统一，确保市场部企划方案的实操性和合理性，国内某大型日化企业就专门成立了一个品牌研究小组，由公司营销中心总经理牵头，担任组长，成员由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成。正常情况下，品牌研究小组每周五下午集中开会一次。会上，首先由市场部介绍需讨论确定的包装设计方案或活动企划方案，再由品牌研究小组成员发表意见，主要对方案提出自己的看法和改进建议，接着再由小组成员举手表决，{zh1}由组长对会议决议进行总结。对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整；对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌研究小组负责跟踪执行进度和效果。

该企业通过这一品牌研究小组的组建，使得本来意见难以统一的市场部与销售部顺利融合到一起。说明市场部与销售部并不是矛盾和不可走到一起的，在企业共同的目标下，他们之间有分工，但更可以有配合与协作，而企业的态度和做法，决定了市场部能否与销售部实现共融和共荣。

贴近市场，担当企业与顾客间的桥梁

形象地说，市场部人员应当是顾客的代言人，因为只有对顾客的需求了如指掌，并对顾客的消费行为有很xx的把握，才能开发出适销对路的产品，才能策划出真正能打动顾客、激发购买欲望的广告创意和推广方案。为此，市场部人员要顺利从务虚中突围，在市场一线发挥作用，就必须时刻走近消费者，做系统的市场调研（包括消费行为调研、竞品销售状况调研、产品销售渠道的调研、广告传播效果调研等）。

笔者在国内某xx日化企业，负责市场部管理期间，除了自己经常性深入终端一线，做消费行为和竞争状况研究外，还在部门内明确规定，市场部的设计人员和品牌人员每周必须到公司附近的目标市场的卖场、超市做实地调研。设计人员调研的重点是搜集市场上较为新颖的包装和富有创意的设计，对觉得有参考意义的产品用数码相机进行拍照或买回公司做仔细研究和参考；品牌人员调研主要侧重于，收集市场上消费者对公司产品的消费意见，了解顾客的购买心理，搜集竞争产品的价格资料和活动信息等，对竞争品牌新推出的产品或较为畅销的竞品购买回司做开发参考。值得一提的是，笔者在了解某一类产品销售情况好坏或消费者对这类产品的接受度时，通常让品牌人员采用“销售监测法”进行调研。如公司拟引进一种xx的空气清新剂投放国内市场，但不知道这种产品是否值得引进。为此，笔者就要求品牌人员来到超市内陈列空气清新剂的货架边，先驻足十分种，并看好手表，主要监测步骤如下：

首先，记录好十分钟内经过空气清新剂货架前的顾客人数；

然后，再记录下十分钟内在空气清新剂产品前停留的顾客数；

接着，需记录下，看高价位空气清新剂的多少人，看中低价位空气清新剂的多少人；并分别记录下，这些顾客的性别、年龄特征并判断出他们的职业类型等；

{zh1}，再观察记录购买的人数，及每种空气清晰剂的购买人数比例，并分别记录下这些顾客的年龄、性别、职业等以及这些顾客购买时的一些细节动作（如闻香、比价格等）；

当然，监测完毕，还需走进空气清晰剂的货架边，看看它们目前正执行什么活动；

另外，要洞悉市场需求，品牌人员的实地调研固然重要，但由于品牌人员所调研的市场区域受限，一两个市场的情况并不能代表整个市场的情况，因此，笔者还要求品牌人员根据需要，设计
问卷，根据中国的气候特征划分销售区域或者根据地区消费差异进行抽样，发放问卷由市场销售人员协助调研，市场部回收后在进行汇总分析，除了做消费者的问卷调研外，笔者所在的市场部还会通过意见征询表的形式，广泛听取各地市场经理、业务人员及终端促销员的意见，因为市场人员，尤其是促销人员直接面对着消费者，他们的意见是{zj1}说服力的。{zh1}，市场部的品牌小组，将各渠道的调研结果汇总在一起，加以分析，最终才会向公司总经理递交一份完整的调研报告。

深入一线，与市场有效接轨

作为推广方案的策划者或新产品的开发者，要说服市场一线心甘情愿地做好执行工作，最有效的办法就是市场部根据自制的方案先在某市场做出一个样板来。但是，市场部毕竟不是销售部，很多工作还需要在市场一线人员的配合下共同去执行，这就要求市场部人员下市场后摆正自己的工作心态：我们不是来检查督促工作，而是来与市场一线人员并肩作战的。因为只有样板市场的成功，才是市场部人员的真正成功，销售部门才会心服口服地执行你的方案。

S品牌2004年情人节全国终端推广活动，至今令笔者记忆犹新和感想颇深。该活动的方案大致如下：

方案一：由分公司与当地的一家花店事先联系好，消费者凭公司送出的“赠花卡”到指定的花店xxx取；活动结束后，花店凭“赠花卡”与分公司进行结算。

方案二：市场自行联系玫瑰花的采购点，2月8日—2月13日期间，购买产品的，先发放一张“赠花卡”，集中在2月14日凭卡在原购买点的S品牌专柜领取。

起初，活动方案出台后，销售部的领导们就提出不少质疑，主要集中在：

在经过一番激烈的争论后，市场部认为，打消销售部领导心中疑虑的{zh0}办法就是市场部先派人出去试点，用事实来证明方案的可行性。于是，2004年2月1日，我们顶住来自公司销售部的压力，决定选择一家销售基础一般的县级市场进行活动试点。

我们来到了X市场，正在为提升销量绞尽脑汁的分公司经理看到我们的到来感到兴奋不已，表示一定会全力支持和配合我们的工作。这让我们当时吃下了一颗“定心丸”，同时更让我们感到这次出差的责任不同寻常。当天晚上，我们召开了由X市场的业务主管和促销主管参加的情人节活动动员会议，决定从2月6日开始情人节促销活动，明确了人员分工：由我负责活动方案的制定，同时担任这次活动的总指挥，X市场分公司经理负责这次活动中全方面的协调工作，几名业务主管负责活动网点和花店的联系工作（经过讨论，大家一致认为，xx给顾客，由顾客到花店领花的方式，可将活动风险降低到{zd1}）；几名促销主管负责活动网点促销员的培训和考核工作，我们市场部其他两名同事负责活动的前期宣传工作。

第二天一早，大家就开始分头行动。业务主管们经过销售网点的逐个商谈，最终联系到了县城四家大型网点，争取到了活动期间较好位置的地堆陈列，决定配合开展“100g果酸护手霜”、“50g双重补水组合装”和“化妆品三件套”的xx活动；通过一位导购员的热心帮助，我们很快就在X市场的市中心联系到了一家花店，并签下了书面的合作协议：凭卡换花，凭卡结算；市场部人员忙着地堆形象喷绘、超市门前横幅的联系制作和活动POP的书写工作；2月5日下午，全体活动网点的促销员集中分公司会议室，由业务主管进行了一次活动产品的卖点和促销技巧的强化培训，统一了活动期间促销员的说辞，同时抽调了其他超市的几名优秀促销员助阵，确保每个活动现场有3名促销员和1名业务人员。2月5日晚8：30分超市即将打烊之际，工作人员全部出动，分头到活动网点进行促销现场的氛围布置和产品上堆工作。

2月6日，活动网点的门外悬挂了“S品牌与你共度浪漫情人节”和“爱我，就送我S品牌化妆品”的横幅，一进门就是活动海报告知，活动地堆上方悬挂了无颜六色的气球和“爱我，就送我S品牌化妆品”为主题的极富感染力的POP；地堆边1名促销员手拿喇叭激情叫卖，吸引了大批顾客的驻足关注，超市的内部广播，不时还会广播活动信息；地堆上以阶梯的形式，大量陈列着活动主推的产品，并在地堆上插上了几枝玫瑰花，以吸引消费者的眼球。在全体人员的努力下，活动{dy}天四店的总销量竟突破了5000元（此销量是平时的三倍多）；尽管2月7日天空下雨，四店的总销量也有3800元。

2月7日晚，我们市场部一行三人对两天的活动进行了充分的总结，我们认为这次活动中周密的安排、浓厚活动氛围的营造及活动中人员投入的到位，是这次活动成功的主要原因。当晚我们将总结传真至总经理室，2月8日一早，我们就接到了从总部发来的两份传真，一份是《关于在全国开展情人节活动的动员令》，另一份是我们所策划的X市场情人节活动的方案及活动总结。当我们看到这两张传真时，我们感到xx的欣慰，因为我们市场部的方案被采用了，因为我们通过与X市场的几天肩并肩的战斗，赢得了销售部门对我们的信任和尊敬。

可见，市场部要想真正从务虚中走出来，赢得业务人员的尊重，就必须真正深入到市场一线，并拿出像样的、令人信服的东西出来。它需要有理有据，而不是“纸上谈兵"。通过与业务人员共同体验市场，从而增加销售部与市场部的共鸣，借此改变他们对市场部的意见，获得他们的更大配合。　　　　　　　

总 结