困境中的企业各有各的不幸，但那些富有生命力的企业，却大都是相似的。
IBM前任总裁郭士纳一句“谁说大象不能跳舞”在业界投石击浪。十几年来，人们从疑惑到敬佩，看着郭士纳领导IBM这个蓝色“巨象”跳起了动人的舞蹈，更想弄明白他是怎样完成这一“不可能的任务”的。而郭士纳的一句话可谓道破天机：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”
的确，得人才者得天下——那些企业的相似点中，这应该是重要的一点，或许是最重要的。
“就人才对于一家企业的贡献度而言，关键是要量才使用。人才是一种资本，有付出也一定需要回报。一家企业的组建，实际是股东将资本转移给了一个团队，希望通过这个团队的人力资本将其xxxx，这期间需要依靠人力资源管理战略与机制来保持团队的长期有效成长，并需要业绩分享以及增值转化。”青啤公司副总裁姜宏这样说。
企业如同一个多层次的生态系统，复杂多变，人力资源管理考量的是企业的智慧。
对此，姜宏继续说道：“无论是民营企业还是国企，谁解决了这个问题，谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题。”
其实，青啤的前进轨迹正是这句话最合理的论据。
“巨人肩膀”上的造梦者
俗话说，三百六十行，行行出状元。于江虹是(32.66,0.05,0.15%)厂酿造部糖化工段工段长，最近他就中了“状元”。
“每月享受1000元政府津贴、纳入市高层次人才库，定期参加新技术新知识培训及市情国情考察、咨询和休假等活动……”2009年度青岛市有13人获得首席技师资格，这些不过是他们享受待遇的一部分，于江虹就是其中的一员。
其实中“状元”之前，于江虹已经是一个“明星”了。他在公司组织的啤酒酿造大赛中拔得头筹，荣获{gj}，同时被聘为青啤的首席技能师。他针对糖化闪发蒸汽的回收利用，提出了合理化建议，每年可减少蒸汽使用费103万元；针对糖化热水系统水温偏低的问题，实行过程管理，解决了热水系统水温偏低的问题，单批次电耗下降80.4千瓦/时，每年可节约电费17万元……
于江虹是“首席”团队中{zx1}的一员。青啤的“首席团队”可谓兵强马壮。有获得山东省2008年度首席技师的亓建军，有获得青岛市2007年度首席技师的林云超，有获得“青岛市有突出贡献技师”称号的张艳等等。
这些能力出众的技师，根植于青啤强大的员工团队。而强大的员工团队，有赖于青啤畅通的个人价值上升渠道。
“象牙塔里的生活让我感觉很神秘，作为一名基层员工，以学生的身份走进江南大学进修，心中充满了兴奋与感恩之情。感谢公司给我们普通员工创造的这么好的机会，帮助我实现快速成长。”青啤济南公司技师张正鹏说。
作为从普通岗位成长起来的业务骨干，他参加了青啤公司与江南大学在2009年3月联合开办的“首期技能师高级进修班”，和其他来自青啤各个工厂的优秀技师们一起圆了“大学梦”。
“员工培训是企业风险最小，收益{zd0}的战略性投资。”企业管理学教授沃伦·贝尼斯说。
“培养技能人才与培养管理人才同样重要”姜宏如此表示。公司制定了系统的技能人才的培养规划，比如职业实习生计划、管理培训生计划、“金蓝领工程”，并建立了青啤管理学院，涵盖包装、酿造、动力、QA等专业技能培训学校，并以职业技能大赛（两年一届）为契机，重点对啤酒企业关键工种——酿酒工、机械灌装工、制麦工等在全面培训基础上组织技能大比武。，配合日益完善的薪酬福利和员工权益体系，在员工的发展机会、价值创造与分享和工作生活平衡多个层面得到全面提升，打造了一支专业化的技能师队伍，形成竞争对手不可模仿的竞争力。
青啤用激情成就的，不仅是企业的梦想，更是千千万万青啤人的理想。
机制与文化的双剑合璧
有人说，青岛是漂浮在两种泡沫上的城市，一种泡沫来自大海，而另一种泡沫则来自啤酒。青岛啤酒与青岛这座城市有着千丝万缕的关系，二者不仅同名，还几乎同龄，他们一起经历了百年的风风雨雨。
但青啤真正意义上的人力资源管理，是从2002年才开始进行的。短短几年来，先后经历了由人事管理向人力资源管理转变，向贴近业务的人力资源运营管理，再向战略性人力资源管理转变的历程。
反观青啤公司董事长金志国的经历——三十多年的时间里，从一个洗瓶工成长为今天的董事长，他在青啤的职业生涯中经历了多次转型。而以此反观青啤的人力资源管理，能够体现的是：人才的培养关键在企业的文化和机制。姜宏对此有着切身的感触。
资本本身没有属性，关键在于机制。
为此，青啤首先建立了以市场为导向的运营机制，即是以顾客需要为导向的运营机制。如果销售收入不理想，问题在哪里？在于企业的内部顾客没有让外部顾客满意的主观能动性以及能力。但内部顾客的满意度来自哪里？源自老板是否有办法让内部顾客认可并带来{zg}的效益、{zd1}的成本，进而让外部顾客满意并带来{zd0}的销售收入。{zg}的收入减去{zd1}的成本，就可以实现股东价值{zd0}化。
与此同时，青啤建立了以能力为导向的用人机制。人人都是人才，关键是怎么使用，放在什么位置上，在这个位置对组织的能力有怎样的贡献？而组织对这个人又是否有回馈？这是一种包含着个人对组织贡献、组织又对个人能力有回报的互动关系。
在此基础上，青啤还不断完善以业绩为导向的激励机制。通过这种成功分享机制，青啤建立起企业与个人成长的关系，将整体与个体的利益长期、有效结合，将个人的能力转化成组织能力并实现协同效应。
如果说机制是企业的运行规则，那么文化则是企业的凝聚之魂。而机制{zd0}的作用则是xx了青啤的人力资源，进而营造了和谐发展氛围，为员工创造了快乐，让青啤孕育了充满凝聚力的企业文化。
“从更深层次来看，如何看待人实际上是一个企业文化的表现。如果将企业比作大树，企业文化好比土壤，企业人力资源战略则是这棵大树的树干，人力资源管理的能力好比树枝，人力资源管理的品牌和特点好比树叶，一般通过看“树叶”就能够知道一家企业是否以人为本，而人力资源的价值观实际就是这棵树结出的果实。至于企业的生长能力，要通过企业机制提供复制能力。”姜宏说。
“小我”成就“大我”
青啤二厂37#纯生线，是代表国际{zg}技术水平的纯生啤酒生产线。但是其中的塑封机所使用的成辊塑封膜，在还有二十多米的时候就要更换，每个班次都有成堆的塑封膜被白白丢弃。与生产线原厂的外国专家咨询也没有得到解决办法，青啤二厂的员工王洪源决定自己动手，经过反复摸索和论证，通过辅助膜辊与原剩余的膜进行焊接，实现了塑封膜的xx利用，改造后的生产线比设备原设计每辊膜可多包啤酒20包。
设备生产厂家的总裁获知这一消息，从国外专程来到厂里向青岛啤酒的员工表示了敬意并进行了特别奖励。目前该技术已经申请了专利，从那一刻起，世界上{zd0}的啤酒设备生产厂商，将使用青岛啤酒的专利技术为全球的啤酒生产厂家提供啤酒生产设备。
在啤酒行业产品严重同质化的今天，员工的技能直接关系到生产质量、效率、能源消耗、设备维护等，如何在严酷的竞争环境中持续提升竞争力，打造超越对手的制造员工的技能人才队伍成为企业发展的关键。
而业内专家表示：“作为制造企业要想改变处于价值链中的低利润区域的状况，办法就是进行价值创造上的结构调整，增加研发和品牌方面的盈利能力。青岛啤酒的做法非常具有启示意义：推动企业发展的不仅仅有国际水平的xx技术，而且岗位上每一位员工的创新和技术水平的提升也都成为推动企业不断进步的原动力。”
青啤的人才观其实很简单，就是合适的人干合适的事，把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配，让他们的能力和价值在青啤得到充分的实现。因为合适永远是动态的，所以任何员工只要放在合适的位置，都可以为公司创造价值。青啤遵循着“没有xx的个人，只有xx的团队”，关键是“适人适岗，优势互补”。
不管是“合适的人干合适的事”的人才观，还是为员工设立的发展平台，或者是基于价值和创造的薪酬激励，都围绕着一个中心，那就是让员工“快乐地工作”。
“我们真正给予员工尊重和认可，因为只有快乐的员工才能创造出消费者喜欢喝的啤酒。我们就是要通过做大“企业”把“人”做大，通过做大“人”把企业做大。”青啤副总裁姜宏说。
确切地说，中国在改革开放30多年的时间里，真正缺的不是人才，而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制，特别是传统上对人力资源管理上的误区，即将业务战略放在首要位置，把人力资源战略作为一个辅助战略，导致我们难以发现人才、培养人才，而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。
其实正如姜宏所言，由一个企业将人力资源所放的位置，可以看出这个企业能走多远。
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