作者：集团总裁--
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    整个集团层面上，我们认为发展模式、、产业组合、横向战略、能力管理，这五个课题，都必须进行集中统一的设计，这五个课题集中统一设计出来以后，各个子公司根据总部的这么一个集中和统一的设计，各自在总部战略里面寻找自己的方位和角色。那么寻找自己方位和角色的方式也有两种，一种是由上而下，指派角色，另外一种是子公司由下而上的营销，说服总部给我分配一个有利的角色，把我的能力{zd0}化，无论如何，这是整个我们迄今为止，所发现的一个{zd0}的学问，。
    很遗憾的是，全世界这么多做中介的公司，都没有对集团战略进行过深入的思考，{wy}相对深入思考过的是波士顿，发明了所谓的波士顿矩阵，波士顿矩阵，它的思考事实上是把有些子公司做强，有些做大，有些抛弃，有些维持，这么一个概念，理论上他给我们产业组合提供了一个依据，但是这里{wy}遗憾的是，他忽略了产业组合，就是有些产业看起来是亏的，看起来是不赚钱的，但是它可以给我另外一个板块提供一个支持和帮助，把这个效应忽略掉了。而且更严重的忽略了各个子公司背后隐密的，看不见的某种相互帮助。比如说力帆足球队不挣钱，亏得要死，每年将近三千万，但是力帆足球队把越南{dy}足球明星黎志刚请到力帆足球队来踢球，引入国际外援，那么在我们看来，越南的{dy}国脚算个狗屁，但是越南每次在力帆足球队踢球的时候，会进行全程直播，于是乎，在越南人眼中，力帆和皇马等等差不多，属于这种国际足球队，所以力帆摩托车在越南市场占有率{dy}，比本田都厉害，这个效应其实你们看得见，如果按照波士顿矩阵的话，力帆足球队最差也是个瘦狗，甚至是病猫，但是事实上你我看得出来，这里面的隐密关系是一般人{jd1}难以想象。
    包括有些企业办一个公益性的架构，用公益性架构对外输出利益，包括我旗下成立一个慈善基金，利用慈善基金逃税，这都属于典型的集团里面的综合效益，协同效益到中国来以后，它的发挥余地达到了令人难以想象，不光是中国，你们也知道，从全球来看的话，协同效益的发挥，都是一本秘而不宣的教材，一般人没有做到大公司的董事会里面去，没有做到大公司真正和政府谈判的某一次协定里去，就根本看不透这里面是怎么运作的。
    所以我们经常看到集团公司会有这么一些描述，我们的战略是明年做到500亿，行业做到{dy}名，其实这都属于目标，甚至有些集团这样来制定自己的战略，做大什么什么产业，做强什么什么产业，做优、做专什么，退出什么，维持什么，其实这都属于波士顿矩阵的一份遗憾，其实它仍然只属于一个目标，它不属于战略，战略就是你要告诉我，具体你如何做到刚才你描述的这些东西，战略是个路径而不是目标，所以你我看到，我们把我们的集团战略，刚才这五要素，它是个公共通道，它属于公交车，然后到站了以后，你自己要走回家，它不是出租车，出租车是直接到你们家门家，我们是公共通道，甚至是省级通道，这么个概念。