表面上看总包单位选择的空间很大，但要真正意义上的选到适合的分包商，实际操作过程中还存有一定的难度
当下，施工企业在政府4万亿投资等一系列政策的推动下，业务总量同步大幅增长。许多施工企业处于规模结构转型的时期，尤其是大型的总承包企业借此机会来扩大了规模，并抓住机遇果断进军新领域。在这种新的形势下，总承包企业遇到了不少矛盾，首当其冲的就是公司业务量骤增与自身施工资源不足之间的矛盾，急需要一大批专业化程度高、技术管理水平突出、市场品牌和信誉好的分包商来与之合作，以补充自身资源的不足。但分包市场资源具有一定的特性，在当前对分包商的高需求下，如果选择不好，将直接影响到和增加总承包企业的管理难度，甚至成为软肋。如何在当前这种对分包商资源的高需求下来选择合适的分包商来补充企业资源的不足，成为了我们总承包企业的当务之急。中冶京唐建设有限公司近几年在此方面迈出坚实步伐，做了一些探索，积累一些经验。
选择分包商存在的难点
目前，建筑市场上各类性质、专业的分包商数量众多，但分包商的综合素质参差不齐，总体上还处在一个较低的水平，表面上看总包单位选择的空间很大，但要真正意义上的选到适合的分包商，实际操作过程中还存有一定的难度。
分包挂靠形象普遍存在。由于挂靠行为人本身不具备分包工程的相应资质条件，且一开始具有一定的隐蔽性，往往要在中标后或是合同履约过程中才能被发现，但其真实的施工管理、技术水平、施工装备等满足不了现场的施工需求，这样给总包单位项目管理带来一定的不确定性，也存有的一定履约风险：承包的工程在质量、安全、进度等方面难以实施有效的控制;挂靠人及其组成的挂靠群体技术装备水平、施工经验和组织能力难以满足工程的要求，施工条件简陋，管理水平落后，大量违规施工，带来诸多安全隐患;由于挂靠人用的是被挂靠人的名义，在施工组织管理的全过程中所产生经济往来的民事行为都是以被挂靠人的名义实施的，一旦发生纠纷或对外债务不能清偿，被挂靠企业则成为被告，引起法律风险;挂靠人为争取总包单位和被挂靠单位的信任，不惜以金钱开路，拉关系走后门，成为滋生腐败的源头。
甲指分包管理难度大。目前总包公司在各类工程中存在着大量的指定分包现象，由于指定分包与业主之间特有的关系，特别是发包人直接向指定分包人付款的情形，无形中影响和增加了总承包人的管理难度，并承担了更多的责任和风险。主要体现在现场关系协调难、形象进度控制难、质量管理控制难、安全文明施工难、工程款支付上等几个方面。
分包价格对选择的分包商的制约。现在的建筑市场是一个成本竞争时代，总包企业在要合同业务量的同时，更要的是经济效益，这就要求总包企业在做好自身经营成本管理外，分包工程的成本控制是关健。正因为如此，在一定程度上制约了总包企业对分包商的选择范围，分包价格高了，总包的效益没了，分包价格低了，选择不到优质的分包商。一般情况下价格往往成了分包商选择的关健点，也是总包企业工程分包管理中的一个难点。如某个矿业项目在工程分包时选择了一家一级资质的施工总承包单位，应该说这样的分包商xx具备冶金项目的施工能力，但这家分包商在保证自身效益的前提下，只委派了项目经理、预算、财务人员，其它的施工管理人员都是临时拼凑的，约定时间进场的施工人员及其数量远远不够，还是东拼西凑的小施工队，而且不具备大型冶金项目的施工能力，现场的文明施工管理也是一塌糊涂，xx不是合同谈判时的状态，{zh1}在甲方的直接要求下，总包单位不得不重新调整施工队伍，造成了不好的影响和一定的损失。
选择分包商的习惯模式和倾向性
公司集权式的发包模式。这是目前应用较为广泛的分包发包方式。项目工程的分包集权于公司层面，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程的施工组织交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的发包管理程序更为规范化，又有能与分包商建立长久合作友好的优势。同时公司集权式管理发包，能够在市场中找到更多更好有价值的(xxx{zj0})分包商，真正做到“货比三家”，有利于公司对项目成本的宏观控制。我们的项目经理部在合同执行过程中，存在着一些分包商信息不明，容易形成“难管”局面。
项目管理团队直接发包模式。这种模式由项目管理团队根据项目的需要，自行寻找和选择分包商，由项目管理团队直接与分包商签定分包合同，组织分包合同履约。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。在一些融垫资、超范围施工等的处理上更为快捷方便。这个模式不足的地方是，由于项目自身的局限性，不能找到xxx{zj0}的分包商，从公司宏观层面上对项目成本控制不是很明朗，尤其是在发生合同经济纠纷时。
以上两者相结合的模式。这种模式就是说总承包项目中的专业性强、复杂程度高、合同份额较大的分包项目由公司集权式发包管理;项目中简单的、合同额不大的分包项目采用项目团队自行组织发包管理，公司授权审批的方式。合同的全面履约均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于公司层宏观管理控制，又有利于发挥调动项目团队管理的灵活性和积极性。我公司在实际中更倾向于公司集权式和项目管理团队组织发包相结合的模式。
如何选择好分包队伍项目管理者联盟
能否把好分包队伍的选择关，不仅关系到企业经营活动过程在工程施工质量、安全生产、进度、成本分包管理方面控制的成败，还关系到企业经营活动和项目总体运行的成败，甚至关系到企业的生存和发展，因此，把好分包商队伍的选择关显得十分重要。
实施对分包队伍的资格评定，把好“准入”关。我公司由工程管理部对分包队伍的企业资料实施统一管理，为每家分包队伍建立电子档案库。对首次分包工程的队伍，重点作好以下资格审查：严格审查分包方的营业执照、资质证书、组织机构代码证和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别;严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，填报《分包方初评表》，判断分包方是否具有履约能力;调查分包方以前的业绩，分包商业绩不仅包括分包商企业业绩以及派驻现场的项目管理人员的素质、服务理念、综合管理能力以及现场作业层人员构成、作业熟练程度等。同时了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。考察分包商之前做的项目。这一点非常重要。在同等条件下，分包商以往业绩将决定最终取舍。
当下，施工企业在政府4万亿投资等一系列政策的推动下，业务总量同步大幅增长。许多施工企业处于规模结构转型的时期，尤其是大型的总承包企业借此机会来扩大了规模，并抓住机遇果断进军新领域。在这种新的形势下，总承包企业遇到了不少矛盾，首当其冲的就是公司业务量骤增与自身施工资源不足之间的矛盾，急需要一大批专业化程度高、技术管理水平突出、市场品牌和信誉好的分包商来与之合作，以补充自身资源的不足。但分包市场资源具有一定的特性，在当前对分包商的高需求下，如果选择不好，将直接影响到和增加总承包企业的管理难度，甚至成为软肋。如何在当前这种对分包商资源的高需求下来选择合适的分包商来补充企业资源的不足，成为了我们总承包企业的当务之急。中冶京唐建设有限公司近几年在此方面迈出坚实步伐，做了一些探索，积累一些经验。
选择分包商存在的难点
目前，建筑市场上各类性质、专业的分包商数量众多，但分包商的综合素质参差不齐，总体上还处在一个较低的水平，表面上看总包单位选择的空间很大，但要真正意义上的选到适合的分包商，实际操作过程中还存有一定的难度。
分包挂靠形象普遍存在。由于挂靠行为人本身不具备分包工程的相应资质条件，且一开始具有一定的隐蔽性，往往要在中标后或是合同履约过程中才能被发现，但其真实的施工管理、技术水平、施工装备等满足不了现场的施工需求，这样给总包单位项目管理带来一定的不确定性，也存有的一定履约风险：承包的工程在质量、安全、进度等方面难以实施有效的控制;挂靠人及其组成的挂靠群体技术装备水平、施工经验和组织能力难以满足工程的要求，施工条件简陋，管理水平落后，大量违规施工，带来诸多安全隐患;由于挂靠人用的是被挂靠人的名义，在施工组织管理的全过程中所产生经济往来的民事行为都是以被挂靠人的名义实施的，一旦发生纠纷或对外债务不能清偿，被挂靠企业则成为被告，引起法律风险;挂靠人为争取总包单位和被挂靠单位的信任，不惜以金钱开路，拉关系走后门，成为滋生腐败的源头。
甲指分包管理难度大。目前总包公司在各类工程中存在着大量的指定分包现象，由于指定分包与业主之间特有的关系，特别是发包人直接向指定分包人付款的情形，无形中影响和增加了总承包人的管理难度，并承担了更多的责任和风险。主要体现在现场关系协调难、形象进度控制难、质量管理控制难、安全文明施工难、工程款支付上等几个方面。
分包价格对选择的分包商的制约。现在的建筑市场是一个成本竞争时代，总包企业在要合同业务量的同时，更要的是经济效益，这就要求总包企业在做好自身经营成本管理外，分包工程的成本控制是关健。正因为如此，在一定程度上制约了总包企业对分包商的选择范围，分包价格高了，总包的效益没了，分包价格低了，选择不到优质的分包商。一般情况下价格往往成了分包商选择的关健点，也是总包企业工程分包管理中的一个难点。如某个矿业项目在工程分包时选择了一家一级资质的施工总承包单位，应该说这样的分包商xx具备冶金项目的施工能力，但这家分包商在保证自身效益的前提下，只委派了项目经理、预算、财务人员，其它的施工管理人员都是临时拼凑的，约定时间进场的施工人员及其数量远远不够，还是东拼西凑的小施工队，而且不具备大型冶金项目的施工能力，现场的文明施工管理也是一塌糊涂，xx不是合同谈判时的状态，{zh1}在甲方的直接要求下，总包单位不得不重新调整施工队伍，造成了不好的影响和一定的损失。
选择分包商的习惯模式和倾向性
公司集权式的发包模式。这是目前应用较为广泛的分包发包方式。项目工程的分包集权于公司层面，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程的施工组织交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的发包管理程序更为规范化，又有能与分包商建立长久合作友好的优势。同时公司集权式管理发包，能够在市场中找到更多更好有价值的(xxx{zj0})分包商，真正做到“货比三家”，有利于公司对项目成本的宏观控制。我们的项目经理部在合同执行过程中，存在着一些分包商信息不明，容易形成“难管”局面。
项目管理团队直接发包模式。这种模式由项目管理团队根据项目的需要，自行寻找和选择分包商，由项目管理团队直接与分包商签定分包合同，组织分包合同履约。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。在一些融垫资、超范围施工等的处理上更为快捷方便。这个模式不足的地方是，由于项目自身的局限性，不能找到xxx{zj0}的分包商，从公司宏观层面上对项目成本控制不是很明朗，尤其是在发生合同经济纠纷时。
以上两者相结合的模式。这种模式就是说总承包项目中的专业性强、复杂程度高、合同份额较大的分包项目由公司集权式发包管理;项目中简单的、合同额不大的分包项目采用项目团队自行组织发包管理，公司授权审批的方式。合同的全面履约均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于公司层宏观管理控制，又有利于发挥调动项目团队管理的灵活性和积极性。我公司在实际中更倾向于公司集权式和项目管理团队组织发包相结合的模式。
如何选择好分包队伍项目管理者联盟
能否把好分包队伍的选择关，不仅关系到企业经营活动过程在工程施工质量、安全生产、进度、成本分包管理方面控制的成败，还关系到企业经营活动和项目总体运行的成败，甚至关系到企业的生存和发展，因此，把好分包商队伍的选择关显得十分重要。
实施对分包队伍的资格评定，把好“准入”关。我公司由工程管理部对分包队伍的企业资料实施统一管理，为每家分包队伍建立电子档案库。对首次分包工程的队伍，重点作好以下资格审查：严格审查分包方的营业执照、资质证书、组织机构代码证和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别;严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，填报《分包方初评表》，判断分包方是否具有履约能力;调查分包方以前的业绩，分包商业绩不仅包括分包商企业业绩以及派驻现场的项目管理人员的素质、服务理念、综合管理能力以及现场作业层人员构成、作业熟练程度等。同时了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。考察分包商之前做的项目。这一点非常重要。在同等条件下，分包商以往业绩将决定最终取舍。
同时，分包单位在办理我公司的施工准入时须提供分包方真实的营业执照、资质证书、安全生产许可证及企业组织机构代码证原件及加盖企业公章并注明用途的复印件;加盖企业公章的分包方法定代表人的身份证复印件，并注明用途;固定委托代理人的授权委托书原件(按建设公司规定的标准文本)、身份证原件，及其加盖企业公章的复印件;实施分包的单位对分包方的《分包方初评登记表》及所附的综合评价意见和分包企业的相关业绩资料;施工所在地建设行政主管部门要求的“施工备案证明”。
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