借力外包你准备好了吗?-AMT管理咨询_ amt管理咨询_ 中金博客
包括人力资源外包、呼叫中心外包、金融服务外包等在内的外包服务作为一种降低成本的直接手段,正在为越来越多的企业所采用,特别是IT 系统维护的外包。包括AMT咨询等在内的国内外知名管理咨询机构的调查均表明,全球90% 的公司中至少有一项主要IT 业务职能已进行了外包,近几年的全球运维外包服务市场规模达到了近千亿美元,年增长率在10% 左右。企业将非核心业务领域外包给第三方专业公司,而将自身的资源更集中在核心竞争力的打造上,已经成为大多数企业的共识。
在中国,政府也在大力推动服务外包产业的发展。早在去年2 月份,国务院正式批准了北京等20 个城市为中国服务外包示范城市,在20 个试点城市实行一系列鼓励和支持措施,加快我国服务外包产业发展。
但就像《有舍方有得》一文的作者埃里克.沃尔登和詹姆斯. 韦瑟比教授所提到的, 当行业和市场发生变化时,公司制定外包战略的能力也许会成为它{zd0}的竞争优势。
国内的很多企业对于 IT外包既想“得”,又怕“舍”,既心向往之,又顾虑重重。首先是IT部门人员的饭碗问题,外包之后,IT部门人员会不会被淘汰?其次是安全和知识产权问题,公司的运营数据、相关资料会不会外漏,外包公司会不会由此获利?再次是质量问题,虽然外包公司的专业性高,但是不是能像自己的员工这样快速响应、积极处理?
AMT咨询通过对多家企业的长期观察后发现,在国内特别是在一些大型国有企业,通常采取的一种比较典型的做法是:集团下面成立一个信息技术公司,原来IT部门的人员都变成这个公司的员工,集团再把集团整体的 IT建设和运维外包给这个信息技术公司,同时,这家公司还可以为本行业或本地区的其他企业提供 IT外包服务。这样,IT部门人员的饭碗问题、信息安全问题、知识产权问题、也包括质量问题(人还是原来的人,所以服务质量至少不会变差)都得到了解决。
这种模式有一些成功案例,比如宝信软件,从原来宝钢集团的IT部门转变而成,经过多年的发展,已经从单纯为宝钢信息化提供服务,逐步发展到国内流程制造行业信息化的{lx1}企业,现在其 ERP、MES、自动化软件已经拓展到为攀钢提供全套解决方案,并应用到了其他多个大中型钢铁和有色企业,08年大约只有 51%的销售收入来自于宝钢。但同时,我们也看到相当一部分此类企业,由于市场化竞争所需要的能力不足,比如市场营销能力、产品研发能力等,还只能紧紧依靠集团的支持,无非是从内部的一个部门变成了内部的一个子公司而已。
应该说,集团内部的信息技术公司是符合特定阶段的 IT外包需求的。但从长远看,也会有一个演变和整合的历程:{dy}种整合是伴随着企业并购合并而发生的,xxxx企业的信息技术公司更加有机会成为行业内的 IT服务外包{ldz},并整合其他小的信息技术公司;第二种整合是市场化的整合,一些缺乏核心竞争能力的信息技术公司会被更专业、市场竞争能力更强的大型 IT服务外包公司所整合。
也有一些大型企业现在已经认识到内部信息技术公司的弊病,考虑采取一种我们称之为“反向外包”的形式:选择一家有实力、专业的 IT服务公司,结成长期的合作伙伴,将内部全部或部分 IT运维人员转成该公司的员工,同时将相对应的 IT运维的业务也外包给该企业。这样有什么收益呢?首先,对于这些运维人员,之前一般情况下运维工作量都不是很饱和,是以解决突发性事件或问题为主,并且只服务于一家企业,专业性增长有限,个人成长空间有限,在转变之后,能够集中在某一个专业细分领域比如安全等给更多的企业提供服务,成为更资深的专业人士,并且可以与 IT服务公司原有人员和知识体系相结合,学习到更多的专业知识,因此个人发展空间大,服务能力也会越来越强; 其次,对于转出人员的企业,一开始出于系统稳定的要求,原运维人员仍只能维护原系统, 运维的费用并没有明显的降低,但随着移交工作的深入,通过对专业的整合,同样多的人员可以为更多企业服务,从而降低服务成本,而且运维人员专业性的增强可以提高服务质量; 再次,对于接收人员的IT 服务公司,可以得到人员规模和业务规模的扩大。因此,这是一种多赢的模式。目前AMT 咨询就已经和一些客户实现了这样的合作模式,并取得了预期的收益。这也可以看作集团内部成立信息技术公司的一种新形式,即借助于专业服务机构的力量达到IT 专业服务的目的。但同样的,这种外包形式也需要企业认识到《有舍方有得》一文中所提到的共享知识产权的价值,合作共赢。
服务外包已经不容置疑的成为越来越普遍的现象,关键是你是否做好了准备,选好了一条适合的模式,并愿意有所失,有所得。
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