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2005年，华视传媒（以下简称“华视”）创立，尽管进入公交移动电视市场的时间比较晚，当时已有三家强劲的竞争对手，直到2007年第三季度，世通华纳仍然保持着{lx1}优势，但华视在短短两年就在纳斯达克上市，去年又果断的逆势增发，募集1亿多美元并购了国内{zd0}的地铁媒体运营商DMG，最终成为行业的巨头。

为什么是“后来者”李利民，一个传媒业的外行，做出这样的成绩，华视传媒构建了怎样的商业模式，才能在一个由政策主导的市场环境里跟利益关联方一起把市场做大，从而达到受众、投资者、广告主多方共赢的局面？

研究政策，找到有力的合作伙伴

最近大家都在谈电信网、广播电视网和互联网的“三网融合”，对于商人而言，这类政策上的信息就意味着商机，李利民承认自己是一个喜欢研究政策的商人，2006年，他从“国家十一五规划”里看到了机会，其中规定，加快有线网络的数字化改造，建设基本覆盖全国的有线、地面、卫星互为补充的数字电视网。

彼时华视已经在两个城市成功地采取无线发射技术将传统的电视内容传输到公交车上，而它的前辈们大多还在采用DVD、CF预录系统给乘客提供不断重复的视频内容。

华视从来没打算自己做内容，它与各地电视台合作成立合资公司，电视台占51%的股份，提供节目内容，并派一名领导出任管理层，华视占股49%，派几个人来做运营，负责技术维护和广告销售，双方共同分享利润。

按照“国家十一五规划”，广电总局积极推进地面数字电视标准的实施工作，对于各地方电视台而言，选择公共交通作为移动电视播出载体，解决了无线数字信号落地的问题，以往播出播出一次就入库的节目得以循环再利用，影响力得以向户外延伸。

华视将电视台的节目内容进行剪辑，在播出前甚至还会提交给广电部门进行审查——这就从源头上保证了内容的“安全”，这样一来，华视在竞标过程中更容易获得国有的公交公司的青睐。

此外，华视还实现了重大信息及时插播的功能，这对地方政府而言十分重要，在2006年哈尔滨发生的水污染事件和2008年的广州雪灾中，华视都成为了{dy}时间发布官方信息的平台。

在互联网视频领域可以出现CNTV (中国网络电视台)这样的强势平台，但在公交电视领域则更加艰难，央视移动传媒尽管有这样的意愿，但各地电视台的属地化管理导致的利益区域化现状，并不是短期内可以随意改变的。

粘住受众才能撬动广告商

对于早期的移动电视经营者而言，迅速跑马圈地抢占公交线路才是最重要的事情，谁也没有心思来考虑节目受众的感受——录播或者直接切播传统电视频道的节目内容，这种方法操作简单，但却忽略了公交车的收视环境和收视人群特性，很难建立移动电视内容与受众的互动与粘贴度。

在北京市郊的公交车上，2008年一直播放一档这样的节目，主持人花10分钟反复演示诸如用可乐瓶子装杂粮、纸巾盒子装糖果之类的小窍门，而在武汉市区的公交车上，2007年之前播放得最多的是打折促销的信息。

不难想象，对于每天乘坐、乘坐时间超过半个小时的乘客，这样的节目内容到底有多大的吸引力？又有多少广告主愿意为这样的传播水准买单？

公交电视价值如果只是停留于展示阶段，那就很难让受众获得共鸣，消费者会不定期的去买《南方xx》，也会在晚上准时收看《快乐大本营》，但绝不会惦记着去查看这些充斥生活的电子屏幕里的内容有没有更新。

华视将新闻、资讯、金融信息、文体娱乐节目和社会大事件等公众最xx的节目内容剪辑成三到五分钟的版本进行播出，确保每个受众都能有一个相对完整的收视段。更重要的是，它真正开始研究受众的需求。

李利民在中山大学的演讲时说，以早间的上班族目标受众为例，不同地域受众有着不同的需求。成都的生活比较休闲，市民注重交际，早上播放的本土新闻会是很好的交流素材；深圳节奏快，外来人口多，获得尊重的需求很强烈，温馨的问候和励志歌曲更受欢迎。

“受众只有通过媒体得到了满足，才会在心理上产生再次使用的期望并加以行动。”李利民说。

媒体的主要商品是广告，好的传播平台也需要好的内容，广告主们看到了这一改变，肯德基全年中国公交电视媒体的{dj2}代理，百事可乐三年的广告合约都证明了华视的价值。

“北京的公交车早上乘客大部分为老人和学生，推出肯德基早餐广告并赠送优惠券的方式效果很不错”， 李利民举例说。

目标明确之后，人最重要

李利民认为，移动新媒体的商业模式其实很简单，创业之初他就有了明确的上市目标，“一开始什么都没有的时候我就请德勤来做审计，按上市公司的标准来做，接下来就是在不同的行业找优秀的人。”

首席开发官刘海军，2006年加盟华视，曾担任中外合资公司全国销售总经理，并连续5年让自己销售代理的产品市场占有率达到33%以上，在和李利民面谈之后几天后便辞去原工作，北上吉林，打开了华视在北方市场的新局面。

上一任首席财务官刘丹，之前是安永合伙人，专做赴美的中国上市公司业务，2007年6月加盟华视，半年之后，华视在美国资本市场最糟糕的时刻成功上市，融得1.14亿美元。2008年8月，又在金融危机的环境下逆势增发。毫无疑问，刘丹起到了主导性的作用。

2008年初，原百事中国市场总监唐家兴加盟，担任首席营销官，他具有4A公司、电视台、外企三方完整的广告从业经历，长期供职及服务于华视传媒的现有或潜在客户。

2009年上半年，刘丹因个人原因离职，华视开始全球招聘CFO，陈廉义加盟，曾先后就职于普华永道、德勤、雷曼兄弟香港、野村控股旗下的香港投行部门，最值得一提的是，他曾经参与航美（Air Media）的美国上市，并在分众和聚众合并案中，担任聚众的财务顾问。

并购DMG就成为陈廉义加盟华视后的{dy}把火。

作为非媒体专业出身的人士，李利民深知用人的重要性，“真正决定成败的，是执行力”。 在每个关键时点上，总能找到适合的人加盟，这也是华视能够如此快速做大的原因之一。