通信运营商的全业务竞争给营销服务渠道管理带来了巨大挑战。其中，{zd0}挑战就是业务种类大面积增加、业务处理过程更为复杂、对客户接触点上的人员和资源的要求更高，在这种情况下，此前适应相对简单的移动业务的渠道配备和人员素质很难满足客户需求。

特别是，随着3G业务的日渐深入拓展，3G终端和数据业务的捆绑销售正成为主流，基于固定电话、宽带、移动电话以及各种内容应用的融合业务的宣传、解释和推荐等都需要更加专业、更加全面的营销服务人员，也需要系统化更新的管理机制和绩效考核评价体系与激励机制，更需要全新的渠道规划，需要相应的管理理念的不断创新。

如此，我们近年来强调的渠道协同已经不能满足客户和业务发展的需要，各种不同的实体渠道和电子渠道需要在一致的理念指导下进行深度融合，形成统一的客户服务平台，从而为客户提供系统解决方案式服务。

{dy}、基于分层分群管理，提高与不同客户的深度沟通能力

全业务时代的服务对象包括家庭、个人和政企客户三个客户群，客观上要求渠道按客户群组织信息。我们可以根据客户构成并综合考虑客户群的产品特点，将客户群分类，并将服务的内容按客户群维度划分，因客户群不同而存在差异的信息与服务（如品牌宣传、产品介绍、{zx1}动态、自助服务、客户服务等）隶属于相应的客户栏目。

在全业务时代，同一客户具有个人、家庭和政企三重属性，客户真正关心的是如何以简单的方式，享受优质的服务。这就需要建立统一的客户视图界面，集成新业务体验、各项新业务办理、已开通业务管理、在线客服等全部功能，实现客户“一点登录，全业务受理”。

中国移动北京公司在2009年推出了“I home”家庭门户网站，专门提供各类家庭业务的在线办理，并设有业务展示、体验，为家庭业务的办理开辟了捷径。

同时，我们需要将渠道功能进行重新划分，不仅仅是“分级分类”管理，更需要“分层分群”管理，在效益线和业务线两个维度上构建新型的渠道体系，不同的渠道必须增强与不同用户之间的进行深度沟通的能力。

第二、继续推进传统实体渠道与电子渠道的配合与协调

继续重视传统实体渠道与电子渠道的配合与协调，构建营业厅、电子渠道、客户经理等渠道间的信息共享和协同工作流程机制等，推进各界面的协同管理，实现多接触点的一致体验。

建立各渠道的联动和协同工作流程，以此来沟通营业厅和电子渠道之间、电子渠道、客户经理之间、营业厅和客户经理之间的协同关系，同时，明确各个接触点联动协同工作流程的关键控制点，明确联动协同流程的关键环节责任归属。

实现客户信息在各服务渠道的共享和统一呈现，通过客户需求收集和传递流程及手段实现，强化客户动态信息的收集、汇总和分析，强化客户动态信息的使用，指导各个接触点服务工作。

改进各客户界面的考核办法，避免冲突或推诿，增加对各渠道协助其他渠道办理的业务量的考核指标，实施渠道之间基于交接责任的考核，凸显联动和协同考核内容的分值。

第三、实现电子渠道与实体“渠道协同”向“渠道融合”演进

电子渠道比传统实体拥有更丰富的产品展示能力、演绎能力，以其便捷性、客观性以及免费的特性给客户提供了体验的空间，加深了客户对业务的了解，强化了客户对新业务的感性认识。同时，电子自助操作模式还满足了部分客户的成就感。电子渠道传播的信息是集中处理统一发布的，信息传递及时准确，不存在不同实体渠道服务人员之间理解角度及认识深度不足的缺陷。同时，电子渠道不受时间地点限制，降低客户消费成本（交通成本、时间成本）。由此看来，电子渠道将在全业务和3G时代发挥更加积极的作用，实体渠道与电子渠道的配合就变得更加重要。

电子渠道与实体渠道的协同问题，主要是要实现各渠道界面之间的信息共享，实现多渠道用户在各渠道间的体验一致性，并且，电子渠道与实体渠道要转变相互补充互相协调的观念，而是要实现电子渠道与实体渠道的融合发展，电子渠道与实体渠道的一体化将是必然的趋势。比如，此前实体营业厅中增加网上营业厅、帮助和指导用户通过自助终端办理业务等，算是融合的雏形，随着融合的加深，互动性的增强，线上线下将凝为一体。

第四、解决自营渠道盈利能力不足，社会渠道利润下降的问题

社会渠道的利润下降主要是两方面因素，一个是利润率下降，一个是销量下滑，在用户增量减缓的情况下，社会渠道的盈利水平会受到影响，这就需要公司更加的做好对合作商的支撑，提振他们的信心，给他们以可信赖的愿景，同时可以开放更多的服务权限给合作商，以拓展他们的盈利空间。

至于自营渠道，盈利能力不足主要是人员销售能力造成的，需要加强专业化的销售指导，当然，自营渠道还必须兼顾服务和口碑创建，不能仅仅以销售来衡量。在3G营销上，加强自营渠道的销售能力提升非常关键，必要的时候可以采取“收编”的办法，吸纳社会渠道变成公司的更紧密成员，或参与到公司其他业务拓展中来。（未完待续）