献给正在以及曾经为国企兴旺坚持、努力的每一位国人
《大匠无弃材——国企用人之道》
◎ 本书特点
1．直面国企用人的尴尬与彷徨，解读国企用人的难题与误区，反思国企用人的现状与出路
2．源自一线实践智慧、源自多年潜心积淀、源自爱之愈深责之愈切的心血交融
3．一本真实的书，一本由实践沉淀下来的、意图致用的书，也是当前众多人力资源管理书籍当中，少有的一本针对国企用人的书
◎
本书主要谈国企的用人问题，是作者实践经验的总结、用心思考的结晶，内容涉及用人、识人、鉴人、管人，以及{ldz}和组织人事工作者如何提高素质、干部人事制度改革等方方面面。全书分为用人之道、鉴人之方、管人之策与{ldz}的自我修炼四辑，共100多篇短文，每篇文章短小精炼、说理通透、语言生动，源于实践又高于实践。
本书固然在于探讨用人，但更在于探讨管理之宗义，在于探讨做人做事的思想方法。作者既敢于直面国企用人的消极弊端，揭露问题一针见血、酣畅淋漓，又对国企充满着大爱，寄予厚望。书中倡导“在夹缝中成事”的精神和本领，创造性地提出了许多行之有效的、富有前瞻性的解决国企用人难题的方案，如怎样对待干部能上不能下的问题、如何认定和处理不称职干部等。
书中还有许多既充满实践智慧，又富有哲学和辩证意蕴的工作和做人的箴言，读来朗朗上口，给人以丰富的启迪。本书是一部理论性、实用性、可读性俱佳的优秀著作，对于国企以及党政事业单位、其他企业的{ldz}和组织人事工作者来讲是本不可多得的好书。
◎
对于历史而言，仅仅是有记载，便已是一桩幸事。这100多篇短文，便是对中国某一个时期某一类国企某一种组织人事工作实践的总结与记录。
但是，向来“文不及言，言不及义。”形诸文字总不如说话便当，说话又常常不能尽表原意。所以，在成文的过程中曾审慎地给自己提出过三点要求：一是文章不宜太过短促，没有展开，影响理解的效果；二是论述不要太过决绝，应尽量平和中正；三是不宜实践体会过多，过于强调经验性。回过头来看，这些当初自我提醒的注意事项竟然最终成为了本书的缺点——当然也可宽宥地认为这是本书的特点。
不管怎么说，所幸这仍是一本真实的书，一本由实践沉淀下来的、意图致用的书，也是当前众多人力资源管理书籍当中，少有的一本针对国企用人的书。
但我同时又迫切地希望这本书的“有效期”不要太长。换句话说，这本书的价值正在于其应该速朽，并以其速朽来证明某种体制或机制大有速朽之必要、或可昭示我们国企重获新生的希望。
至少，当如流的岁月将一切都冲销或冲淡的时候，我数月于妻的床前边护理边著述的情景仍然会历历如新，并将长久地温暖我的心房。
◎
大匠无弃材
天无弃物。 孙中山先生便极推崇“人尽其材，物尽其用”的境界。李白更有“天生我材必有用”的励志名句。其实，这都是从人类的视角出发对世界万物——包括人类自身——的{zj2}人文关照。
大匠无弃材。
在手艺高超的匠人眼里，没有弃之不用的材料。
譬如直木，当然可以制板做木器。至于曲木，匠人会“因曲制宜”，巧为利用。即便是树根、朽木，高明的匠人也能运用其独到的艺术眼光发现（其实是创造）其价值，制作成根雕、盆景等工艺品，化腐朽为神奇。
相传战国“四公子”之一孟尝君门下食客三千，种种角色都有，鸡鸣狗盗，各有妙用。
韩信在项羽那里不是一个好士兵，但在刘邦手下却是个带兵“多多益善”、旷世难遇的帅才。何为有用？何为无用？其实全看用者之本领。
一次惠子得到几只超大的葫芦，惠子认为做不成盛水的器物，“大而无当”，是无用的。庄子说：看来你只会用小，不会用大，只知道把水装在里面，却不知道将水装在外面。庄子的奇想，是要绑一架浮舟，成为泛流逍遥的好工具。
一根竹条，在祥林嫂的手里只是一根行乞的拐杖，但在纵横天下的侠客手里，就是一柄锋利xx的剑。
不会有人说千里马与农夫是绝好的组合。
有用与无用之间，其千里也，亦毫厘也，这差别往往成为考验用者本领的试石。
对一个企业来说，用人直接关系到企业的成败。
对一个企业家来说，会用人是{dy}本领。
应该说，用好“一把手”，关乎企业经营战略的决策；用好班子副职，关乎企业战略决
策的落实；用好企业每一名员工，关乎企业队伍稳定、队伍士气、队伍凝聚力和战斗力。
一部机器的心脏固然重要，但每个零部件的正常运转同样重要。用人者就是要善于发现
每个人的长处，量才任用，用人所长，用其所愿，在最恰当的时候，把每个人都放在最适合的岗位上。正如有句话说：垃圾就是放错了位置的资源。人力资源的浪费，是世间{zd0}的浪费。
所谓国企，其实可以进行这样一种特别的阐释：企业中的每个人，都是、并且必须是有用的。不能、也不被允许有一个掉队者。这应该成为国企用人者的抱负、信念甚至是悲悯的情怀。从根本上讲，这其实乃是个国计民生的问题。国企{ldz}，都肩负着国计民生这个重大责任与历史使命。
大匠无弃材，作为一种至高无上的用人理念，从积极意义上讲，符合社会主义社会的本质要求，更顺应世界文明发展趋势之“以人为本”的人道要求。
从现实意义上讲，大匠无弃材的用人理念十分契合目前国企干部“上易下难”、员工“进易出难”的用人现状与政策环境，切中当前国企用人体制的现实要求。
换句话说，在当前国企用人体制的严重束缚下，用人者在回旋余地有限的情况下，只能有教无类，诲人不倦，想尽办法去开发现有人力资源。很多时候，这甚至是{wy}现实的选择。
大匠无弃材，应成为国企用人的基本理念。但在实践中，这更是个方法问题、能力问题。用人的一方应想方设法、力争使被用的一方堪当其用，被用的一方亦当竭尽才智、努力使自己有所担当。
一把手开门三件事
搞清楚自己是干啥的，比什么都重要。
企业“一把手”开门三件事，别人万万不可代劳：
{dy}件事是亲自进行战略构思。作为一个企业，发展战略的构思是很重要的。但这么一个重要的事情，我们有的“一把手”却习惯于让下属先拿个思路出来，然后自己斟酌一下，把把关就算完事了。应该说，这在程序上是错误的。而错误的程序往往导致错误的决策。一般来讲，下属拿出来的东西往往是比较专业、具体和局部严谨的，但缺乏宏观上的展望和把握，缺少思想性的东西甚至缺少感觉上的东西。作为企业的“一把手”，{zd0}的职责恰恰在于拿出独特的战略上的构思，这正是“一把手”{zg}能力的体现。这件事情别人是无法代劳的。如果不是这样，这名“一把手”的能力将受到怀疑。正确的程序是：“一把手”审时度势，适时拿出方向性的、导向性的、思想性的战略意见，然后要求下属研究出一个成型的战术方案。否则，国企的下属们整天在琢磨如何领会领导的真实意图，一稿又一稿地往外拿着一步到不了位的方案，无谓地消耗着宝贵的时间和精力。
第二件事是注重理顺运行机制。作为一个企业，在完成既定战略任务时出现问题，往往是运行机制不顺畅导致的问题。因此理顺机制是很重要的。但我们有的“一把手”面对出现的问题，却看不到是运行机制方面出了问题，而是习惯于让下属们逐个去解决具体问题。应该说，这在程序上也是错误的。一般来讲，下属善于拿出解决具体问题的方案，却不能解决运行机制上的问题。作为企业的“一把手”，重要的职责恰恰在于解决运行机制上的问题。这也是“一把手”能力的体现。这件事情也是别人所无法代劳的。如果不是这样，这名“一把手”的能力也将受到怀疑。正确的程序是：“一把手”在部署任务后，观察下属在完成任务时的工作状态有无问题。如果出现问题，此时“一把手”不要寻求去解决这个具体问题，而要寻求去解决导致出现这种问题的根源。也就是理顺运行机制的问题。或者说是畅通渠道的问题。否则，国企的下属们整天一个又一个地解决相同的问题，同样无谓地消耗了宝贵的时间和精力。所以，理顺运行机制是“一把手”的一个重要职责。理顺机制不是一个一蹴而就的工作，这是常做常新的事情。
第三件事是不遗余力地培养“接班人”。很多企业都有这样的相同境遇：一名能干的“一把手”造就了一个企业，同时随着这名“一把手”的退休或衰退，这个企业也停步或衰退了。所以，一名好的“一把手”应该是一名善于培养“接班人”的一把手。“一把手”要有意识地锻炼自己培养人的才能，学会培养干部。从另一个角度讲，“一把手”不会培养干部，不仅影响企业发展和下属进步，甚至会影响自己进步，使自己处于因无人替代而难以升迁的境地。甚至可以这样认为，不善于培养接班人的“一把手”，不论事业怎样成功，其实都是一位失败者。
企业中的每个角色，其实都应当是{dywe}的。
