不论是对于宝洁这样的跨国公司而言，还是对于娃哈哈这样的本土企业，经销商都是这些快速消费品生产企业的长期战略伙伴，曾经为这些企业的发展立下汗马功劳，而且现在仍然占有非常重要的地位。
然而，随着被称为“现代渠道”的KA（Key Account，本文中指拥有不只一家门店而且统一采购的连锁超市、便利店）的兴起和扩张，经销商面对着越来越多的压力，仿佛一夜之间，曾经与生产商称兄道弟、生死与共的经销商，成了似乎要被淘汰的“传统渠道”。
曾经与生产商共担风雨、共同成长的经销商面对KA，应该何去何从？本文从KA、生产商和经销商三方的角度分别进行分析，试图为经销商如何生存和发展找到答案。

一　KA的威胁
目前国内的KA可以大致分为三类：
1）国际性K/A（INTERNATIONAL K/A）
包括家乐福、麦德龙、沃尔玛等，他们的类型各有不同，有大型超市、量贩店也有便利店。他们的优势是资本雄厚、管理先进。目前国际排名前列的连锁零售巨头基本都已经进入国内，已经完成在北京、上海、广州等中心城市的布局，并正积极向其它大中城市扩张。
2）全国性K/A（NATIONAL K/A）
包括国有背景的联华、华联和农工商等超市，也包括乐购、好又多等港台背景的企业，这些企业实力没有家乐福这样的国际巨头强大，但是和国际巨头边竞争边学习，进步也非常快。他们的优势在于了解国内消费者，同时有着良好的政府关系、可以得到政策的惠顾，所以也有很强的扩张趋势。
3）地区性K/A（LOCAL K/A）
在国内的很多城市、尤其是二、三线城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位，比如南京的苏果超市，他们往往从单体超市扩张而来、在当地市场具有举足轻重的地位。
这三类KA虽然规模不同，但共同的特点是连锁经营、门店多、商品全、价格低、销量大，倾向于直接从生产商进货，避开作为中间环节的经销商，而消费者也倾向于直接到超市购物，物美价廉种类多，这也直接影响超市方圆几公里内的百货商场和零售小店的生意，从而间接影响了百货商场和零售小店的上家－经销商。
源天快消品公司项目管理顾问认为，这三类KA目前都在快速扩张期，是作为传统渠道的经销商的{zd0}威胁。

二　生产商的困惑
对于快速消费品生产商而言，他们对于KA的态度也是充满了矛盾，一方面，KA门店多、销量大，进入一家KA可能就意味着每年几百万、上千万的销售额，这是传统渠道中绝大多数经销商所难以比拟的，但是另一方面，KA也有很多的不足：
1）覆盖区域小：目前KA在北京、上海等大城市已经成为快速消费品流通的主要渠道，占有举足轻重的地位，但是中小城市它们的数量还很少，影响力还比较小，在广大的乡镇，KA则基本是空白，而且这样的情况在未来的几年内估计也不会有大的变化。
2）利润薄：KA强调低价，他们通常以销量大要求生产商提供{zd1}价，与此同时，KA层出不穷的各种费用：进场费、陈列费、促销费，常常让生产商处于无利可图的境地。
3）资金成本高、风险大：KA通常都是先卖货、后付款，资金由生产商垫付，付款周期短则1、2个月，长则半年，销量越大，给生产商带来的资金压力也越大。与此同时，与中小KA合作的资金风险也非常高，国内已经多次发生地区性连锁超市经营不善倒闭、老板携款潜逃，超市供应商货款颗粒无收的事情。
对于生产商来说，KA和经销商并重就成为了必然的选择：KA越来越重要，但是经销商也不能丢；KA销量大，但覆盖的城市少、区域小、费用高、回款慢、利润薄；经销商销量小，但覆盖面广、回款快、利润高。

如何平衡经销商和KA，生产商可以考虑的策略有：
1）按区域实行差异化：在大城市以KA为主，经销商为辅，在中小城市KA和经销商并重，在广大的乡镇市场以经销商为主要渠道；
2）按产品实行差异化：对于KA，推广的产品以大陆货为主，价格低、利润薄，主要走量，占据市场、提升市场占有率。对于经销商，推广的产品则体现差异化、突出特色，价格处于中高水平、利润高、但销量不一定高，主要树立品牌、建立形象。

对于已有的经销商，生产商也应该从长远出发，严格选择、精心培养：
1）严格选择：生产商在经过创业初期只重经销商数量的阶段之后，要开始注重质量，包括经销商资金实力、终端覆盖能力、管理水平、专业化程度以及生产商的长期合作意愿，简单说就是抓大放小、抓专营放兼营、抓{dj2}经销放多家经销；
2）精心培养：面对KA的竞争，经销商既有压力也有动力，生产商可以抓住这个契机，对重点经销商着力扶持，帮助经销商开拓市场、掌控终端，帮助经销商健全管理体系，培养经销商的经营管理能力，促进经销商做大、做强。

三　经销商的选择
面向KA的威胁，经销商应当分析自身优劣势，把握渠道扁平化（减少中间环节）、网络一体化（生产销售一体化、批发零售一体化）的趋势，选择适合自己的道路。

经销商可以有前向发展、后向发展和横向发展三种选择：
1）前向发展：走产销一体化的道路。这当中有两种做法。
做法一：经销商自己创立品牌（贴牌生产），淡化生产商的功能，使其降格为生产加工车间。这样做要求经销商有足够的品牌运作能力，同时有一定的投资风险。这种方式在外贸领域采用比较多，即实力大的外贸公司利用稳定的客源、强大的外销能力，将一些中小生产企业作为自己的生产基地，实现产销一体化。对于国内的快速消费品经销商而言，这也是值得尝试的一条道路。
做法二：生产商和经销商从长期利益出发，通过参股、合资等资本纽带连为一体，从根本上实现风险共担、利益共享。这种情况通常是以实力强大的生产商为主体，把经销商作为生产商销售部门的延伸。双方长期合作建立起来的信任与默契为这种一体化打下了良好的基础。

2）后向发展：走批发零售一体化的道路。经销商并购网络终端，或者建立自己的销售门店（如消费品大批发商开办超市），将销售触角延伸到终端消费者。不过这种选择要求经销商的资金实力强大、经销商品的种类众多，同时要求经销商有良好的终端管理能力。

3）横向发展：扩大经销产品种类、降低单品经销成本和经营风险，同时转移阵地、放眼广大中小城市和乡镇、农村。从长远来看，大中城市、大生产商和大KA存在的地方，经销商的生存空间会越来越小。经销商应该立足广大中小城市和乡镇，扩大经销商品种类、不局限于一、两种xxxx（比如宝洁），从而降低经营风险。
对于曾经辉煌的经销商来说，认清渠道扁平化、网络一体化的趋势，把握KA弱点、发挥自身优势，是在KA时代生存和发展的必然选择。（注：本文是我07年左右写的一篇文章，转载在这里和大家共享。）