大企业警惕中小企业破坏式创新
[转贴 2009-12-22 06:59:52]
大企业警惕中小企业破坏式创新
一般来说，大企业拥有雄厚财力，同时又掌握{lx1}技术，没有理由被中小企业打败。但不幸的是，许多大企业都盲目自信，在毫无察觉的情况下一步一步地让出了{wz}的宝座。
不久前，在新加坡南洋理工大学主办的“风云际会对话中国”大师论坛上，哈佛大学商学院教授、创新理论大师克莱顿·克里斯滕森对中国大企业提出警告：警惕中小企业的破坏式创新！“破坏式创新”是克里斯滕森在其名著《创新者的两难》中提出的理论。这种所谓的创新并不是生产更好的产品给既有顾客，而是破坏既有市场，推出更简单、更便利、更便宜的产品，提供给要求不高的新顾客。一旦破坏式产品在新市场或低端市场立足后，就会逐渐进入产品改良阶段，破坏者就有可能成为市场的xx者。
在克里斯滕森教授看来，中小企业可以凭借成本优势及灵活机制，进行“破坏式创新”，主动占领大企业放弃的“鸡肋”市场，逐渐打破垄断，最终具备与大企业抗衡的能力。而且，很多行业都存在这种现象。“施乐将小型复印机市场拱手让给佳能，曾经的百货巨头西尔斯不得不给沃尔玛让道，这些当年的行业领军企业已被佳能和沃尔玛等曾经的中小企业、现在的超级航母取而代之。”克里斯滕森教授由此指出，破坏式创新为小企业开创了一片新天地，对强者更强、弱者更弱这一商业规律提出了挑战。
蚕食：别被“利润{dy}”所累
“利润{dy}”、“客户至上”几乎是商界的金科玉律，但是，“正确”并不意味着“准确”，“对”的也未必“有用”，大企业往往就是为此所累，走上下坡路。
克里斯滕森教授在演讲中指出：小企业的破坏式创新主要有两种方式，一是以低端市场为自己的最初目标，采用渐进式的市场占领方法，一步一步地将大企业逼向穷途末路。上世纪70年代到80年代，美国钢铁行业众多老牌大企业的领军地位就是这样逐步被小企业所取代。克里斯滕森教授将此称为“蚕食”。“以钢铁行业为例。钢铁按质量由低到高可分为钢筋、角钢、建筑结构钢以及钢板等类型。上世纪70年代，钢板所占市场份额可达55%，毛利率为25%—30%；而钢筋的市场占有率仅为4%，毛利率只有7%。因此，当时的钢铁巨头们往往根据利润{dy}的原则，心甘情愿地将钢筋市场让给了小型企业，结果这一举动给小企业留下无限的机会。”
克里斯滕森教授介绍说，大型钢铁厂一般需要80亿美元的初始投资及其他投入，而小型钢铁厂由于使用电炉生产，采用一般的技术，成本要比大型钢铁厂低20%左右。当时的美国小型钢铁厂就是以这一成本优势挺进低端钢铁市场，不过十年工夫就将大型钢铁厂全部逐出钢筋市场，继而进军毛利8%的角钢市场。
同样，大型钢铁厂由于成本劣势———尽管只比一般的小型钢铁厂高出2%———还是被迫从角钢等中端市场撤退。已有相当财力的小型钢铁厂接着致力于技术创新，马不停蹄地奔向毛利25%—30%的xx钢板市场，结果导致上世纪90年代中期美国中xx钢材的价格下跌。如今，当年的钢铁巨头大多都已破产。“小型企业从低端入手，通过提供低价格的产品与服务，避开了大企业的干扰，最终占领主流市场。日本的索尼、佳能、丰田都是从低端市场开始，以突破性的产品对当时的领军企业进行破坏。”克里斯滕森教授总结道，“大企业必须对此提高警惕。”
鲸吞：拘泥于教条必将付出代价
克里斯滕森教授接着分析第二种方式，即小企业主动开辟新市场，以非主流消费者作为自己的最初目标，努力将其培养成主流消费者，最终达到占据主流市场的目的。他称这招是“鲸吞”，并以PC业的发展为例进行了详细阐述。
根据80%的利润来自于20%的客户这一原则，大企业必然十分xx其大客户，小企业如果要打这些客户的主意，无异于“太岁头上动土”。克里斯滕森教授介绍说，大企业视客户为上帝，会极力满足大客户的需求，但往往忽略新兴市场。
同样是在上世纪70年代，IMB垄断了大型计算机市场，在商业、政府和工业等领域拥有众多大客户。他们积极听取客户意见，以客户为中心，并为满足客户需求而努力提高大型计算机的性能，但一直对小型计算机市场的兴起视而不见，因为他们的客户对小型计算机都没太大兴趣。
由于小型计算机在技术要求上远低于大型计算机，市场进入壁垒很低，很多新企业可以轻而易举地开拓小型计算机市场。上世纪80年代后期，PC市场开始兴起，苹果计算机成为行业的领军者，IBM却落伍了。
“我们回顾历史的目的不是嘲笑谁，而是想研究各行各业以小博大的案例，从中得到商业经济发展的规律。”克里斯滕森教授在作案例总结时说，“大企业把商业信条视为生命，却为此付出了代价。”
对话：并购潜在竞争者
克里斯滕森教授的演讲结束后，宝钢集团副总经理赵昆与之进行了对话。赵昆表示，大企业确实会在不经意间犯下一些错误———过分追求利润、自认为了解客户等等，不过宝钢等大型企业至少在20年内不会步美国钢铁巨头之后尘。“美国钢铁业经过多年发展，产生了许多废钢，这给小企业提供了丰富的原材料，但从中国钢铁业的发展环境来看，20年内不可能形成小企业的成长温床。但是20年后呢？”赵昆提出了自己的问题。
克里斯滕森教授给出了自己的建议：对付潜在竞争者，最有效的办法就是将其并购。“当然，大企业在选择并购对象时，一定要考虑对方是否对自身发展有所帮助，否则就会成为烂摊子。并购后，切记不要用管理大企业的方法去管理小企业，因为两者的利润率、市场环境、产品要求并不相同。”
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在克里斯滕森教授看来，中小企业可以凭借成本优势及灵活机制，进行“破坏式创新”，主动占领大企业放弃的“鸡肋”市场，逐渐打破垄断，最终具备与大企业抗衡的能力。而且，很多行业都存在这种现象。“施乐将小型复印机市场拱手让给佳能，曾经的百货巨头西尔斯不得不给沃尔玛让道，这些当年的行业领军企业已被佳能和沃尔玛等曾经的中小企业、现在的超级航母取而代之。”克里斯滕森教授由此指出，破坏式创新为小企业开创了一片新天地，对强者更强、弱者更弱这一商业规律提出了挑战。
蚕食：别被“利润{dy}”所累
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克里斯滕森教授在演讲中指出：小企业的破坏式创新主要有两种方式，一是以低端市场为自己的最初目标，采用渐进式的市场占领方法，一步一步地将大企业逼向穷途末路。上世纪70年代到80年代，美国钢铁行业众多老牌大企业的领军地位就是这样逐步被小企业所取代。克里斯滕森教授将此称为“蚕食”。“以钢铁行业为例。钢铁按质量由低到高可分为钢筋、角钢、建筑结构钢以及钢板等类型。上世纪70年代，钢板所占市场份额可达55%，毛利率为25%—30%；而钢筋的市场占有率仅为4%，毛利率只有7%。因此，当时的钢铁巨头们往往根据利润{dy}的原则，心甘情愿地将钢筋市场让给了小型企业，结果这一举动给小企业留下无限的机会。”
克里斯滕森教授介绍说，大型钢铁厂一般需要80亿美元的初始投资及其他投入，而小型钢铁厂由于使用电炉生产，采用一般的技术，成本要比大型钢铁厂低20%左右。当时的美国小型钢铁厂就是以这一成本优势挺进低端钢铁市场，不过十年工夫就将大型钢铁厂全部逐出钢筋市场，继而进军毛利8%的角钢市场。
同样，大型钢铁厂由于成本劣势———尽管只比一般的小型钢铁厂高出2%———还是被迫从角钢等中端市场撤退。已有相当财力的小型钢铁厂接着致力于技术创新，马不停蹄地奔向毛利25%—30%的xx钢板市场，结果导致上世纪90年代中期美国中xx钢材的价格下跌。如今，当年的钢铁巨头大多都已破产。“小型企业从低端入手，通过提供低价格的产品与服务，避开了大企业的干扰，最终占领主流市场。日本的索尼、佳能、丰田都是从低端市场开始，以突破性的产品对当时的领军企业进行破坏。”克里斯滕森教授总结道，“大企业必须对此提高警惕。”
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对话：并购潜在竞争者
克里斯滕森教授的演讲结束后，宝钢集团副总经理赵昆与之进行了对话。赵昆表示，大企业确实会在不经意间犯下一些错误———过分追求利润、自认为了解客户等等，不过宝钢等大型企业至少在20年内不会步美国钢铁巨头之后尘。“美国钢铁业经过多年发展，产生了许多废钢，这给小企业提供了丰富的原材料，但从中国钢铁业的发展环境来看，20年内不可能形成小企业的成长温床。但是20年后呢？”赵昆提出了自己的问题。
克里斯滕森教授给出了自己的建议：对付潜在竞争者，最有效的办法就是将其并购。“当然，大企业在选择并购对象时，一定要考虑对方是否对自身发展有所帮助，否则就会成为烂摊子。并购后，切记不要用管理大企业的方法去管理小企业，因为两者的利润率、市场环境、产品要求并不相同。”
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