Fur king reduced to the mental patient is the trouble of money

■ 王俊强

    1995年5月，浙江远东皮革有限公司在“中国皮都”浙江省平阳县诞生。此后，“王氏家族”可谓一路高歌猛进，迅速成为“中国皮都”的龙头老大，跻身全国民营企业500强，其领军人物王敏也赢得了“皮革大王”的美誉。

    然而，与远东皮革的滚动式发展不相协调的是，一场暗流涌动的家族纷争悄悄进入了媒体的视线。2009年9月7日，这场“豪门恩怨”在央视二套《经济与法》栏目播出，迅速成为社会xx的一个焦点。本是同根生，相煎何太急？“皮革大王”摇身变成“精神病人”，引发了人们对家族企业“共苦”不“同甘”魔咒的再次反思。

    皮革大王家族的“内讧风波”

    与其他家族企业的利益纷争不同，皮革大王家族的“内讧风波”是以触及法律底线的怪异形式进入人们视野的。据报道，这场“豪门恩怨”由“冒领身份证”、“篡改股权”和“非法拘禁董事长”等三重重大违法事实构成。

    受“家丑不可外扬”传统观念的制约，面对一次次的利益争夺，“皮革大王”王敏一度选择了“家庭式和解”。2007年1月，在家族亲戚的斡旋下，“王氏家族”的“分家方案”正式订立，也就是网络上所说的“关于远东皮业集团有限公司资产结构调整方案”。

    2007年3月，王敏带着公司部分高级职员回温州准备召开董事会，没承想却钻进了兄弟和父母联合设下的圈套。在几个彪形大汉的挟持下，王敏被强行送进了温州市一家精神病院，就这样，一个头脑清醒的董事长被安插上了“精神病人”的称号。

    也许，正是这次人间地狱般的“死亡之旅”教育了王敏。在巨额财富诱惑的笼罩下，亲情显得多么渺小。求助于公众和法律，虽然有悖于传统的家庭教育，但却是申诉无门的王敏{wy}的选择。

    在王敏看来，远东从“鼎盛”到“名声狼藉，濒临倒闭”，主要原因在于，“政府部门渎职，不秉公处理，致使股权纠纷拖了3年多一直不予解决”。在此，我们不去争论这场“豪门恩怨”中有关地方政府是否存在或多大程度存在玩忽职守和不作为的情形，只是想从公司治理的角度来探讨家族企业面临的治理困境。

    按照王敏的说法，公司的订单都由他在世界各地奔走获得，他应该成为公司毫无争议的“创始人”。但是，随着公司的逐步壮大，身为董事长的王敏却发现自己被边缘化了，对公司业务逐渐失去了控制力。为了重回权力中心，推动远东皮革进入规范化管理的轨道，2004年，王敏尝试引入职业经理人，对企业进行xxx改造。2005年初，借筹备上市之机，王敏开始审查公司账目，要求两个弟弟王怀和王楚提供财务信息，但是他们却表示“没有详细数据”。面对逐渐浮现的财务乱象，王敏针对家族成员展开了“削藩”计划。

    在“自家公司不该交给外人掌管”的理念指导下，王敏发动的激进式“削藩”计划，遭遇到家族成员的强烈xx，改革陷入僵局。2006年底，3个尴尬又无奈的空降兵“因未能完成合同约定的工作”而被迫主动请辞。

    王敏对远东的贡献是“王氏家族”所有目共睹的，也正是基于这个原因，在1998年3月“王氏家族”签署的《股份协议书》上，王敏多分了半股。但是，在王敏的父亲王大同看来：“远东皮革的发展，倾注的是整个家族的心血，而不是归功于某一个人。”

    另外，“家族企业发展到一定阶段时必须走现代企业管理之路”也被“王氏家族”成员所认知。但是，王敏“利用外人对付亲人”的做法是家人所无法接受的。在王家父母姐弟的眼里，王敏所谓的职业化管理并非真正为公司着想，而是旨在排挤家人，从而独揽大权。诚如王大同所说：“王敏在2005年擅自任命其妻林秉珍为公司副总裁负责企业的财权。”

    对于家族利益纷争的是非曲直，王大同的观点还是令人深思的：“从2006年家族纠纷到现在，历时3年多，导致今天家族纠纷对簿公堂并搬上媒体和网络，究其原因，是没有遵循‘亲兄弟明算账’的古训导致的。”

    作为洞察财富与人性的一个{jj1}窗口，这场“豪门恩怨”引发了媒体和专家的热论。针对家族企业的治理困境，新希望集团总裁刘永行指出：“家族企业{zd0}的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的{zg}位置，外面有才能的人进不来，而一家人各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

“共苦”不“同甘”的魔咒

    家族企业“内讧”并不是中国的特产，印度{dy}豪门安巴尼家族的内斗正在波及整个印度资本市场，并已惊动印度财政部长出面调停；维基百科联合创始人吉米威尔斯曾因内讧失业；韩国现代集团也因郑氏兄弟内讧不得不被一分为三。

    客观地讲，家族式治理并不意味着治理效率低下。瑞士洛桑国际管理学院近年发布的一份报告显示，世界范围内80%以上的企业属于家族企业或带有家族企业的影子，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。尤其是在企业发展初期，家族式治理可以有效地规避内部管理风险，也有助于组建艰苦奋斗的“利益共同体”。

    从博弈论的角度来看，站在股东的立场上，在艰难的创业过程中，其利益是高度一致的。因为博弈双方都非常清楚，任何不友好的争执都将使企业面临被市场淘汰的可能，结局必将是两败俱伤。所以，纵然股东之间存在利益冲突，也非常容易被统一在“求生存”这条主线上。但当企业跨过“生死线”之后，在涉及利益分享这个问题上，博弈的结果将出现诸多变数，争执变得有利可图，以往的“分配不均”得以集中爆发。这也是“王氏家族”能够“共苦”而不能“同甘”的一个重要原因。

    从股权治理的角度来看，对于家族企业而言，要避免“内讧”，就必须有一个{jd1}的领导核心。在远东皮革，纵然王敏功勋卓著，但在股权分配上并不具有法律意义上的{jd1}控股权。2007年1月4日，“王氏家族”重新签署的股份协议显示，王敏持股比例为30%，王怀、王楚、王萍各20%，蔡爱华持股10%。在这种“家”、“企”不分的平均化股权治理结构下，亲情成为维系企业安定团结的重要砝码，发挥着稀释利益冲突“毒液”的功效。

    但是，要突破家族企业的治理困境，实现“去家族化”，职业经理人的引入不可或缺。此时，揭开亲情掩盖下的“面和心不合”的遮羞布成为大势所趋。显然，无论对于家族成员还是职业经理人来说，这都将是一种尴尬。

    综观职业经理人入主家族企业的沉浮录，一帆风顺的案例可谓寥寥无几。调查显示，中国职业经理人的平均寿命为1.73年，其中有20%-30%的经理人在1年内辞职，40%-60%的经理人在1-2年内辞职，只有15%-30%的经理人能够在一家公司干到2年以上。

    从促进企业发展的角度来讲，创业元老的退出在所难免。而要实现“家庭管理”向“职业经理人管理”的顺利过渡，构建合理的“创业元老退出机制”非常关键。在缺乏“利益退出机制”的情况下，职务决定利益，人走茶就凉。此时，即便是某个股东明确感知到自身能力的不足，也会极力把持重要岗位或安插自己的“心腹”。当然，也会想方设法xx一切有损于自身利益的人事安排。王敏发动的职业经理人引进计划之所以功亏一篑，其关键就在于他的“削藩”计划缺乏有效的“创业元老退出机制”作支撑。

    规避“各领风骚三五年”的悲剧，打造基业长青的家族企业，必须改变注重“经营产品”而忽视“经营人心”的治理现状，妥善处理“家庭决策”与“科学管理”的关系，给股东以“利益”，给职业经理人以“权力”。如此，职业经理人可以真正走出“想管”而“不敢管”的尴尬境地，即便是家族内部发生利益纠葛，也不会影响到公司的正常运营，家族企业方能既“做大”又“做长”。