（2）、利润表分析
①利润表结构分析 币种：美元 单位：百元
年份
2007
2008
营业收入
20497
21996
利息收益
280
305
折旧和摊销
5459
6317
调整后的营业收入
27677
30238
从表中可以看出，由于世界各地分店的销售额的增加从07到08年沃尔玛整体销售量在增加，营业收入也在稳步提高。
（3）、趋势分析
随着国际零售市场容量的扩大以及城市化水平的提高，给公司提供了发展机遇。但是，由于近期金融危机的蔓延，以及市场竞争程度的加剧，公司也面临着保持和扩大市场份额的挑战。从资产负债表分析中可以看出其长期实行的平价政策显现成效，而营业额额的增长也说明其销售水平的上升，营业利润上升，说明其竞争能力较强。但其主要营业收入在山姆店和折扣店上，综合超市的实力应再提高。
1、 比率分析[3]
（1）、利润率
年份
2007
2008
纯利率
3.27%
3.4%
毛利率
6.53%
6.67%
由图表可知沃尔玛纯利率和毛利率呈上升趋势，主要原因是沃尔玛超市合理的经营理念和分店分布，满足了消费者需求。
（2）、流动比率
单位：元
年份
2006
2007
2008
流动比率
0.9
0.9
0.8
06—08年份流动比率及速动比率保持稳定，并保持一般水平，说明沃尔玛流动资金维持水平一般，应收账款收款情况良好，超市运行周期较短。
（3）、投资额报酬率
单位：百万美元
年份
2006
2007
股东权益
151587
163514
税后利润
55818
57319
投资额报酬率
0.37
0.38
沃尔玛投资额报率08年仍呈上涨趋势，说明沃尔玛在08年销售利润升高，资产周转效率较高，良好的发展能更好的吸引投资者
四、未来发展战略分析
沃尔玛将在2009年要用大约1亿3千500万美元到1亿5千200万美金用在基本建设费用上。其计划今年扩大和融资其他业务的收购， 2009年的财政主要出于经营的现金流。
沃尔玛后期发展将会以推动股东价值为目标，在美国，构建新的卖场，调整现有经营模式的发展步伐，以新的方式获取更多消费者的信赖。同时沃尔玛正加紧扩张国际业务，通过渗入中国、巴西等新兴市场来获取新的财政收入。作为发展的规划之一，沃尔玛计划在2011年筹资用于2012年的新门店建设，与此同时提升现有业态的商店经营。翻新现有门店对沃尔玛而言是一项意义重大的工程，它直接影响分店的销售业绩、消费者购物体验等等。 沃尔玛全球业务的工作重心包括从传统超级购物中心发展至小型模式门店的市场渗透，公司关注来自于新兴市场的销售增长，按照不同地区的市场特征制定相应的发展规划。2010年来自于新商店增加的营业面积将在2300万平方英尺。2011年为2300万平方英尺，该预测xx基于现有增长数值之上，并未将收购的门店面积计算在内。沃尔玛有雄厚的资本作为投资保障，坚持走有机商品推广路线，优化全球范围内的门店业态、商品组合。其会按照不同国家、不同业态来改造门店，提升收益。
第二节 上海百联（集团）有限公司
一、企业概况
上海百联（集团）有限公司于 2003 年 4 月 24 日正式揭牌开业，由上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、上海友谊（集团）有限公司、上海物资（集团）总公司归并而成，注册资金为 10 亿元。2004 年 6 月正式更名为百联集团有限公司。百联集团有限公司为国有独资公司。经营范围为国有资产经营，资产重组，投资开发，国内贸易，生产资料，企业管理，房地产开发等。
2006年，集团经营总额为1482.33亿元，拥有百联股份、友谊股份、物贸股份、{dy}医药和联华超市等 5 家上市公司；拥有一批享誉国内外的xxxx，如{dy}百货商店、永安百货（华联商厦）、东方商厦、华联超市、联华超市、妇女用品商店、{dy}医药等；拥有遍布全国 25 个省市共计7180 家营业网点，几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种业态，如百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、专业专卖和物流等业态，在职员工超过 5 万人，从业员工 17 万人，是国内{zd0}的流通产业集团。
根据{zx1}排名情况显示：百联集团位列中国零售百强第 1 名，中国企业 500 强第 16 位。集团的远景目标是 2010年前进入财富500强，2015年前成为“中国{dy}、世界{yl}的流通产业集团”。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第十四，2007年度中国企业500强排名中名列第十七。
二、竞争优劣势分析
1、竞争优势
上海百联以科学发展观为指导，立足自身，在近几年转变经营结构，创新营销方式。其拥有不错的基础，继续推进强店战略，突出总部建设；资产和资本运作良好，项目储备丰富，发展稳定；创新激励机制，经营增长稳定，企业效益与员工收入同向增长，拥有较好的管理团队。
2、竞争劣势
国际金融危机仍进一步蔓延，中国经济正处在企稳回升关键时期，经济发展中各种不确定因素依然存在。1、全球金融危机对实体经济的冲击仍可能持续，宏观经济发展趋势以及调控政策导向对公司主要业务构成一定影响；2、其营销活动的社会影响力有待进一步提高；3、核心竞争能力有待进一步加强。
三、2008-2009年经营状况分析
1、资产负债表、利润表现状和趋势分析[4]
（1）、资产负债表分析
①上海百联资产负债表中资产类科目的分析 币种：人名币 单位：万元
上海百联的应收账款占总资产的比重由06年的0.71%上升到07年的0.91%，这与国外大企业的进入、国内企业扩张所造成的日趋激烈的竞争及本身销售规模的扩大有关。07年到08年下降，说明企业采取了更为合理的措施。
预付账款持续下降，说明企业采取稳健的措施。无待处理财产净损失，是良好现象。
长期待摊费用在07-08年增长，反映了企业在激烈竞争下的积极扩张政策（扩大经营范围，增收员工等）。
（2）、利润表分析
①利润表结构分析
由于积极稳妥地推进了百货和购物中心两大板块的整合和运作，初步实现了招商采购、人力资源、财务和信息的集约管理，充分发挥了各种资源优势，较好地完成了既定的经营和发展目标06-07各利润有所增加。由于国际金融危机给企业带来的负面影响和企业本身夯实基础的经营战略，2008年营业利润及利润总额有所下降。
（3）、趋势分析
2009 年经济形式将依然严峻， 世界经济不稳定、不确定因素依然存在，经济危机对实体经济的影响正在进一步加深，经济减速将对零售行业继续带来冲击。金融危机导致内需、外需增幅都可能进一步回落，并影响经济增长的速度的进一步减速，但中央“把扩大内需作为保增长根本途径”的相关政策将会有利于提升商业流通行业的景气度。
四、未来发展战略分析
2009年下半年，公司的工作将以年初制定的经济工作计划为纲要，重点针对上半年未完成的工作，进行重点部署，全力推进，确保公司各项经营指标、重点项目和重点工作的全面完成。主要完成以下工作：
1、确保重庆上海城项目开业，加强重点项目跟踪；
2、积极推进迎世博各项工作，全面提升窗口形象；
3、落实强店战略各项措施，推进企业全面发展；
4、围绕2009 年上海购物节，创新营销活动；
5、理顺公司内部管理，进行股权清理和整顿；
6、深化人力资源管理，保持企业健康发展；
7、完善OA 系统功能，提供更多信息支持；
8、加强节能降耗力度，降低整体能耗水平；
9、继续抓好安稳工作，促进企业和谐发展。
可以看出，该企业在金融危机后采取的发展策略主要侧重于创新，降低成本与扩张。在目前的竞争形势下，采取扩张政策可能导致激烈的竞争，但其创新销售活动是一个不错的策略，应该能去取得不错的业绩。
[1]摘自 我国连锁超市存在的问题及发展对策（李刚）
[2] 数据来源：沃尔玛超市2007、2008年年度报告
[3] 数据来源：沃尔玛2008年年度报告
[4] 数据来自上海百联2006、2007、2008年年度报告。
第三节 北京华联集团投资控股有限公司
一、企业概况
北京华联集团投资控股有限公司（简称北京华联集团）是商务部重点扶持的十五家全国大型零售企业之一，也是国际百货协会{wy}的中国零售企业会员。北京华联集团旗下拥有两家上市公司和多家控股公司，业态涉及大型综合超市、精品超市、百货店及商业地产等，截止2007年底，在全国23个省市、自治区的35个重点城市拥有80多家万米以上大型店铺。北京华联集团建立了覆盖全国的连锁零售网络，拥有中国{yl}的商业管理资源、商品资源、品牌资源和人才资源。
北京华联集团坚持以人为本、诚实守信的企业理念，以对员工、顾客、供应商、合作伙伴的真诚和信用，赢得了良好的社会知名度和美誉度，北京华联已成为中国零售业xxxx。北京华联的经营理念：公司以“挑战极限，追求{zy1}”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。至2004年底，拥有连锁门店1693家，网点遍布上海、北京、江苏、浙江、安徽等10多个省市，建立了以长江三角洲为重点，以京沪两地为中心，向全国辐射发展的战略框架。华联超市是中国连锁行业中具有一定的影响力和知名度的公司。在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。
二、竞争优劣势分析
1、竞争优势
经过周密的调研与分析，结果发现：根据攀枝花市炳草岗大型超市竞争力调查问卷的数据反馈，影响消费者决定购买的因素基本有四项，质量、服务、价格和环境。由此可见，超市这项零售业仍然是每个家庭的必须事项，影响这种商品零售业在消费者心目中的形象在于品质、服务和价格。以“华联无假货、件件都放心”为自律标准，严格按照ISO9002国际质量认证体系的要求实行商品质量全过程负责制，保证了质量的安全。以“高品高品质，服务添价值”为服务理念，公司先后推出了“962828免费送货热线”、“24小时服务的便利角”等服务新措施，全方位提高服务水平。北京华联以“比竞争对手成本更低”为经营策略，公司从对显性资金流的控制提升到对稳性资金流的控制，主要通过全员控制、全过程控制和全方位控制“三管齐下”，向管理要效益。为了防范经营风险，华联超市从企业内部控制环境、财务会计控制系统和主要控制程序等几个方面来建立并落实企业内部的控制制度，不断提升管理水平，成功的走出了一条以“低收入、低风险、高效益、高产出”为特色的经营发展路子。
2、竞争劣势
公司此前为一家全国性扩张的超市连锁企业，主营大型综合超市，在全国19个省市均拥有店面，但由于区域过于分散，使得公司在大部分地区均难以具有{jd1}优势。对于超市业而言，目前国内企业尚不具备成为全国性xxxx的条件。主要原因在于目前国内企业的实力仍不够雄厚，因而全国性的扩张将使得资源分散，从而导致公司在任何区域均不能占据{jd1}优势，并从供应商处取得良好的条件。而外资大企业零售企业如家乐福、沃尔玛之类仅凭借其品牌便可在大多数区域获得供应商的优惠条件，因而超市企业在力量分散后将受到外资及本土企业的双重压力，难以获得良好增长
三、2008-2009年经营状况分析
1、资产负债表、利润表现状和趋势分析[1]
（1）、资产负债表分析
①北京华联综超资产负债表中资产类科目的分析
北京华联综超的应收账款占总资产的比重由06年的0.067%上升到07年的0.22%，这与中国经济持续增长、加入WTO后国内零售市场开放、国外大企业的进入、国内企业扩张所造成的日趋激烈的竞争及北京华联综超本身销售规模的扩大有关。也可以看出其信用期限长，导致销售量增加;07年到08年下降，说明企业采取了稳健的发展措施，优化了信用制度。
预付账款在07-08增加，反应企业实行扩张的策略。其他应收款先增长后下降，反映企业在07-08采取稳健的措施。无待处理财产净损失，是良好现象。
长期待摊费用在06-07年增长，反映了企业在激烈竞争下的积极扩张政策（扩大经营范围，增收员工等），在07-08略微下降，与这期间企业开始采取稳健措施有关。
②北京华联综超负债结构分析
北京华联综超的自有资金负债率连续三年增加反应了企业充分利用了资金，这与企业期间的扩张策略有关，但有可能造成股东及企业外第三方企业对本企业的信心下降，应注意。负债经营率连续三年的下降说明了北京华联综超负债结构的独立性和稳定性及其资金来源的稳定性增强，反映了其在经济危机下采取稳健措施的优良成果。
（2）、利润表分析
①利润表结构分析
由于老店营业收入增长及新店开门营业，使得06-07各利润有所增加，而由于新店密集开业，老店改造及宏观经济形势，07-08利润下降。
北京华联综超08年全年实现营业收入8,618,454,515.08 元，比上年增长16.43%；在发展方面，公司积极稳健地开新店，逐步壮大公司规模。2008 年，先后在北京、广西、重庆、四川、甘肃等地新开了10 家门店。
（3）、趋势分析
随着国内零售市场容量的扩大以及城市化水平的提高，给公司提供了发展机遇。但是，由于近期金融危机的蔓延，以及市场竞争程度的加剧，公司也面临着保持和扩大市场份额的挑战。从资产负债表分析中可以看出其采取的积极稳健拓展的策略已初见成效，而营业额额的增长也说明其销售水平的上升，虽然营业利润有所下降，但其新增的店面将在未来几年内实现营业收入。应该说，企业在06-08为未来发展夯实基础，其潜力非常巨大。
1、 比率分析
（1）、利润率
北京华联纯利率和毛利率呈下降趋势，2006年到2007年纯利润下降19.34%，毛利率上升6.41%，2007年到2008年纯利率下降8.12%，毛利率下降25.69%，，主要原因可能与金融危机以及华联开设新店有关。但与同行业比较发现其利润率下降太快，可能与内部管理欠佳有关。
（2）、存货周转率
华联综超存货周转率整体较高,这说明其企业流动资产管理水平较好,销售情况也较好.在超市行业中具有一定的竞争力.但分析前三年的存货周转率可发现,周转率正在逐年下降,这也反映出华联在经营中存在的一些问题,华联综超遭遇经营困境,股价下跌居百货板块之首,这是由于行业整体经济下滑及行业利润增长放缓所致,而且华联前期门店扩张过快以致供应链及后台支持没有跟上,变现能力下降。.
（3）、流动比率
06—08年份流动比率及速动比率保持稳定，并保持较高水平，说明华联流动资金维持较高水平，应收账款收款情况良好，超市运行周期较短，华联短期债务偿还能力明显占优，具有更强的抗风险能力，说明华联具有较强的盈利稳定性和安全系数。这可能与企业实行稳健措施有关。
（4）、投资额报酬率
华联综超投资额报率在07年小幅增长后，在08年大幅滑坡，说明华联在08年销售利润下降严重，资产周转效率低下，可能与受金融危机影响及新店大面积开张有关，可能导致对投资者吸引力的下降。
四、未来发展战略分析
1、千方百计做好经营创效。
①控制成本，减少浪费，提升效益。
全面控制经营成本，力争经营成本有较大幅度下降，包括通过发行短期融资券、公司债或其他能够降低筹资成本的方式降低利息成本，从而通过降低公司经营成本，增加效益。
②做好经营工作，坚决全面完成经营目标。
抓住机遇，更加扎实的做好基础管理工作，由粗放管理向精细管理转变，实现管理水平的提高。同时，在经营方面，要采取切实有力的措施，吸引顾客，增加来客率，扩大销售。{dy}，加大力度控制商品成本，降低售价惠利于顾客。公司要通过降低采购成本、降低费用、大力开发自有品牌等多种措施，降低商品售价，在给顾客实实在在实惠的同时，提高商场的价格竞争力，吸引顾客，扩大销售。第二，重视会员管理，提升顾客忠诚度。09 年将在全国门店全面推行会员制，通过会员政策和营销，提高顾客的忠诚度，提升会员销售占比和会员来客占比。第三，加大促销力度，积极应对竞争。在目前的市场形势下，促销是吸引顾客的一项重要手段。公司将通过完善促销商品结构，选取顾客敏感商品、民生必需品、季节性商品、新品、自采商品等，采取折扣、推介等不同的促销方式，吸引顾客，扩大来客率。第四，优化供应链，提供经营保障。将通过大客户管理，有效利用大客户xx的品类促销，实现日化、粮油、冲调、家居、家纺等重点品类的增长；通过生鲜配送中心，提升门店生鲜经营能力，降低成本，提高收益；通过自有品牌和自采国际商品的开发，实现差异化经营，增加价格优势，给顾客惊喜吸引顾客。第五，加强执行力，提升营运效率。强化门店的执行力，坚决贯彻公司的经营方针，包括加强生鲜食品经营，自营自制商品品类的执行和管理，大宗（基地）商品和“惊喜”商品的采购和销售，畅销品、滞销品、缺断货管理等等，通过商品管理，提升公司的核心竞争力。
2、积极稳健拓展新店。
目前，由于金融危机的影响，投资成本在下降。公司要在稳妥的基础上，选择食品超市主业、商圈好、风险小的店址适当开设新店。并通过制定开店标准和流程、加强开店计划性、加强前期工作降低开店成本等综合控制措施，力保开店成功。通过加强新店员工招聘和培训、加强市场和商圈调查、加强会员招募和营销、合理配置商品结构和促销，力保新店得到顾客认同，尽早进入盈利期。
分析其未来发展策略可发现，该企业的策略是建立在近年扩张举措上的。由于连续的增加新店，使得该企业绩效有所下降，未取得良好的效益，企业将采取更为稳健的措施，既保证店面，又保证营业额，同时提高其自身的竞争力。对于投资者来说是个好消息。
第四节 京客隆集团控股有限公司
一、企业概况
北京京客隆超市连锁有限公司前身是北京朝阳副食品总公司，创建于1994年，2002年4月实行股份制改造，2004年11月改制为股份有限公司，2006年9月25日在香港联交所创业板成功上市，并于2008年2月26日转主板成功。公司目前已形成大型综合超市、超级市场、便利超市三种业态为主体，涉及批发、医药器材、汽车销售、生产加工、修理服务等多业种为一体的多元化经营格局。设有采购中心、配送中心、结算中心、计算机信息中心、职工培训中心等，基本形成了"统一采购、统一配送、统一定价、统一核算、统一结算，统一宣传、统一营销策划"的连锁经营机制。目前拥有专业公司5家（批发公司、医药公司、腾远公司、商业设备公司、京客隆（廊坊）有限公司)，连锁超市57家，专营连锁店（药店、汽车销售店）31家，总经营面积10万平方米，员工4900余人。2001年实现销售总额33.48亿元，位居2001年度中国连锁业百强第21位，中国零售业百强第31位。
多年来，京客隆坚持 "便民、利民、为民"的经营宗旨，坚持多业态经营，多功能便利型服务。购物中心、廊坊、回龙观等4家大型综合超市，可以使顾客享受一站式购物服务；双龙、京源、九龙山、管庄等25家超级市场，基本满足家庭生活和居家用品的需要； 28家小型便利超市，扎根社区，方便购物，服务百姓。坚持低成本、低价位、高质量运营商品，倡导"顾客至上，诚信为本"的经营理念，推行"件件如意，天天省钱"的经营方针，向顾客提供生鲜食品、粮油和副食调味品、时尚休闲食品、烟酒茶糖、营养饮料、保健品、洗涤化妆品、家用电器、服装鞋帽、针织品等共65个大类，5万余种商品。
二、竞争优劣势分析
1、竞争优势
公司门店分布理想，大部分位于北京商业中心和人口稠密的朝阳区，占据黄金地段，具得天独厚的网络优势，当中不少更在北京奥运会主场馆附近，必可从奥运这“盛宴”中分一杯羹；
该公司同时还以“朝批”品牌于北京经营一家生鲜食品配送中心和一家干货配送中心、及分别于北京及天津设立两个批发分销中心，{dj2}经销愈三十多种如五粮液、金六福和雀巢等着名商品，透过批发和零售相结合的模式，享有较高的议价能力和规模效益，有效控制成本，提高分销和零售网络的效率；
租金成本锁定 内地经济繁荣，店铺租金通常也水涨船高，因而租金一直是零售企业成本控制最xx之处，不过京客隆已让投资者吃下定心丸，为避免铺租上涨，削弱公司利润率，提前做好准备签定长期租约，大部分店铺的租期长达20年(尚余17年)，未来租金上涨的压力已得以限制。从招股说明书可见，该公司去年营业额为41.2亿元，租金支出仅4200万元，租金占收入的比重为约1%的低水平。即使未来租金加幅达至合约的上限，公司预计租金支出占收入亦不会超过5%，xx后顾之忧；
在经营策略上，为{zd0}限度降低商品进货成本和流转费用，与全国许多知名厂家和供应商建立了长期稳定的业务关系，批量订货、统一配送、使大量xx优质商品源源不断地进入到京客隆超市。由厂商联手、共同开发、定位于大众消费生活必需品的"京客隆"牌商品，已推向市场200余种，以其优良的品质、优惠的价格，让顾客得到实实在在的利益。
在网点发展上，京客隆坚持 "立足北京，拓展华北，辐射全球"的连锁发展战略，在市区继续寻机布点的同时，将连锁店铺拓展到华北和全国。在规模发展上坚持走低成本扩张的道路，以输出品牌、输出管理、输出资本、特许经营等多种方式发展连锁经营。初步形成京客隆直营店、加盟店、合资店、托管店在北京和华北地区形成连锁经营网络。对市内外商业零售企业加盟，我们遵循的原则是："加盟京客隆，携手创双赢"。
在计算机信息系统的发展上，已逐步建立起一套比较完整的计算机信息管理系统。采用先进的计算机技术、网络技术，实现了门店前后台之间，总部和门店、配送中心之间物流信息的共享与交换。总部通过POS系统对各门店商品进销存信息进行控制，实现信息流、物流、单据流和资金流的高度统一；并在单品管理、进价核算、采购订货、物流配送、商品销售、财务管理等全过程实现了流程规范化、操作标准化、计算机信息网络化。目前正着手电子商务交易平台的建设，实现网上交易和网上结算；京客隆网站建设日前已完成。
物流配送的建设已初见成效。配送中心占地面积6.6万平方米，存货库1.9万平方米，日均吞吐能力4万箱（件），年配送能力可达30亿元。拥有立体存放新式库房，配送商品品种18000余种。采用先进的装卸搬运设备，机械化程度高，对商品实行定位管理，商品验收入库、分拣、配送流程实行计算机管理，其商品配送的功能和技术条件已具备发展第三方物流配送的能力。
2、竞争劣势
中国连锁超市除了有限的几家超过100家店规模的大型连锁外，在2、3、4、5级城市中有大量几家到几十家规模的连锁超市，他们现在处于停滞不前的状态。一方面，想发展、没办法、没思路、没资金；另一方面，外部环境随着WTO的放开越来越恶劣，国内外零售寡头们的快速进入使竞争更加激烈。京客隆也处于这样的瓶颈期。同时，其管理水品及盈利能力与国外的竞争对手相比较，还是显得势单力薄。
