文｜CBN记者 李娜
       实习记者 叶洁纯
图｜陈奕启

　 　从成本控制角度来看，玻璃是最不幸的行业之一。而2009年上半年，信义玻璃（0868.HK）创始人李贤义就遇到了这种不幸。当时， 这家公司的玻璃业务收入同比下降13.6%，纯利同比减少44%。但玻璃行业的特殊性在于一条产品线点火后不能停火，通常在使用10年后才会停火进行大 修。单条生产线重新打火运转机器的成本动辄几千万。
　　需求波动只是玻璃行业的风险之一。这同时也是一个集中度极高的行业：作为全球{zd0}的玻璃消费市场，目前国内玻璃行业前五名的集中度只有30%左右，而在全球玻璃消费量第二和第三大的欧洲和北美，这一数字分别高达92%和81%。
　　李贤义最初选择汽车玻璃维修市场作为突破口。与汽车OEM相比，这是一个竞争相对缓和的市场，但与福耀玻璃只给新车供应玻璃不同，作为后装玻璃供应商，信义玻璃需要同时为各种旧车型提供不同型号的产品，目前其供应的汽车玻璃品种达数万种。
　　“在汽车玻璃行业内，没有规模优势的公司生存都很困难。”信义玻璃控股有限公司执行董事李友情说。
　　如此多的产品型号，对于一个行业毛利只有30%的公司来说简直是一个噩梦。但这家公司似乎并没有被如此多的产品线拖入困境，反而将产品线从汽车玻璃逐渐扩大到了建筑玻璃、浮法玻璃和光伏玻璃等多个领域。
　 　截至2009年12月31日，信义玻璃年收入达34亿，过去五个年度期间，信义玻璃的营业额和纯利的复合年增长率分别约为30.1%和31.3%，净利 润率在上市公司中连续5年保持行业{dy}（主要竞争对手均已上市）。现在信义玻璃已经成为全球{zd0}的汽车替换玻璃（AGR）供应商，在全球有超过20%的市 场份额。

超级产品线

　　李贤义最初经营一家汽车配件公司。当时国内汽车需要的玻璃配件基本上依靠进口，由于玻璃是易碎品，进口物流成本相对较高，玻璃的价钱也被炒了起来。
　　“在当时还没有生产汽车玻璃的企业，有一些只是小的代工厂。”李友情认为那是一个疯狂的时期—市场上需要大量的汽车玻璃，只要是能称之为玻璃的产品就能被用上。
　 　市场的供不应求让这个行业迅速成长，大部分的玻璃厂商选择了OEM品牌代工，帮整车做玻璃配套安装。“当时只是刚刚起步，要维修的汽车很少，所以大家都 往OEM上挤。”不过，对于从汽车零部件贸易转身的信义玻璃还是决定进入汽车的维修、替换市场。“这里的对手少些，未来空间也会大些。”李友情说。
　　汽车售后服务市场对企业前期产品开发投入资金有很高的要求。由于汽车车型很多，它需要不同类型的原件做支撑。这正是信义转行做售后汽车玻璃的重要优势，前期的零部件贸易经验，让他们能够适应多种车型需求。
　 　但当时国内市场并不够大。1997年，美国汽车保有量达到1.6亿辆，而国内汽车保有量还不到1500万辆，对于信义玻璃来说，国外维修市场是一个更大 的空间。“当时我们的一个思路就是外销市场可以促进国内市场，所以决定到北美先试试。”信义玻璃副总裁肖文范当时并不肯定这是一次成功的尝试，但到了美国 后却被市场震撼了—有2万余种车型，当时信义玻璃提供的车型不超过50种。
　　当时负责汽车玻璃销售的团队一共只有十几个人，“哪里有展会，哪里就有他们。”李友情说，除了参会，更多的时候他们是在抱着企业黄页打电话。由于信息渠道非常有限，只能从区域性的经销商开始谈，“{dy}年只能谈成两三家有持续性采购意愿。”
　　因为来自国内的竞争对手并不多，中国产品在价格和品质上的优势让信义发展地很快，3年后便开始在国外设立办事处，并有选择地和当地经销商合作。在海外分公司中，信义招聘的总经理大部分来自本土。        >>
　　最重要的，信义玻璃通过国外业务实现了汽车玻璃产品品种的迅速积累—仅前风挡玻璃的品种就超过了5000种，汽车玻璃品种齐全且供货周期短成为信义玻璃的优势之一。
　　2005年汽车玻璃产品占信义主营业务收入的71.8%，60%的产品出口到全球80多个国家，汽车玻璃年产量1000万片。但汽车配件玻璃市场的成功并不足以支撑信义玻璃成为数一数二的公司。
　　在玻璃行业，通过拓展多个行业应用以迅速做大企业规模，并平衡行业风险，已经是通行的做法。同福耀玻璃这样的竞争对手一样，信义玻璃此后陆续进入了建筑玻璃、光伏玻璃等领域。
　 　而开拓新行业并非易事。直到1998年，信义的产品线延伸到建筑玻璃后，当时的客户还主要是散户，销售团队们开始按城市一个个的跑，以广州为中心，逐渐 辐射到全国，一个城市的客户拜访完，再到另一个城市。这种积累一直到了2004年，开发隔热玻璃时，信义全国的销售网络才开始搭建起来。
　　如今信义拥有的生产线可以生产3万多个规格的汽车玻璃和各类建筑用加工玻璃。“一个采购多品种玻璃的客人，我们可以满足其98%的采购量。”李友情说。
　　但对于一个毛利只有30%左右的行业来说，如此众多的产品线很容易使信义玻璃逐渐陷入微利的困境之中。

降低成本

　　为了解决上游的原料受制约的问题，2005年2月，信义在香港上市，将首次募集的1.11亿美元投入到浮法玻璃生产线的建造。信义东莞分区建起了两个码头，一个是运送重油，一个则是运送玻璃的主要原料，硅砂，码头{yt}能运输3000吨硅砂。
　　在信义东莞区的工厂内，经过原料生产后，每日能产出2700多吨浮法玻璃，浮法玻璃制成，直接与汽车玻璃的生产线相连，进行钢化，镀膜等加工。
　 　“自己做原料，10到15天就可以拿到货，走货快，加速了现金流周转。”信义玻璃市场部经理马一骥表示，由于自己做原材料，玻璃的规格和尺寸更容易控 制，玻璃的切裁率会更高，减少了浪费。改造之后，信义的净利润率由2005年的18.8%上升到了2006年的20.1%。
　　自产浮法玻璃，不仅满足了自身对上游玻璃原片的需求，还降低了约10%的成本。2007年9月，信义玻璃收购了两个硅砂矿，也进一步降低了公司的成本。
　 　玻璃是易碎产品，因此其有一定的销售半径，汽车玻璃尤其如此，销售半径在200公里左右。国内经济的高速增长区域主要为珠三角和长三角区域，特别是珠三 角对浮法玻璃的需求高达市场总需求的近40%。通过在虎门及芜湖建厂辐射珠江三角洲及长江三角洲，缩短运输距离也能节约不少的包装费支出（约省100元/ 吨）和运输费用。
　　招商证券的一份报告指出，信义玻璃每年因减少包装费和运输费支出节约10%左右的成本支出。
　　由于产品线不断扩张，信义玻璃各类产品工厂与工厂之间的关系变得越来越紧密，即使是不同种类的玻璃，他们之间也会存在工序上的相通，例如汽车玻璃现在也需要做到节能的效果，这道工序与隔热玻璃的节能环节是相通的。相通的工序可以节省设备机器，压低成本。
　　与同行相比，信义玻璃更多的成本节约来自自身的生产体系—从换膜到物料供应，从运输到库存管理都在简化程序。现在信义玻璃下属每个公司都有一个物料供应小组，物料采购和生产计划都由销售主管来统筹安排。
　 　这种做法加快了生产部门对市场的反应时间，甚至在订单还未确认的时候，物料供应小组的员工就能知道可能存在一份即将下达的定单，会去查看需要采购哪些物 料。生产部门可以提前知道需要怎样安排按时间交付给客户。而客户需要什么时间供货，信义会通过第三方物流公司指定的时间段供货，客户的仓库里不需要太多库 存。
　　“目前汽车玻璃的利润空间已经逐渐压缩，我们未来会把更多的精力放在太阳能玻璃上。”李友情称，整个信义太阳能玻璃的供应量在2009年已经占到了全球需要的20%。
　　2006年以来，信义玻璃开始在研发上投入更多精力。公司目前有一个150人的研发团队，负责信义各个产品系列的研发。李友情称，信义玻璃现在每年开发2500种新产品，主要的拓展方向是创新产品性能。
　　这家公司如今将节能材料视为行业的趋势，其战略也是要把自己变成一个节能材料的研发和制造商，将来把相关技术出售给玻璃厂商。
　　“我们又找到了新的方向。”李友情说。
　　联系编辑：