小管家:家政"工厂"


"根据国家统计局公布的数据,中国年收入10万以上的家庭已达到8000万个以上,如果这些家庭中20%会需要家政服务,而其中又有20%的客户选择小管家,那么小管家的客户将达到320万个家庭,如果每个家庭平均,年消费500元计算,将会有16亿人民币的年收入。"

      自1999年创立北京新理念保洁服务有限公司(运营"小管家"家政服务品牌)开始,身为CEO的张松江不止一次为这样的数字激动不已。但问题是,如何才能真正吃到这块蛋糕。

      学习和改变,是刚到而立之年的张松江口中重复频率{zg}的两个词。这个年轻的CEO一贯身体力行。他曾亲自带领员工参加义务劳动,学习地板打蜡技术。"我们要吸收不同行业的成功经验,真功夫的标准化、携程的呼叫中心、海底捞的人力资源管理,甚至是如家的客户定位,不断学习和总结,不断优化自己。"

      "中央厨房"

      张松江用"脱胎换骨"来形容小管家在2007年的改变。

      此前,处于迅速扩张期的小管家,走的是加盟为主、直营为辅的模式,在北京、上海、徐州、青岛、杭州,小管家的直营店不到50个,加盟店数超过100家。但是从2007年6月以后,加盟店的标准化难题,让张松江开始重新审视这种发展模式。

      "我们开始真正认识到这个市场的价值,与其赚快钱浪费掉,不如踏踏实实的做大。"张松江说。目前,小管家已经开始了回购和关闭加盟店的计划。而"回购"的基本标准为,店月营业额的10倍。

      问题不只来自加盟店,直营店的问题是布局不合理。虽然小管家的直营店一直保持着不错的效益,其位于北京SOHO现代城的分店2005年的年收入就达到了170万元,但在张松江看来,更多的机会还是因为门店网络的局限性而丢掉了。

      "一开始,我们都是根据房价、规模、入住率、住户年龄和收入等标准来判断一个社区是不是值得做,所以我们的门店都扎根在了xx的新型社区。而店面的辐射是有半径的,家政公司的半径大概是500到800米左右,这以外的生意我们都做不了。"张松江发现,随着居民生活水平的提高和消费习惯的养成,家政服务已不仅仅是xx新社区的需要,很多普通居民区同样有发展的潜力,在这种情况下,小管家此前的布局就显得划地为牢了。

      此间,一家风险投资找到了小管家。"VC往往会很冷酷的审视你,提出各种各样的问题,让你给出解决方案。他们对模式和规律的熟悉程度和见识,可以促使你在一年的时间走完本来需要五年的路。这是比钱更重要的教育。"

      虽然,{zh1}双方并未达成一致,但在两三个月的头脑风暴后,VC提出的问题却现实地摆在了张松江面前:如何突破门店网络的限制?如何规模化?

      "铺更多的直营店是最直接的想法,做成电子商务的模式当时也设想过,但是{zh1},真功夫的'中央厨房'模式启发了我。"张松江说,"真功夫建立中央厨房,缩小单店后厨以曾加就餐空间的做法,既节省了成本、也更容易做到标准化。这个经验用在家政服务上,优势会更加明显。"

      "小管家的服务场所并不在店面,而是在客户的家里,在做好物流配送的情况下,门店其实并不是必须的。""中央厨房"的设立,或者称为"家政工厂"更为合适,意味着小管家可以将直营店从市区搬到郊区,在五环以外设立基地,将所有的人、物的配送集中在基地里,小管家的服务单位也从直营店变为流动车。

      目前,小管家已经申请了"400"的全国统一服务电话,准备建设携程式的呼叫中心,为推行中央厨房模式做准备。

      "以后小管家的模式是,需要服务,打统一电话预订,就会有车将服务人员统一配送到你家。不再有实体店的概念。"与铺直营店的模式相比,可以让资源的配置更加合理,成本也相对更好控制,按照张松江的话说,就是更适合做"整个城市的生意"。

      成本的降低是显而易见的。根据小管家的数据,目前直营店最基本的清洁服务一个小时的价格是15元,员工分得4元左右,刨去房租、耗材等成本,公司的纯利润在北京大概是30%。实现了中央厨房的模式后,这个成本还会更低。

      小管家的"粘度"

      曾经有一个VC问张松江:在新浪、搜狐、腾讯这三家公司中,未来五年谁的发展会更好。张松江的回答毫不犹豫:腾讯。因为QQ所建立起来的客户粘结度是很难替代的,在这个平台上可以加载很多的服务。

      "小管家希望做到的,就是建立像QQ一样的粘结度,每个到客户家中服务的员工,都是一个承载我们各式服务的小小平台。"张松江希望,用车单位配送到客户家里的不仅是员工本身,还有小管家8年来积攒起来的各式增值服务。

      将多元化服务与"中央厨房"结合,是张松江为小管家设计的另一个利润增长点。新增一个业务,只需要投入一笔钱,就可以通过自己的物流配送到全市的客户家中。将生意做到家里,每个派出的员工都是一个小小的平台,帮助客户在家中消费。

      "举一个简单的例子,我们现在给客户提供了干洗服务,员工从客户家里拿几件需要干洗的衣服,我们交给签约的干洗厂干洗,按照合约,我们分得收益的55%,刨去每件衣服分给员工的1块钱,10块钱干洗费可以赚到将近5块钱,这几乎是没有成本的,而且洗衣厂还负责物流,将干洗好的衣服配送到我们的店面里。"张松江介绍到,在客户拿着衣物走出家门,选择干洗店之前,生意已经被小管家悄悄拿走了。

      同样的服务还包括换桶装水和插花。小管家和签约花场一起拿到了国外鲜花培养液的共同专利,将鲜花的保鲜时间从原来的"温度18度时维持一星期"变成"温度20度时维持15天",小管家的网站上每个月都公布卧室、餐厅、卫生间的若干种插花样式。客户选择后,由花场负责插好送到店面,再由小管家的员工送到客户家里。

      "客户一个月只需要交120元,就可以保证家里一个月全套的鲜花摆设供应,平均{yt}4元,这样的服务推广起来很简单,如果客户订三个月的鲜花,我可以免费送10个小时的清洁,或者,可以直接送给新客户半个月的鲜花,打组合拳,鼓励客户尝试。"在张松江看来,这是专业家政服务相对于传统住家保姆的优势所在,只要能够做到位,客户都很愿意接受。

      "家政服务跟其他服务不同,相互的信任一旦建立,客户的粘结度是很高的。"为了培养这种粘结度,小管家尽量安排同一个员工服务一个家庭,实行严格的健康上岗制度,一旦这个员工生病,他的工作就由其他健康的员工接替。一般来说,小管家会为客户提供两个备选。由于两个备选事先都得到过客户的认可,而且按照要求,他们也都熟悉客户的服务档案,对客户情况了如指掌。因此,接替交接后,客户不会感觉服务质量变化。

      "标准化"平台

      与其他行业不同,在家政服务业中,员工都要与客户之间进行较长时间的、xxx的接触,而在这个接触的过程,管理者往往不能进行实时监控,那么,如何管理好总体而言文化层次并不很高的员工队伍,发挥"平台"的{zd0}价值,是小管家和其他家政服务公司所面对的重要问题。

      "我们在员工身上下了很多功夫,由公司统一从陕西、四川等地进行招聘,考试包括基础文化知识和技能,之后是三天的实习期,通过后进行10天的脱产训练,才能上岗。我们会对员工的工作小时数以及客户数量进行每三个月一次的考核,考核的结果是工资发放的依据。"张松江说,"小管家目前的员工流失比例是10%到15%,将近20多人在我这里已经做了6年了"。

      对员工的关注,也让张松江对以人力资源管理见长的火锅店海底捞产生了兴趣。他将小管家每个月的内部会议的地点选在了海底捞双井店,专门研究这家善于激发员工热情的公司。"企业在员工招聘、培训、薪金待遇、晋升通道等每个点上,都必须做到恰到好处。付出太多,企业承受不了,太少,员工没有积极性。只有当所有点达成一致时,员工的积极性才会被调动出来,企业要做的,就是在实践中寻找自己每个点适度的值。"

      "很多企业无法调动员工的热情,有两种情况,一是没有意识到员工需要综合素质的提高,还有一种就是觉得成本太高。员工肯定希望老板对我更好我再去做更多的事,而老板就希望是你做得更多我再对你更好,其实相差就只是一步而已,企业是否愿意走员工的那一步,取决与{ldz}对自己的企业有怎样的预期。"张松江说。

      在努力调动员工积极性的同时,张松江一直做着一件看似相反的工作:减少操作中人的因素。为了达到更好的清洁效果,员工进入客户家中,自带全套清洁剂、便携式吸尘器、xx后塑封的防止掉毛木浆毛巾,这些设备的费用,全部包含在每小时15元的收费里。员工的服装上,不设口袋,成立以来,没有发生过一起业主失盗案件。

      "人的因素可以激励,但不能xx控制,不断规避人的因素,在设备上想办法,这是这个行业标准化的一种趋势。"在张松江看来,对人与物的"标准化",是小管家未来扩张的关键所在。