我曾经阐述过这样的观点：课堂上制造不出管理者，而已经是管理者的人回到课堂，却可以得到进一步的提高。他们丰富的经历可以把课堂变成活跃的学习场所（即便采用的是传统的教学手法）。例如，案例能够帮助管理者在其他的情境中反躬自己的经历，而理论则可以协助他们从自己的经历中归纳经验。案例就像是旅行者的故事，理论则有如地图。不管是讨论旅行者的故事，还是查阅地图，心有戚戚的都是曾亲身去旅行过的人。 选择谁，谁来选 谁有资格进入课堂？谁最了解候选人的领导潜力？肯定不是候选人本人，也不是大学里对候选人一无所知的遴选委员会。答案很明显，就是那些亲眼见证过候选人的领导潜质的人——也即是说与候选人一起工作的人。 当然，管理者必须有一定的智商，考试分数是衡量智商的一个基本标准。但是，就决定入xxx来说，候选人在管理岗位上的表现是一个更有说服力的标准。在我们这个亟需领导力的社会里，后者作为遴选标准显然更为合适。换句话说，管理教育的入xxx应该是管理者凭借自己的优异表现赢得的一种荣誉，而不是校方根据考试分数授予学员的入学权。
如前所述，上不上MBA最初全凭自我选择：候选人自己提出申请，通过学校的考试即可入学，毕业后即可搭上职业发展的快车道。我们是不是应该把顺序倒过来，在出色的管理者中间选择合适的学员？这样做的一个好处是，来到课堂上的人都抱着谦虚的态度，知道自己哪些东西不懂，哪些东西还需要学习。说到底，这难道不是认真学习的必要前提吗？在领导人是天生的还是后天培养的这一老问题上，MBA学院给出的答案是后天培养，且以此为己任。我认为，管理教育的宗旨应当是——帮助企业培养既有领导天赋又有管理经验的人。 依我的经验，xxx的培养方法是企业派遣优秀管理者到学校学习，并提供一切费用支持，包括学费和学员不在岗期间发生的费用。这样，组织在选拔学员方面会比较谨慎，只选拔那些他们看好并信得过的人。 以选拔人才的成效而论，考试分数，申论题以及GPA等都远远无法与企业派遣相比。请容我举例说明这个观点。我所在的加拿大麦吉尔大学有个规定，申请硕士项目必须具有学士学位。由于企业派遣来的学员具有丰富的经验，所以学校破例允许我们的国际实践管理硕士项目招收没有学士学位的学生。该项目举办了6年后，有人问我给他们上课有没有困难。我回答说，没有，实际上，我没发现那些破例招进来的学生有任何问题。他们中有几位还是我们{zyx}的学员。我想这背后有几个方面的原因。首先，没有学位会促使他们更加努力；他们会加倍珍惜目前的学习机会。其次，没有学士学位也能被选拔进来说明他们十分出色。他们是踏踏实实一步一个脚印干上来的。再次，由于没上大学，他们学习的欲望特别强烈。不过其他有学位的学员也是如此，处于事业上升期的人在拿自己的时间做投资时决不会随随便便。 在学员的选拔上，MBA学院可谓错误倍出，我指的倒不是智力测评，而是在衡量候选人的管理能力和管理意愿方面。许多MBA毕业的人都很聪明，但他们实在不适合做管理，{zh0}一辈子也别让他们去管理什么事情。我们的经验是，由组织出资并推荐的学员，在管理意愿、管理能力和智力方面很少出现什么问题。 当然，由组织推荐学员也会导致其他的问题。比如，组织有可能难以做到全面地选拔学员，他们会把与众不同的人排除在选拔范围之外，独裁式的组织可能会推荐独裁作风的管理者。但这些都是组织内部的问题，应该由组织自己解决，不在我们的教育范围之内。单单教育与众不同的人和非独裁型的管理者并不能解决问题。需要指出的是，在我们的教育理念中，这样的人根本不会成为课堂上的问题人物。我们也招收过一些创业家，以及小公司的高管，他们中的一些人确实称得上与众不同，但他们的表现都还不错。 这种推荐方式还存在另外一个问题，那就是很多组织不想为管理者支付培训费用。它们认为，现在人才流动这么快，为什么要在有可能跳槽的人身上投资？我把话反过来说：如果组织持这种态度，那么管理者很容易跳槽！与上面的问题相同，组织的这种态度也应该被视为组织自身的问题，而不是教育范围内的问题。管理者的培训费用都不到他们年薪的一半，要是组织连这点钱也不舍得花的话，那让它们xx的高离职率也就是咎由自取了。对这种境遇的优秀管理者，我的劝告是另投明主。 何时选？ 如上所述，“选择谁”和“谁来选”的答案分别为已经是管理者的人和管理者的同僚，我们的下一个问题是“何时选” ？管理者的职业生涯可划分为三个阶段：管理新手、中层管理者、高管。 如下图所示，这里面有一个投入和产出的平衡关系。随着经验的日益增长，管理者可以更有效地结合自己的经验来进行学习。在展现了自己的能力和忠诚度之后，公司为他们进行教育投资的可能性也更大。另一方面，从此类教育培训中获益更大的是管理新手：他们的可塑性强，习惯尚未形成，全新的职业蓝图摆在前面等着他们去描画；他们精力更加充沛、学习的意愿也更加强烈。从下图可以看出，中层管理者是{zj0}的投资对象：过往的工作表现证明了自己是教育投资的合适人选；正当年富力强，可以从培训中获益良多。年轻的管理者可能缺少必要的经验；年龄稍长点的呢，经验又太多了。 不过，年轻的管理者也可以从强化教育中获益匪浅。哈佛大学教授希尔（Linda Hill）在《上任{dy}年》（Becoming a Manager）书中写道：“普通员工怎样转变成管理者，我们所知甚少，但有一点我们非常肯定，那就是管理新手们需要帮助。”她调研过的管理新手表示，他们接受的初期培训“不够深入”，“他们遇到了很多难题，不知道怎么处理才好”。“实际上，要是让管理者列举他们职业生涯中的关键事件，问他们哪些事情影响了自己的管理方式，他们会说是自己的{dy}份管理工作，那时候他们最需要学习，心态也最为开放。” 这样看来，我们需要两个层次的管理教育：一个针对中层管理者，主要内容是管理；另一个针对管理新手，偏重管理，但补充很多必要的功能性内容。而且，这两种教育都必须与其他的培养方式相结合，特别是调动（moving），指导（mentoring）和监督（monitoring）。尤其是对于管理新手，有专人指导的教育方式可以让他们进步更快。 转自 |
