此（自我）为整体，彼亦为整体；整体自整体中来；自整体中取出整体之后，而整体依然为整体。--《奥义书》
　
　　据中国连锁经营协会统计，进入21世纪后，代表连锁业发展趋势的“连锁百强”，仍以年均超过50%的速度增长，远远超越了社会零售总额年均9.4%的增速，“连锁百强”在零售额中的比重也在提高。
　
　　连锁因其特殊的复制的价值，而在社会的零售业中占有越来越重要的地位。一种业务模式一旦成熟，其复制的生命力就会像细胞一样不断地xx，成为资本增值的{zd0}驱动力。
　
　　我们认为，在这个“得终端者得天下”的时代，资本在加盟领域的扩张才刚刚开始，未来几年之内，它必将以更加迅猛的速度在全国燃烧起来。
　
　　一、内衣加盟经营的六大困惑
　
　　众多的国内企业很早就注意到了女性内衣加盟经营企业组织形式，很多先行者也开始了内衣品牌加盟实践。经过十多年的荡涤后，国内出现了诸如联华、国美等成功连锁企业的代表；跨国连锁巨头沃尔玛、麦当劳等亦大举抢滩中国，一派连锁经营的繁荣景象。但更多的是不广为人知的失败教训，我们不禁要问，问题到底在哪里？笔者经过多年的研究，依据自身的连锁经营从业经历，以及多年连锁经营的咨询、培训经验，总结出国内企业在连锁经营方面面临的六大困惑：
　
　　1．选择困惑
　
　　内衣企业到底是不是适合开展女人内衣加盟经营？能不能开展连锁经营？面对这两个问题企业往往无所适从，贻误发展时机。记得笔者在南方某个城市讲完连锁经营的课后，一个企业主“高兴”地告诉笔者：“我的企业目前不适合进行女士内衣加盟经营。”看着他如释重负的样子，我的心里也一阵轻松。
　　
　　2．启动困惑
　
　　企业已经决定开展加盟经营了，但从何下手呢？如何规划呢？如何才能少走弯路呢？诸如此类的问题令我们的很多企业家浪费了不少的脑细胞。正如一位企业主所讲：“企业还没开始连锁呢，我的头脑已经又连又锁了。”
　
　　3．人才困惑
　
　　对于准备开展或已经开始进行广州内衣加盟经营的企业来讲，一定会面临一个非常关键的问题：缺乏既了解本行业又熟悉内衣招商加盟经营运作的复合型人才。招聘又招不到，从跨国公司挖吧，成本太高，而且很多时候挖来的人才很难起作用。培养自己的老部下吧，难免有些远水解不了近渴，真是进退维谷。
　
　　4．扩张困惑
　
　　对于有些企业来讲，样板店已经建立，也经营了一段时间，时尚内衣加盟经营的雏形渐成，自我感觉也蛮好，希望将整个美体内衣加盟网络迅速扩张，实现规模效应。这个时候，企业需解决以下一系列的问题：
　
　　·用什么方式扩张？
　
　　·从哪里扩张？
　
　　·扩张的时间表如何安排？
　
　　·如何确定内衣代理加盟或合作的对象？
　
　　5．经营困惑
　
　　一些企业的连锁体系已初具规模，但是企业期望的赢利增加一直没有发生，规模效应似乎已经失效，连锁网络的管理问题也层出不穷，发展初期的壮志豪情也荡然无存。一位朋友说：“连也连了，锁也锁了，怎么就是没钱赚呢？”说话时一脸的无奈。
　
　　6．衰竭困惑
　
　　有些企业连锁网络已相对完备，但企业经营过程中出现了种种问题，连锁网络面临巨大挑战：
　
　　·经营效益下降；
　
　　·连锁网络脆弱，颇有一夜间“城头变换大王旗”的味道；
　
　　·管理失控，企业开始“失血”；
　
　　·如何抑制企业的衰竭势头？
　
　　·如何进行整个连锁网络的调试？
　
　　二、创业者加盟连锁的几大困惑
　
　　上节说到企业开展连锁经营所遇到的一些问题，那么对希望成为连锁体系中的一员的成千上万的创业者来说，他们所遇到的困惑又在哪里呢？
　
　　一，对于希望投资创业的人来说，选择加盟的形式是个不错的选择。因为连锁这种形式是在现在的投资中是最成本低而又保险的一种经营形式，因为加盟者和企业之间是在品牌，经营模式，管理等方面是真正的利益共同体，可以说是一损具损，一荣具荣。在当今社会，利益共同体是经营取胜的重要法宝。别担心企业在理念上巧你的竹杠。
　
　　二，要考察连锁经营企业的品牌和信誉。虽然每个希望做连锁的企业从本身讲希望把自己的事业做成百年老店，但事实上真正具备连锁经营的品牌并不多见，很多希望一夜成名的企业希望通过加盟者的资金和投入而获得快速发展的机会，但事实上一个能发展成功的连锁企业是需要很多的条件的，一是要有个有竞争力的商业模式，二是有一个很成熟系统的管理标准，而事实上很多希望做连锁的企业还在这些方面不具备入世的条件，如果创业者和这样的企业发生关系，则会在出现失败的结果。很多情况是买回来了一大堆的产品，而无法得带具体的支持。
　
　　三，对于希望成为其他品牌的加盟者而言，是要选择一份适合自己发展的事业，那么就要有这样的心理准备，那就是要有“借”的战略思考，现在的经销商很多也成为了当地优秀的经营者，关键是要做到：1，对市场知识的学习，现在做生意不光是要有一定的资金，也需要很多的营销知识和技巧，甚至要具备一些战略发展的思维；2，对基本管理知识的掌握，虽然是一个小店，但要懂得组织的价值，懂得市场的研究和分析，要知道任何经营上的成功都是在管理上的成功；3，要做到店内和店外的市场二手抓，二手都要硬，不能只是坐店做生意，还要学会进行非店面进行销售，建立各种利益渠道。
　
　　基本上讲，上面所说的是几个大的方面，当然在选择连锁品牌的时候，要充分的研究合作合同，对一般品牌而言，是没有什么加盟费用的，在现在市场竞争的环境下，要多要求企业给于支持，要进行企业的实地的考察和沟通，相信只要是基于你个人的事业和你在当地市场的优势所选择的这样的一个加盟合作会成为你事业的一个起点。
　
　　三、中国连锁经营的沿革
　
　　当连锁式经营在欧美一些发达国家逐渐流行的时候，我国香港地区于20世纪60年代也开始出现了这种经营手法。时间上和日本差不多，在东南亚地区属于{zx0}起步。东江菜馆是香港饮食业尝试连锁经营的{dy}家企业。在商品零售方面，超级市场是最早采用连锁经营的。到了70年代，随着香港经济的起飞，连锁经营迅速发展起来，除了饮食业和超级市场之外，其他的服务性行业及商品零售业也越来越多的采用连锁经营。
　
　　在中国大陆，1984年8月xx以商标特许形式在北京落户的皮尔·卡丹专卖店的开业，被视为中国连锁经营的开端。1986年，天津立达集团公司创办了天津利达国际商场并在国内率先组建连锁店拉开了我国本土连锁经营的序幕。1987年，木兰集团旗下的“沈阳木兰家电连锁”可能是国内最早的家电连锁销售企业，在20世纪90年代初是集团的最鼎盛时期，木兰集团在国内开了200多家家电连锁商店。1987年，“肯德基”xx连锁店落户中华大地，1990年“麦当劳”连锁店也开始在我国遍地开花。同年，东莞市糖酒集团美佳超市在虎门开设了{dy}家“美佳食品连锁店”，两年内连锁店增加到18家，销售额突破7000万元，一时声名雀起。美佳凭借其连锁经营，统一规范管理，确立了在东莞乃至全国连锁业的整体优势地位。1991年5月上海联华超市商业公司成立，成为上海连锁超市的“xxx”。1992年9月上海华联超市公司相继成立，第二年门店数就达到11家。到1993年底全市开设了300个超市门店和自选商场。
　
　　连锁作为一种企业组织形式在我国发展迅猛，尤其以食品、零售、餐饮业等行业{zj1}代表性，如上海“荣华鸡”、“华联”、河南的“红高粱”、“亚细亚”等众多的连锁企业，一轮又一轮地不断将连锁经营推送到各个领域。
　
　　从国外到国内，连锁经营已经不再仅仅局限于快餐业、家电业、汽车业或是商品零售业，它还涉足了服务业的大多数行业，它的行业区分性很大。这种连锁的观念，正风行草偃般地，深深影响到许多其他种类的产品或是服务业。
　
　　四、巨大的市场机会
　
　　早在中国加入WTO之初，“麦肯锡”就预言：在未来3至5年，中国60%的零售市场将由3至5家{sjj}零售巨头控制，30%的市场将由{gjj}零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。2004年中国xx入世承诺：国内零售业全面对外资开放。外资企业不再受开店地域和数量的政策限制。
　
　　“狼”来之前，本土企业已开始筑垒应战。上海便利店如雨后春笋般遍布街头：华联罗森、可的便利、“21世纪”……2004年上半年沪上便利店总数已突破3500家，以200米为半径画一个圈，圈里共密布了8家便利店，增速堪称世界{dy}！但抢到了地皮就可以做连锁了吗？如果中国不能真正从商业的角度来看待这个问题，就永远不会洞察看似简单的连锁经营。连锁经营和做房地产还是有根本性的区别的。
　
　　五、连锁经营的基本内容
　
　　在这个不确定性的时代，连锁经营可以降低许多的不确定性。经营中的不确定性通常表现为以下的一些方面：1.缺乏品牌的支持；2.缺乏资金的支持；3.缺乏供应方面的支持；4.缺乏管理方面的支持。
　
　　由于缺乏这些方面的支持，对一个初次创业者来说，有着很大的风险。在这个模式为王的时代，没有好的商业运营模式和赢利模式是无法取得成功的。这就是不确定性时代给我们的经营所带来的风险。管理的价值越来越重要，这也是小本经营的创业者所面临的{zd0}问题和困惑。
　
　　而连锁经营这种商业模式就给了一些小的创业者一个快速掌握管理模式的机会。在抓住了这个机会后，一个小的经营者就可以克服一系列的风险而直接进入一个大的管理体系中来。这就是连锁经营在不确定的时代所获得的价值。
　
　　连锁经营的基本内容
　
　　我们选来看一个案例。
　
　　案例：
　
　　麦当劳严格控制的13个重点
　
　　所谓麦当劳严格控制的13个重点，就是“周报表”（Weekly Report）或是“月报表”（Monthly Report）在汇编时都要运用这13重点。
　
　　这13重点具体来说是：
　
　　（1）营业额
　
　　（2）顾客量
　
　　（3）顾客平均消费
　
　　（4）周转用的现金
　
　　（5）收银机操作错误
　
　　（6）其他销售
　
　　（7）损失
　
　　（8）食品原料价格
　
　　（9）作废处理
　
　　（10）打工人员工资
　
　　（11）电费
　
　　（12）水费
　
　　（13）煤气费
　
　　如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是在打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误的容许度极小。
　
　　麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况，就会印出报表，不论是正式职工还是兼职人员，都必须严格控制这13个重点。因为在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业。至于查看细节的原则，是以合乎预估、计划为主。
　
　　六、连锁经营的“四化”管理
　
　　连锁经营的{zd0}特征是化繁为简，谋取规模经济效益。它通过总部与分店管理职能、专业职能的分工，连锁店的分配体系以及通畅的信息网络的建立来实现。具体来说，连锁企业经营管理须实现“四化”（4S）：标准化（standardization）、专业化（specialization）、简单化（simplification）、独特化（speciality）。
　
　　1．标准化
　
　　首先，体现在作业的标准化。即由总公司负责订货、采购，再统一分配到各分店之间，这种流程对于所有连锁经营体系下的分店均无例外。其次，这种标准化还体现在企业整体形象的包装设计，如各店所使用的招牌、装潢均应一致，甚至外观、标准字体、用色、标价牌、员工服装、办公用品、广告宣传、商品价格、品质等均应保持统一。这种标准化使各连锁店均有统一形象对外获取形象利益。另一方面，在总部货源不足的情况下，可由总部向其他分店先行调度，互通性较大。同时，诸如设备器材、人才等也可互补，灵活运用，减少不必要的损失。
　
　　2．专业化
　
　　现在的社会已走向专业化分工的体系，而且越分越细。这是提高生产力的需要，也是社会经济发展的必然趋势。连锁店的发展恰好代表了这种分工在商业领域的拓展。体系中每个人的职责均有专业分工，仿佛一条很长的流水线，每人只守一个位置，连锁店的产品开发有其专门的部门，由市场调查部门所获得的资料为依据，再进行试验，而产品在推出之前，还有专业人员制作POP及广告促销，至于分店销售人员负责的商品陈列、销售方式等，只要遵循操作指南即可。如此分工，连锁店效率的配合将是极具竞争力的。
　
　　专业化隐藏了这样一个陷阱：员工对自己不负责的东西一窍不通，很多国内连锁经营企业引入国外人才失败的原因就在这里。根据我们国家实际的复杂情况，国内企业需要的是全面人才，而国外人才更多的是些专业人才，因此他们在国外把连锁企业经营的有声有色，而一旦被我们引进就如同离了水的鱼儿，鲜活不起来了。
　
　　但专业化也有它的优点，即可以在一定程度上消灭未来潜在的竞争对手。连锁经营实际上培养的是流水线上的工人，他们只了解自己负责的那一部分工作，除了企业最核心的高管，一般的员工对于企业经营的全貌根本无从得知。这样企业自我保护体系就形成了。
　
　　3．简单化
　
　　连锁店由于体系庞大，不论在财务、货源控制还是具体操作上都需要有一套特殊的运作系统，省去不必要的过程和手续，简化整个管理和作业的程序，以期达到事半功倍、以最少投入获得{zd0}产出的经济目的。而事实上，连锁这种形式最有可能从作业简单化上获取利益。比如：如果能将整个连锁店的作业流程制作一个简明扼要的操作手册，就能使所有的员工依照手册规定各司其职。只要手册制作科学，任何人均能在短时间内驾轻就熟。对一家商店而言，制作一个手册亦可称为技术软件，一个告诉员工“干什么”、“为什么干”、“如何干”、“获取{zh0}”的方式与其产出效果相比都是极经济的。连锁分店的管理依照手册的指导，可以迅速走上正轨。即便是作业指导书，其实也是一种流程。
　
　　在连锁店内，简单化、专业化、标准化的目的是要保证“谁都会做”、“谁都能做”。只有在连锁制下，才有可能组建“实验商场”，即无差异的培训基地。任何人员的培训均可在任意一家连锁分店内完成，同时却能胜任另一家连锁店工作。也正是连锁的简单化、专业化，尤其是标准化的特征，才使各连锁分店有可能以无差异的形象出现在大众面前，累积塑造一个连锁店总体的形象，并充分享受利益均沾的好处。
　
　　现在我们国内大部分连锁点是三化（标准化、专业化、独特化），而没有简单化。因此操作程序的执行力不强，资料太复杂，加大了培训的成本和难度。我们应该把操作手册做成傻瓜型。
　
　　4．独特化
　
　　现代权变管理理论和现代营销理论告诉我们：企业内部和外部环境是复杂的和不断变化的，企业要适应环境条件和形势的变化，{zd0}限度有针对性地满足消费需求，就不能xx照搬一个业务模式，而不管这种模式在其他地方有多么成功。特别是连锁经营意味着要在不同的地区开设众多的店铺，在不同的环境下，面临不同的经济发展水平、消费心理和购买行为，就应该根据不同的环境，实施独特化策略。
　
　　零售业经营结构趋同是其低水平过度竞争的重要原因之一。面对此种情况，当连锁企业以统一化、标准化的模式在特定地区目标市场开店而遇到强大的竞争压力时，应以营销创新为主导，在市场细分的基础之上采取有别于竞争对手的独特化或错位经营的策略，避免与竞争对手的正面交锋，通过独特化经营创造新的消费需求空间，提高连锁企业的经营质量，塑造和扩大连锁企业竞争优势，改变零售业打折降价的促销与竞争手法，控制商品经营相对成本的上升。连锁企业还可以在服务功能、商品档次、促销重点等各方面形成较为明显的经营特色，使消费者产生鲜明强烈的对比区别感，并由此诱发其特殊性的需求，满足其特殊性的需求，从而给商家带来新的销售机遇和利益。
　
　　简而言之，独特化就是要求连锁经营企业要根据企业的发展来设置独特的东西。如一些成功的案例：沃尔玛的“天天平价”，湾仔水饺为了使做出来的饺子大小一样，招聘包饺子员工时必须量手指大小和长度。
　
　　七、连锁经营的特征
　
　　了解了连锁经营的内容之后，我们可以给连锁经营下一个准确的定义了：连锁经营一般是指在核心企业的领导下，采用规范化经营同类商品和服务，实行共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，实现规模化效益的联合体组织形式。其中的核心企业称为总部、总店或本部。各个分散经营的企业叫做分部、分店、分支店或者成员店等。
　
　　连锁店大都从单店向多店发展，通常是单店的经营成功，具备特色，再向多店发展，但从多店走向连锁店的成功案例很少。这是因为多数的企业经营者无法区分单店、多店和连锁店三者之间的差异，从而形成很多误解。这里我们将其区分一下：
　
　　单店：即独立从事经营管理的店铺，大多具有一定的特色，偏向于特色经营。
　
　　多店：在资金、人力的支持下，再加上多店的经验，发展多店铺经营。但是多分店之间并没有太大的联系，可以说是多个单店的集合。往往发展到一定规模后，便无法突破瓶颈。
　
　　连锁店：这是一种不同于单店和多店的经营体系，具有多店铺的特点，但是与多店相比，是一种商业组织形式的划时代革命。
　
　　与单店、多店相比，连锁经营在概念上具有五个鲜明的特征：统一的经营理念、统一的企业识别（CIS）、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。拥有这五项特征才算具备了连锁经营的基础。才能真正成为连锁店，充分发挥连锁店的魅力。
　
　　1．统一的经营理念
　
　　举凡经营观念、顾客服务、工作价值观、公司的精神文化皆通过严密的筛选和教育，使全体的经营观念一致。我们必须知道：任何一个成功的连锁企业，一定是一个独特的文化团体。经营理念是企业的灵魂，是企业经营方式、经营构想等经营活动的根据所在。连锁商店，作为一个成员店，无论规模大小、地区差异，都必须拥有一个共同的经营理念。
　
　　2．统一的企业识别（CIS）
　
　　企业的经营理念一致了，还要使看得到、感受得到的物体和行为皆要在每个店一致化，才能使连锁更坚固，此包含招牌、装潢、标准色彩、外观、物品陈列、布置、包装材料雨手提购物袋、制服、旗帜、收银台、名片、标识卡、意见箱、垃圾箱等硬件及礼节、口号、招呼等行为语言，皆能识别出企业的味道。即连锁商店要在众多店铺中建立统一的企业形象，有利于消费者识别，更重要的是使消费者产生认同感。
　
　　3．统一的商品服务
　
　　连锁商店店内的商品陈列、标价、促销等和所提供的服务皆一致化，各店铺的商品按照统一的规划摆放、组合。操作规范一致化，不管哪一家店均大同小异，使消费者对连锁店形成稳定的预期，即使顾客去任何一家消费都有相同的感觉；消费者无论到哪家店铺，都保证可以享受到连锁商店所提供的一致的商品和服务。
　
　　4．统一的经营管理
　
　　连锁业强调标准化、一致化，管理制度就是维护标准化的工具，因此，必须建立一套标准化经营管理制度系统。管理整个连锁系统的是组织，规范的是管理条例，组织制度使得加盟者的差异减少，使加盟企业经营方式不因个人的世界观不同而有所差异。连锁商店接受总店统一管理，实施统一的经营战略、营销策略等。
　
　　5．统一的扩张渗透
　
　　连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致，也就是说它们扩张和渗透的方向、深度、广度、速度都必须统一。
　
　　以上连锁经营的“五个统一”是相对的统一，而不是{jd1}的统一。重点是必须统一经营理念。经营理念是属于指导性、方向性的东西，一旦偏离了企业运营的轨道，那么后续的经营活动都会出错。
　
　　但这种统一又并非僵死的，一成不变的。连锁经营的全局好像一盘棋，怎么经营全靠棋手·经营者的智慧。肯德基在中国南方提供用餐后的牙签，以适应当地的文化来进行变革，就是一个很好的例子。
　
　　八、连锁经营的条件
　
　　到底哪些行业适合连锁经营？从先前我们提到的有关连锁经营的发展过程中可以看出，连锁经营没有行业的限制。但对于是否适合连锁经营还是有一定的边界条件，我们总结了以下六条，具备了以下六个条件的企业当是适合连锁经营的企业。
　
　　1．经营管理可以工程化
　
　　工程化是指把一个复杂的系统或产品分解成许多相对简单的子系统，每个子系统能够被具有简单技能的初级技术人员或工人进行处理或加工。一个杰出的工程师的能力在于能够经济地进行这种划分并且能够制定出系统组合的方法或标准。所有这些划分与组合还必须顾及经济的、技术的、管理的、成本的、质量的、市场的、社会的、过去的以及将来的种种因素。
　
　　就像做西餐，西餐讲究科学和营养，所以可以工程化。各种原料的分量和标准，调料的种类和多少都是严格按照标准来执行。比如麦当劳、肯德基，它们的炸薯条的油温、炸的时间长短都是有严格的控制标准的，这些定量的标准和步骤就可以工程化。所以做连锁也具备了先天条件。
　
　　而中餐就没这么简单，因为它不能标准化和工程化，中餐讲究的是做菜的艺术，对于做菜的过程都是很模糊的控制标准，比如：盐少许，醋少许……
　
　　经营管理的内容能不能标准化、工程化首当其冲成为是否适合连锁经营的条件之一。
　
　　2．核心禀赋
　
　　实践证明，同质化产品竞争和传统的连锁经营模式，既不能留住老顾客，也吸引不了新顾客。连锁经营企业一定要有独特的东西，如果不能提供特色服务，用户的流失就无法避免。
　
　　所以欲加入连锁经营队伍的企业应该有自己的核心禀赋，能在激烈的市场竞争中表现个性、同中求异、实现特色魅力。例如麦当劳倡导的干净卫生；国内很成功的一家餐饮连锁：小肥羊。小肥羊的汤料采用当归、枸杞、党参、桂圆、白寇等60多种中药材精心配制，羊肉采用{ctr}、无污染、高纤维、低脂肪的3个月的羔羊肉，这样的羊肉滑嫩爽口、无腥膻气，其汤料的美味鲜香，羊肉在入汤后不仅口味鲜香，也避除了蘸小料后失去草原羊肉鲜嫩的缺点。民族“羊文化”也是小肥羊的一大特色，辽阔的内蒙古草原有蓝天、绿草、骏马、高亢的长调民歌，盅碗舞、筷子舞等民俗风情。小肥羊在做餐饮的同时也打出了文化牌，在倡导绿色餐饮的同时倡导“文化餐饮”，为了使“小肥羊”快速成长，他们进行了企业形象的VI设计，统一形象，统一服务；为了保证原料供应，他们把“后厨”搬到了锡林郭勒大草原，在那里建立了采肉基地，推进质量标准化。
　
　　3．人力资源的开发与储备
　
　　人才是企业的根本，更是连锁企业的制胜源泉。连锁企业要实现连锁扩张，要实现成功经营，必须建立一支强有力的特别是服务方面的人才队伍。连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和切实到位的执行，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲。一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。
　
　　4．价值链瓶颈下移
　
　　这个条件其实是指行业的瓶颈。也就是说我们应该分析行业状况，如果当前欲进入的行业正处于买方市场而不是卖方市场，就可以做连锁经营；否则根本无此必要。
　
　　5．销售渠道的成熟度
　
　　连锁经营的优势之一就是使流通领域顺畅，这也是它存在并迅速发展扩张的主要原因。如果某一行业的销售渠道已经很成熟，也就是说它根本不需要连锁经营企业的介入已经能够达到很好的流通，那么想在里边靠做连锁经营分一杯羹的企业就要有打败仗的心理准备了。销售渠道越是成熟，对于连锁经营的开展越是有很大的障碍。
　
　　6．关系资源
　
　　各个国家的法律规定对连锁经营都有一些不同的限制。而我国由于各省的行政区划问题，每个省市的法规政策都还不尽相同。所以{zh0}应该有政府关系的协调，特别是当面临跨地区、跨省市的时候。这对于分店的申请、设立、选址、采购、税收等事项都会事半功倍。
　
　　九中国连锁经营的现状
　
　　中国连锁经营真正进入规模性的发展已经有几年的时间了，从发展现状来说整个势头是较好的，主要表现在如下七个方面：
　
　　1．经营规模化
　
　　已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如上海华联、联华、农工商超市公司、北京伍富连锁公司、福建华榕连锁公司、广东美佳超市公司、深圳万佳百货有限公司等。这些连锁企业发展势头迅猛，规模效益明显，市场份额不断扩大，市场地位日益突显。这些公司的成功除实行连锁经营的方式之外，在业态上选择了超级市场这一新形式是一个很关键的因素。
　
　　2．人才匮乏化
　
　　由于连锁商业在我国发展时间短，处于摸索阶段，不少管理人员是从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式。经验丰富的中高级管理人员的严重缺乏影响了我国连锁店的管理水平。高等教育在相关专业设置上表现出明显的滞后性，至今仍然没有连锁经营管理类专业开设，专业化人才极度匮乏。
　
　　经过几年的实践，许多连锁企业已经形成了较完整的营运体系，在店铺发展、配送中心运作、采购系统有效控制、统一的销售体制推行，都积累了许多适合中国特点的经验，并培养和造就了一些连锁经营方面的管理人才。但是对于整个连锁经营对连锁管理人才的需求来说，这些人才还只是杯水车薪。人才的匮乏在一定程度上阻碍了中国连锁经营的发展，成为连锁发展的瓶颈。
　
　　3．行业多样化（受政策导向的影响）
　
　　连锁经营方式的内涵和运作规律以及由此产生的规模效益已日益为中国商业所认识。作为对这种方式的认同，已经开始把连锁经营的方式从超市连锁拓展和运用到其他领域和业态中，如专业、专卖店连锁，餐饮、快餐店连锁，服务业连锁、家电销售连锁、建材连锁、药店连锁等，这也预示着中国流通业正在掀起一场经营方式的革命·连锁经营。
　
　　4．业态丰富化
　
　　中国连锁经营将从零售领域向批发领域、生产领域和服务行业中不断发展。如生产企业开设的专卖连锁店，将从服装、包袋鞋类向汽车、家用电器等行业发展。以批发商业组织的销售网合作连锁将得到长足的发展。服务行业的连锁经营广泛开展，将从旅游、餐饮、洗染、照相彩扩，迅速向服务、速递、运输、租赁、法律、中介服务、社会化家政等领域发展。农村农副产品的销售连锁组织也会得到一定程度的发展。在零售业中，连锁经营将会迅速从超级市场向便利店、大型综合超市、仓储式超市、购物中心、折扣店、廉价店和家居中心等业态发展。
　
　　中国连锁经营的发展已形成了一些有独立市场地位的流通组织，20世纪90年代末21世纪初，便利店、大型综合超市和仓储式超市成为发展最迅速的连锁经营的业态。超级市场已经在我国一些城市和地区成为极具竞争力的流通产业。它的发展同时还带动了社会许多相关产业的发展，如食品加工业、电子计算机产业、货架设备业、冷柜生产企业、集约化的仓储业等。
　
　　5．地区差异化
　
　　中国的连锁经营从发展上来看，存在着地域上的不平衡，沿海比内地发展快、成功率高、成熟度强。这也表明中国沿海地区的连锁企业在地域的拓展上存在着很大的市场发展空间。由此可见，中国的大型连锁企业也将产生于沿海已经发展起来的连锁企业之中。
　
　　6．扩张跨区化
　
　　一些连锁经营方式导入早并已形成了一定规模的连锁企业的沿海城市，从1998年起开始规模化开拓国内市场，发展连锁组织。将主要以在各地成立连锁分公司、建立配送中心的形式，集中在一个区域内发展连锁店。连锁店的业态也主要选择超级市场，以实现这些连锁企业在业态上的向周边地区和内地的梯度转移，在新市场上取得追加效益。连锁企业实行跨区域发展是中国连锁经营向纵深发展的一个良好开端。
　
　　7．资本多元化
　
　　在我国由于连锁经营是由政府推动的，因此会在短期内形成连锁企业的激烈竞争。在一些沿海大城市和主要城市中，超市连锁企业的竞争日趋白热化，而这种竞争随着这些连锁企业跨区域的经营，将把这种竞争引向周边地区和内地，直至全国市场。
　
　　而连锁经营这种企业组织方式的新形式，从它展示无限生命力的那{yt}起，就成为各种资本追捧的对象。这块市场的大蛋糕如此诱人，想从此分一块的资本自然会很多。它跨越了行业的界限，呈现出多元化的趋势。
　
　　十连锁经营的发展趋势
　
　　中国加入WTO后，国内市场呈现国际化的竞争态势，企业生存发展压力进一步增大。内外资企业跨地区、跨行业的强强联合，为大力发展连锁经营提供了经济实力。据此我国连锁经营将表现出如下发展趋势：
　
　　（1）连锁经营“电子化”。近几十年来，发达国家连锁经营的迅速发展，一个重要的方面是得益于计算机技术和通讯技术的发展，得益于条形码的开发和应用，得益于销售时点系统、电子转账作业系统、电子订货系统和物流配送系统等的发展。比如，美国“西尔斯·罗巴克百货公司”投入巨资建立起有数百台小型计算机和5万多台销售时点系统全日制工作的计算机控制系统，并引进{zxj}的多媒体技术、卫星通讯网络，充分利用电脑使总部与各地的连锁分店以及供应商传递各种信息，做到其所属的连锁分店都处于实时控制管理之下。日本的连锁店在总部（本部）与各连锁分店、物流配送中心之间都实现了计算机网络化，使庞大的连锁店网络得以高效运作。日本“西友”公司在国内各地建立了11个物流配送中心，承担本公司及邻近地区其他连锁分店的进货、配货和送货任务。日本的“桔高”公司也利用设在全国各地的23个物流配送中心，向各加盟店提供近2/3的商品。可以断言，随着科学技术的进步，连锁经营手段将更趋现代化和电子化。
　
　　（2）连锁企业将逐步摆脱价格战的困扰，竞争将表现为：集约式的价值竞争取代粗放式的价格竞争，流通领域企业间单独依靠价格、拼数量或始终如一地以打江山的创业品牌打“持久战”、“吃老本”、“拼优惠条件”等的竞争将被视市场需求变化、不断开展营销创新、品牌创新以及开发不同获利定位的高价值、附加价值的商品或优良投资环境等集约式竞争所取代；开放式竞争将进一步取代封闭式竞争，流通领域提供商品和营销技术服务将在相互依赖中产生，国内流通竞争将进一步体现出全球性的有形与无形资产的多种竞争要素有机结合起来的公开式竞争；信息武装下的专业化连锁企业竞争将取代传统式综合化竞争。在新世纪信息流通先于商品流通的时代，流通企业将进一步创新竞争观念，树立企业为消费需求而存在的“经营顾客”的理念，进而获取“前哨信息”，聚焦主业经营，以占领市场份额。
　
　　（3）现代化购物中心将在大城市悄然兴起，外资将注入购物中心建设与管理。连锁经营的专卖店、专业店、大型综合超市等将成为现代购物中心的{zj0}招商对象。
　
　　（4）商业街的建设、改造将成为大城市增强城市竞争力、走向国际化的举措之一，受到地方政府的重视。商业街将出现共同投资、共同建设、共同管理、共同采购的现象。布局合理、网点多的商业街将成为网络经济发展的{zj0}选择对象，进而引入连锁经营管理的理念。
　
　　（5）连锁经营类型“融合化”。在零售业态竞争发展中，以经营鲜活商品、食品等为主的中型超级市场、便利店，将伴随消费者需求的改变，成为提高消费者生活质量的购物好去处，并进一步与大型综合超市和部分餐饮业形成竞争态势。另外，各种商品的大型专业店将呈现更大的发展，并与百货店形成既竞争又介入的关系。
　
　　（6）连锁经营发展空间“爆炸化”。连锁经营企业强强联合，跨区域、跨省间的合并、兼并等将不断出现，我国将出现真正意义上的全国性内资连锁大企业，并与外资合资企业形成更加明显的对抗局面。
　
　　（7）电子商务的发展将以更加务实的“供应链管理”或“提供第三方平台服务”的方式看好连锁经营企业，并得到进一步的发展，形成一定的竞争氛围。
　
　　（8）外资连锁零售业的进一步发展，将使传统经营方式的分销商处于更加被动的地位，因此，流通领域深化改革、扩大开放、结构重组、完善政策、建章立制等的必要性，显得更加迫切。
　
　　（9）国家住房改革政策的进一步落实，将促进装饰、装修、建材连锁超市的发展，同时也将促进家用电器、厨房等耐用消费品的更新换代，进而带动相关产业的发展。
　
　　（10）聪明的商家从人口普查结果看中商机，从而出现工商联手、商农联手，共同开发新产品或创造新型营销方式的趋势。连锁经营方式将更加“受宠”。
　
　　（11）连锁企业间管理人才的竞争，将成为中外连锁企业间市场竞争的核心。懂贸易、金融、法律、现代管理、现代营销以及懂专业外语或既懂经营又懂计算机应用的专业人才，将受到中外连锁经营企业的格外青睐。
　
　　（12）我国流通基础设施落后将受到政府有关部门的重视，并将受到相应的政策支持。同时，流通指导生产、引导消费、容纳就业人员、促进国民经济发展的作用，也将受到政府的重视。
　
　　（13）连锁经营方式将进一步促进工商资本相互渗透，将主要表现为：制造业以品牌为基础发展专卖连锁店；商业企业将以发展专业连锁店方式，吸引国内外xx品牌企业与之合作。工商资本渗透，将促使连锁经营资源的有效利用，连锁经营成功企业的“无形资产”将更加有用武之地，甚至被视为“投资手段”得以发展。
　
　　进入21世纪，我国零售市场的竞争会更加激烈，发展连锁经营，进行规模扩张，是增强流通企业核心能力，持续发展的必由之路。
　
　　专家简介
　
　　尹传高，优势中国品牌研究中心主任，优势品牌国际战略管理中心总监，深远公司首席战略顾问；逸马国际咨询集团董事，深圳下马威管理顾问有限公司董事长。已发表哲学，管理学著作五部。被《商界》杂志2005年认定为“中国最有影响力的学者”。主要研究方向；系统工具论；哲学化管理，长青战略，营销变革管理，商道理论，连锁经营等。