酒类终端营销

酒类终端营销

                        洋葡萄酒变招擂响进攻战鼓

    1998年的葡萄酒“中洋对垒”，以国产葡萄酒的胜利告终。这次洋葡萄酒阵痛后的“卷土重来”，一些精明的洋酒商在总结失败教训后，开始有针对性地寻找新的、更具效力的营销攻略。

(1)慎选代理商

    据加拿大xx葡萄酒生产商John harms先生介绍，洋酒当年进军中国市场时，一些品牌商为达到迅速铺货的目的，选择了一大批中小型代理商。这些代理商中，有相当大一部分受资金、规模的制约，根本不顾及洋酒的品牌信誉，只要赚钱，什么事都干得出来。2001年7月，上海的一家洋酒代理商将价值数十万元，从西班牙进口的过期“阳光”牌干红葡萄酒撕去瓶标，换上新标识准备上市，幸好被接到群众举报的上海长宁工商分局查封才没有酿成事端。

    在Harms先生的招商手册中，记者看到了用中文注解的“渠道为王，终端致胜”字样。对此，Harms解释说，渠道和通路的选择在某种程度上就是选择代理商。反思洋酒1998年在中国的失败，他认为很大程度上就是由于选择代理商不当所致，因此此番进入中国，在选择代理商方面制定了如下严格标准：销售网络能够覆盖目标市场，认同产品，重视品牌建设与维护，有丰富酒类产品经销经验，有一定的管理水平和经营实力，有较高的道德水准和信誉度。

    为避免代理商拖欠货款，现在很多洋酒企业都实行了信誉保证金制度，在具体操作方式上借鉴“王朝”模式，要求代理商根据自己的销售情况，向品牌出让方交纳10-100万元不等的保证金，品牌出让方以此为发货依据。代理商于规定期限内返款，保证金不动，年终还有利息；超过期限返款，以保证金冲抵。通过实施这一制度，淘汰了一批无实力、无诚信的经销商，却使一批有实力、善经营、讲信誉的经销商显现出来，优化了经销商资源，实现了强强联合、厂商双赢。

    另外，洋葡萄酒还制定了自律规定，严禁恶性价格战，推出价格保证金制度，要求各级经销商必须顺价销售，对违约者将以价格保证金进行处罚，并明确宣布取消年终返利等。

    (2)终端致胜对终端的建设与监管不够也是造成当年洋酒失败的重要原因。洋葡萄酒此番重来，将在“先做实后做强”的策略中去谋求更大的市场。据Harms先生介绍，他将根据终端的特性，对不同的终端进行相应的价值定位，并且制定出不同的适合中国本土化的营销策略：

    ●大卖场——扩大品牌影响，跑销量

    策略：增加卖场的生动化展示，具体包括：扩大货架陈列面，做整箱堆头陈列，派驻促销兼理货员，举办免费品尝活动，在xx及节日期间举办卖赠促销活动，整箱购买优惠，在适当时候做大卖场的上刊xx商品等。

    ●连锁超市——维护品牌形象，与xxxx比肩

    策略：以理货工作为重点，陈列让顾客看得见、拿得到，且有意贴近张裕、王朝等中国xxxx，全品上架，不断货，选择居民集中的门店进行免费品尝活动，举办捆绑促销等。

    ●品酒室——锁定“贵”客，培养忠诚度

    策略：通过在经济发达的地区建立品酒室的形式来锁定“高消费”目标群，建立客户资料库，推出积点优价促销等。当然，在此过程中还要进行葡萄酒基础知识的培训。

    (3)品牌联合

    张裕葡萄酒股份公司董事长孙利强在接受本刊采访时称，洋葡萄酒品牌与中国知名葡萄酒品牌的联合是洋葡萄酒进入中国市场的高招之一。卡斯特集团与张裕集团的合作就最生动的一例。根据双方的合作协议，双方市场网络共享，加强技术交流与合作，共同投资红城堡葡萄酒厂，共同开发酒庄酒，物流配送系统相互开放。对卡斯特来说，加强与张裕的合作，无疑会对它的全球布局产生深远影响。道理很简单，如果在中国这个今后几年葡萄酒消费潜力{zd0}的地方不能有所作为的话，就是一个巨大的失败。而与亚洲{zd0}的葡萄酒生产经营企业结盟无疑是一条捷径。

    除此之外，对卡斯特来说，最倚重的是张裕比别的企业大约抢先十年的“织网工程”，卡斯特缺的就是这个，它在中国廊坊生产的“红城堡”葡萄酒，为避免与张裕的正面交锋，长期以来走的是与终端大卖场“标签合作”的路子。通过这次合作，卡斯特凭借张裕悠久的历史和市场销售网络深入到县一级的优势，得以在中国市场落脚，并率先成功切入中国xx庄园酒市场。

    这样的联合接踵而来。2001年底，法国政府投资200万美元与中方合作在河北怀来共同投资建设一个葡萄种植与葡萄酒酿制的示范园。法方负责葡萄种植、生产设备和技术工艺，共同开发产品以扩大法国葡萄酒的影响，并最终谋求占领中国市场。

    (4)避“重”就“轻”

      洋葡萄酒卷土重来不仅瞅准了中国关税下调的机会，更认准了中国是一个潜力{zd0}的市场。

    但从目前情况来看，洋葡萄酒还不可能和国产品牌进行全面“抗战”。出于战略需要，洋葡萄酒还不愿在北京、上海、厦门等重点市场与张裕等国内红酒实力大佬展开面对面的竞争，一是因为这些地方营销成本太高，二是因为这些城市的消费渐趋理性，消费张裕、王朝等国产精品葡萄酒已成为一种固有的习惯，换言之，洋酒要想在这些地方兴风作浪，困难重重。相比之下，洋酒更愿意深入腹地，选择一些市场基础较好的区域城市与地产品牌进行贴身肉搏。

    (5)低价策略从价格上来看，洋葡萄酒开始低下“高昂的头”，采取了低价策略，以国际标准(750ml)干红为例，每瓶售价降到了20—100多元，此价基本接近我国中档葡萄酒价格。其中，价位在20多元的有法国“金百利红酒”(27.9元)、法国“马瑞颂干红”(27.9元)；50多元的有美国“野葡树”(52元)；售价高于160元的有意大利“安东尼干红”(169.9元)、法国“教皇奥拉图庄园红酒”(190元)。从总体上看，大多数的洋葡萄酒售价低于100元；从价位分布来看，洋葡萄酒在各个价位上的分布也比较均匀；从品质上看，许多主流产品均选用优质葡萄品种酿制，保质期也多在10年至20年。

    (6)产品本土化就在国内企业纷纷思考未来全球化竞争之路的时候，曾经以销售马爹利、芝华士等全球洋酒品牌而知名的全球500强企业之一的施格兰公司却在中国市场上做出了令人惊讶的举措——推出了为中国都市时尚一族酿造的一款新酒，作为该公司适应中国入世后市场态势的试探性动作。

    施格兰公司中国大众市场业务拓展总经理唐成称，过去是国内消费者追捧洋货，但现在情况不同了，洋酒也必须主动适应中国消费者的口味。

    谈到中国葡萄酒业的发展状况时，曾经在可口可乐(中国)有过骄人业绩的唐成称，国内企业通常在市场销售方面做得比较到位，但这些手段只是针对零售商的，针对消费者所做的事情只有一种，那就是打广告，他认为国内企业目前还不太清楚，或不太愿意静下心来认真打造企业的品牌形象。唐成坦言，根据他过去18年在可口可乐做中国市场的经验，他会不间断地针对中国的消费者推行本土化策略，改酿中国酒只是开始，下步还将在口味、包装促销上进行调整，以促使产品更接近中国消费者。

    (7)以质量重建诚信洋酒在质量上的松懈让其遭受滑铁卢的教训是极其惨痛的，当时一些法国知名葡萄酒庄由于其xx葡萄酒供不应求，于是委托一些小酒厂进行贴牌加工。法国圣罗斯利纳酒庄经理让马克·埃斯皮纳斯直言不讳地称：“自1998年以来，我们生产的xx葡萄酒经常供不应求，对此，我们决定收购邻近3个葡萄酒庄的葡萄酒，加工后贴上我们的商标再投向国外市场。”由于在质量管理方面的大意，素以工艺考究，质量精湛自称的洋葡萄酒屡屡被曝光，其中在2001年由杭州市技术监督局对葡萄酒的抽检的21种不合格产品中洋酒竟然占了17席。

    事实上，要做百年市场，诚信是最重要的。全美酒类联合会执行主席戈登·Ｗ·莫奇先生认为，诚信就是一切以消费者为圆心，企业的所有努力，都要让消费者对自己的产品和服务满意。以劣质洋酒来说，产品制造者清楚自己的酒瓶中装的是真正高品质的葡萄酒还是“三精一水”，因此产品制造者的诚信，将决定它最终能与消费者建立什么样的关系，没有质量诚信的企业，最终将被扫地出门。为此，洋酒将在质量问题上重塑“诚信的形象”，通过各种形式来指导消费者甄别优劣，适当的时候，还将推出欧洲葡萄酒之旅，请中国消费者亲自参予制作；同时还可以尝试建立“举报有奖”基金机制，从根本上重建诚信。

    (8)出让标签策略红城堡公司北京区总经理王惠燕称，如果红城堡继续走其它洋品牌的老路，即生产经营自己的品牌，“头三年就别想挣钱”。所以卡斯特要想在中国立稳脚跟，就要与餐饮业和零售业的商家进行定牌经营，“拿别人的品牌灌自己的酒，这也是卡斯特在中国应势变招的一种策略”。

    据记者了解，卡斯特还与国内超市巨头华普产业集团达成合作协议，计划推出“华普”系列酒，并在华普旗下的11家超市连锁经营。同时，卡斯特也正与华联进行洽谈，有望在今年实现“华联”干红在华联的超市连锁经营。而此前，卡斯特已与北京的天客隆、南京的华城等超市建立了长期合作的关系。同时，卡斯特在国内餐饮市场进展也比较顺利，仅北京地区就有80多家大型的餐饮业加盟，包括烧鹅仔、唐人街、金三地等一批xx的连锁企业。

    “红城堡”的定牌策略的推出，对中国国产酒产生了不利影响。据本刊记者对北京市场的调查，在北京的一家烧鹅仔的店里，当该连锁店开始推销自己的标签酒后，就陆续把其它xxxx的酒从货架上撤走了。