六.危机策略 随着沃尔玛的扩张,越来越多的美国人对其潜在负面影响心存忧虑。如:一项研究俄亥俄洲10个小社区独立店数量的报告称,过去10年独立店已下降8%,报告进一步指出,如果当地商业大量破产,小镇的商业中心将破灭,这会给社会整体带来严重问题,如人口减少,失业率增加,税收恶化和资产贬值等。经济恶化的结果还将殃及当地银行、会计、批发商和其他为当地商业提供产品和服务的人。20世纪80年代,美国甚至掀起了以反对“ WalMarting of America”(美国沃尔玛化)的运动。 针对沃尔玛的“小镇危机”, 沃尔玛公司高层做了以下决策。 1. 沃尔玛向其股东及社区居民发出公开信,大力宣传公司给小镇带来的好处,对于不欢迎沃尔玛的人,山姆会告诉他还有很多镇子正在恳求公司到他们那儿开店,沃尔玛只去受欢迎的地方。如果某些社区由于种种原因仍然反对他们在那儿开店,那公司就会放弃这些地区,沃尔玛尽量不去惹这类麻烦,因为确实有其他那么多好的镇子希望沃尔玛去。 2. 沃尔玛也向那些零售商出主意,“告诉他们怎么竞争,要他们在折价商兵临城下时,应该重新考虑其商品、广告和促销计划。应该避免与沃尔玛正面交锋,力求在他们擅长的领域比沃尔玛做得更好。”比如山姆认为在五金商店方面,他们某些种类的商品沃尔玛几乎没有——诸如水暖、电气设备和特殊工具。另外,沃尔玛的人并不都知道如何修理漏水的龙头,或者更换电灯电线,而五金商店的人却对此驾轻就熟。所以只要他们重新定位,不要在意镇上开了多少家沃尔玛商店,那么他们就不应该会输给沃尔玛。这个决策在当时{jd1}是创造性的,因为传统的营销理念是抢夺竞争对手的市场,所谓“不是你死,就是我亡”。而沃尔玛高层能突破传统束缚,倡导“既是竞争者有是合作者”的理念。 3. 沃尔玛最重要的策略还是对小镇顾客的关心上。沃尔玛公司花了大力气在商店的管理者和员工中灌输一种对社区的参与感,使他们成为更好的公民。许多商店经理在这方面比其他人做得好,为了让所有人提高参与社区的程度,沃尔玛付出了不懈的努力。他们设立社区奖学金并制定慈善捐助计划,积极进行政府公关和大量捐赠社会,并且依然在不断努力改进回报社区的方法。 最终,沃尔玛的“小镇危机”在短期内趋于平静,赢得了小镇顾客及商会的认同,但是,沃尔玛的小镇危机并没有结束。小镇文化主义保护者们仍然强烈xx沃尔玛的小镇扩张,个别过激者在沃尔玛每家新分店开张时都会蓄意闹事。沃尔玛若想{yj}地摆脱小镇危机的困扰,一定要融入当地文化,与当地的零售商保持合作竞争的关系。 由于低成本策略驱使,沃尔玛不得不在薪资待遇方面反复剥削劳工,甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的恶性事件。低薪策略提升了沃尔玛的利润,却xx导致了其雇用的140万员工的生活窘境。因为70%员工为女性,为了降低总体薪资成本,沃尔玛不惜长期奉行歧视性薪资政策。 1.找员工谈心,想他们灌输这样的思想——如果员工们xx选出了工会,他们所能期望的将只有磨难和痛苦,工会只会给他们带来麻烦,而员工们并不清楚组织工会会将他们引往怎么样的境地。 2. 沃尔玛推行了一个名叫“我们关心”的计划,目的是使员工们明白,公司而不是工会更能帮助他们解决问题。 3.最成功的策略是利润分享计划和与员工建立合伙的关系。给予员工更多的自由,允许他们参与公司的某些决策讨论,并提出建议。这项策略使员工的积极性得到很大的提高,同时也增强了公司的凝聚力。 这些决策使员工对工会的热情慢慢减少,但是员工福利问题并没有得到圆满的解决,仍有相当一部分的员工抱怨工资待遇过低。沃尔玛如何在商品低价与员工待遇之间寻求平衡点仍旧是其迫切需要解决的问题之一。 七.全球战略 作为沃尔玛全球扩张的{dy}步,对美洲市场的占领可谓相当顺利。相对接近的地理。文化.观念使得沃尔玛不需对自己的传统营销战略做过多调整,就可以迎合当地民众的喜好。 沃尔玛在1991年进入国际市场时首先瞄准了在地理和文化上与美国最为接近的同属北美自由贸易区的墨西哥和加拿大。在加拿大,沃尔玛通过收购Woolco零售商,将自己在国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门,就轻松地在与当地对手的竞争中占据了极大优势。在墨西哥,沃尔玛则采取了与墨西哥{zd0}零售商Cifra组建合资企业,适当调整经营手段,依靠Cifra提供的经营经验,在墨西哥站稳脚。在南美洲,沃尔玛则依靠自己雄厚的财力,通过价格战等手段进行正面竞争,巩固了在巴西.阿根廷等地的地位。二)欧洲市场 在沃尔玛的扩张版图中,亚洲,无疑是在文化.思想上与其差异{zd0}的地区。也正因为如此,亚洲,成为了传统沃尔玛营销方式运用最为失效的地区。迄今,沃尔玛在亚洲的经营可以说是胜少败多。最初,沃尔玛将亚洲重点定在中国,但因到当时中国严厉.烦琐的审批项目而进度缓慢,进而目光南移,却屡遭失败。1994年挥军香港,由于商品品种和选择地点失误,两年后被迫撤退;1996年进入印尼,雅加达的一家门市在1997年的暴动中先是被洗劫一空,随后又被一把大火焚毁,沃尔玛仓皇中"逃出"印尼。 但沃尔玛又实在是舍不得亚洲这块肥肉,最终选择较为发达,亲美的日本,但其战略明显慎重了许多。依然是吞并战略,却分成了三次,前两次分别只收购了日本第五大零售商西友集团6.1%和33.4%的股份。先小试成效,再大举进攻,沃尔玛似乎已经意识到了自己对亚洲市场的不了解,而改变了一贯的大举推进的扩张战略。日本市场的成功使沃尔玛开始在亚洲广泛采取“稳”的政策,勉强经营着他的亚洲事业。 纵观沃尔玛在美洲.欧洲.亚洲的成败,我们可以看出,当面对全球竞争时,传统的沃尔玛营销理念似乎有些力不从心,而对本土经济,政治,文化的了解却显得尤为重要。沃尔玛制胜的两大法宝:服务和价格都受到了不同程度的挑战。在服务上,信息的高度发达,使资源的共享日趋完善,沃尔玛的服务特点,优势已不是其独有,而被越来越多的商家效仿,甚至发展,从这点来说,沃尔玛的服务已不是优势;在价格上,当地供应商的联合,工会的干预以及人们对沃尔玛的这种强制压价的反感,给沃尔玛造成了很大的困惑,低价已越来越难维持。再者,不同国家政局的变动,政府对零售业的限制,民众对本土企业的保护意识等使沃尔玛在其全球扩张中面临了很大的压力。由此看来,沃尔玛已是时候适当调整自己的传统营销战略了,本土化,便是最重要的一步,只有在充分了解当地国情的情况下制定相应的营销策略,才能在当地顺利.长远的发展,仅靠沃尔玛那几条经典的营销法则已不足以应付多变的民众需求,毕竟,沃尔玛已不再仅仅是美国的沃尔玛,而是全球的沃尔玛。 八,中国战略 作为世界{dy}大零售商,沃尔玛必然被中国这个潜在的大市场所吸引。早在1991年,沃尔玛决定进行全球扩张时,就将中国列为其亚洲重点,并在1992年7月,获得了中国国务院的进驻批准。只是中国市场的广大以及沃尔玛在亚洲其他市场的遭挫,迫使沃尔玛不得不放慢脚步,在香港设立办事处,专门从事中国市场的调查工作,以奠定其在中国发展的基础。从1996年在深圳开设{dy}家购物广场和山姆会员店至今,沃尔玛已经在华开设了46家商店,并逐步由沿海向内地蔓延,形成了华南以深圳为中心,西南以昆明为中心,华北以北京为中心,东北以大连为中心的区域发展格局。 |