全绩效管理系统的具体原理是：通过对企业资产增值过程的全面衡量与分解控制，将企业的战略规划反映到企业的经营管理过程中。通过灵活变动企业的经营过程来保持企业战略上的成功。小编整理了以下内容来说明全绩效管理系统的真正内涵。
　　(一)应用于有形资产管理的利润绩效管理系统
　　衡量企业有形资产的持续增长，企业财务指标的管理至关重要。任何战略，如果转化不成具体的会计数字，都是不现实的。对企业的经营控制，以下四个财务指标最为重要：营运现金、销售额、利润、股利。
　　据此，结合哈佛商学院罗伯特·西蒙斯提出的“利润计划轮盘”说明四个指标本身的关联性与利润绩效管理过程。
　　1、保障企业利润获得的利润轮盘。在开办学习后，认为首先需要根据企业的战略规划，制定出各部门、利润中心的战略推进方案，预测方案实施后年度、季度、月度销售水平，估计期间产生的投资与运营费用，计算出预期利润，并确定预期利润的考核标准与激励机制。制定出相应的时间计划。将战略计划的推进与经济目标的实现结合起来，以时间纬度来控制。
　　2、维持企业正常运营的现金轮盘。为保证正常业务运转，需要结合企业日常的现金流动状况，估计必要的营运现金量，具体的标准一方面取决于所处行业的性质，另一方面取决于企业的战略决策。存货水平较高的企业需要更多的营运现金，而较高应收帐款的企业也需要较高的营运现金，解决办法是增加现金储备、负债或者改变信用条件。
　　3、保证企业增值的资产收益率(ROE)循环。利润只能保障企业的盈利，但对于资本市场来说，需要衡量资产的使用效率，资产收益率(ROE)是个很好的衡量指标，ROE的计算公式是：ROE=净收益／股东权益。可以进一步分解为：
　　ROE=[净利润／销售收入以(销售收入／资产)×资产／股东权益]
　　与杜邦财务分析方法类似，借助指标之间xx的相关性，将企业的ROE与企业的盈利率、资产周转率以及银行的利率杠杆三个指标挂钩，可以清楚解释企业的盈亏原因，也容易得出企业改进的方向。在系统的学习了之后，对于部门级的指标衡量，更多地采取ROCE(可控资本回报率)指标，与上式思想一致，只是将企业资产置换为可控资产。
　　(二)基于无形资产增值的平衡记分方法
　　客户满意度、流程弹性与改进、财务的稳健性、个体的学习与创新，这些指标通常并不能直接反应在企业的三种财务报表上，但是直接影响着企业战略方案的实现。通常企业组织对这些指标的衡量都是分散的，对于客户满意度的衡量一般由营销部门来实施，财务指标的把握由财务部门来掌控，对于个体的学习、创新通过结果导向的年终评比方式由人力资源部门进行，但几项指标的调控机制没有形成，只是静态评估，没有在企业总体战略背景下进行动态调整。
　　如果客户的售后满意度是造成本企业产品滞销的主要原因，售后服务的及格标准恐怕就不应该是营销部门根据现实状况(如现实分销商的专业水平与配合程度)确定的比率。企业有可能在考虑xxxx的基础上，加大分销渠道管理的力度，或加大对经销商的技术与管理培训，增加经销商的利润空间，吸引经销商更多加入，或采取改进产品的技术设计，减少发生售后服务的环节等措施来提高客户满意度。这时，这个指标就已经与企业的战略推进方案结合起来了。
　　对于企业或者战略经营单位(SBU)来说，对其战略推进过程产生影响的关键指标可以分为四大类：来源于财务的指标、来源于客户的指标、来源于内部业务流程的指标以及来源于组织内部学习与创新方面的指标，这四个类型的指标形成因果关系链：企业的财务指标来源于客户的购买行为，客户的购买取决于对产品与服务的满意程度，产品或服务的质量取决于流程的先进性，流程的先进性靠组织内部员工的学习与创新水平决定。当然，这些指标的设置取决于企业的战略规划。每一部分的目标都需要有明确的衡量指标与之对应，依据对企业战略的贡献程度加权汇总，将企业战略均衡地反映在企业的日常经营活动中。
　　点评：应用全绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想，通过控制绩产产业全程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展、均衡增长，促进增长合力的形成。

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