2010年人力资源管理师总复习


第二章 招聘与配置

组织外部环境因素：(1)条经济条件;(2)劳动力市场;(3)法律法规。

招聘的内部环境：(1)组织战略规划和发展计划决定组织的发展方向;(2)组织的财务预算也会影响人员需求;(3)组织文化、管理网络等内部因素也影响人员招聘工作。

招聘的目标，就是成绩地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。一次成功的招聘过程，通俗地钰，就是组织找到了想要的员工，个人找到了理想的单位，人与事两者的匹配过程。

人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容：(一)人与事总量配置分析，即有多少事要用多少人去做。(二)人与事结构配置分析，即组织人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才、才尽其用。(三)人与事质量配置分析，质量配置不符的两种情况，即现有人员素质低于现任岗位的要求;现有人员高于现任岗位的要求。(四)人与工作负荷合理状况的分析，即事的数量是否与人的承受能力相适应，使工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。(五)人员使用效果分析。

招聘的核心就实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。

招聘需求是怎样产生的?(1)组织人力资源自然减员;(2)组织业务量的变化使得现饿的人员无法满足需要。(3)现饿人力资源配置情况不合理。

工作分析一般包括准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、以及应用与反馈阶段。

(一)准备阶段

1、确定工作分析的目标和侧重点

2、制定总体实施方案

3、收集和分析有关的背景资料

(二)实施阶段

1、与参与工作分析的有关人员进行沟通

2、制定具体的实施操作计划

3、实际收集和分析工作信息

(三)结果形成阶段

1、与有关人员共同审核和确认工作信息

2、形成职务说明书

3、形成任职条件说明

(四)应用与反馈阶段

1、职务说明书的使用培训

2、使用职务说明书的反馈与调整

工作分析的主要目的：

(1)为空缺岗位招聘员工;

(2)确定绩效考核的标准;

(3)确定薪酬体系;

(4)培训与开发。

作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志法、工作实践法、典型事件法

工作说明书编写要求：清晰、具体、简短(一般不超过6-8项)。

岗位胜利特征分析：发现胜利特征、界定胜利特征、评估胜利特征。

编写工作说明书应注意的事项：(1)以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责;(2)使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语;(3)应该表明各项职责所出现的频率。

招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择。

招聘计划一般包括：人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工的上岗时间、招聘人选、招聘工作时间表、招聘广告样稿。

猎头公司的工作程序：(1)分析客户需要;(2)搜寻目标候选人;(3)对目标候选人进行接触和测评;(4)提交候选人的评价报告;(5)跟踪与替换

内部招聘与外部招聘的优缺点：

内部招聘 优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。

缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖，可能会因操作不公等造成内部矛盾。

外部招聘 优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。

缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。

内部、外部招聘问题的关键就如何使外部招聘与内部招聘之间达成某种程度上的均衡。

不同招聘方法适用的招聘对象

发布广告：中下级人员

借助一般中介机构：中下级人员

猎头公司：热门、{jd0}人员

上门招聘：初级专业人员

熟人推荐：专业人员

发布信息媒体的选择：根据各种媒体的特点进行选择;根据媒体的受众特点进行选择;根据媒体的广告定位进行选择。

与猎头公司合作的注意事项：(1)选择猎头公司应对其资质进行考察;(2)约定双方的责任与义务;(3)选择猎头公司中{zh0}的顾问为你服务。

人员选择常用的方法有：笔试、面试、情境模拟、心理测试。面试就最常见的招聘方式。

面试的步骤：(1)面试前的准备阶段;(2)面试开始阶段;(3)正式面试阶段;(4)结束面试阶段;(5)面试评价阶段。

面试中常犯的错误：(1)面试目的不明确;(2)不清楚合格者应具备的条件;(3)面试缺少整体结构;(4)偏见影响面试，常见于：{dy}印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。

BD面试(行为面试)，其假设前提是一个人过去的行为最能预示其未来的行为。

人员选择时应注意的问题：(1)简历并不能代表本人;(2)工作经历比学历更重要;(3)不要忽视求职者的个性特征;(4)让应聘者更多地了解组织;(5)给应聘者更多的表现机会;(6)注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者;(7)关注特殊人员;(8)慎重做决定;(9)面试考官要注意自身的形象。

针对特殊群体的招聘政策：(1)禁止未成年人就业的法律(16周岁);(2)照顾特殊群体就业的政策(特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人);(3)招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定：1)需聘雇的台、港、澳人员从事的岗位就用人单位饿特殊需要，且内地暂缺适当人选的岗位;2)有劳动部门所属职业介绍机构开具的、在辖区内招聘不到所需人员的证明，或在劳动部门指导下进行公开招聘3 周以上，仍招聘不到所需人员。

另：用人单位招聘外国人须具备下列条件：(1)需聘用外国人从事岗位应就有特殊需要，国内暂缺适当人选且不违反国家有关规定的岗位;(2)除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。

在应聘者供不应求时可以使用：(1)将其他部门人员调配过来;(2)加班;(3)转包;(4)寻找大学生等兼职人员;(5)租赁员工;(6)工作重新设计。

当招聘需求为正值时：外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训。

当招聘需求为负值时：招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员。

员工离职的原因：个人原因、单位内部原因、组织外部原因。

离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作比较，改进意见，结论等。

离职面谈的技巧：离职面谈的准备(时间以20-40分钟)、离职面谈中的咨询技巧、离职面谈后的作业。

当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：快速做出反应、保密、为员工解决困难把他争取回来。

稳定人才的措施：(一)支付高工资，1)提高劳动效率;2)开发产品增加盈利。(二)改善福利措施。

降低员工流失的精神激励措施：(1)满足干事业的需要;(2)强化情感投入;(3)诚心诚意留员工;(4)不同周期的留人措施。一个员工在公司内生命周期，可分为引入、成长、饱和和衰落四个阶段。

困难组织的留人措施：(一)即要加强激励，又要鼓励竞争;(二)既要关心爱护，又要教育引导;(三)既要充分放手，又要有效制约;(四)既要讲人情，也要有制度保证。