可派起诉韩国SKN不意味中国代理商享有本土的“道德优势”，PRADA拒绝中国代理商股份收购要求也不表明，代理商对品牌商享有“生意”上的优先权。实际上，近期，有关国内代理商与外国品牌商，乃至国内一线品牌商之间的商业纠纷，所反映的问题不是商的无情，而是中国代理商进一步向上发展的艰辛与茫然。可见代理商未来的道路越来越不好走。

　　在行业集中度进一步提升，市场成熟到品牌商拥有足够实力绕开代理商，直接向零售领域挺进的时候，追逐更大利润的品牌商对眼下代理加盟模式的“反思”也在情理之中。那么，这个时候，代理商的前途又在哪里？代理商的未来又在哪里？

　　危 机

　　北京木樨园，这个华北最重要的服装集散地之一，来自东北、华北的服装商常年混迹于此，而品牌意识的觉醒造就了近些年来木樨园的品牌化潮流，许多原先的代理加盟商开始了“造牌运动”。

　　一位刘姓来自东北的羽绒服生意人，在最近几年的经历，充分说明了加盟商对品牌的“渴求”。下面我们来看一下刘先生的经历：

　　由于相信作为加盟商、经销商没有很好的前途，而且也不能长久，始终认为服装经销只是个过渡阶段的刘先生在最近几年疯狂地推出自己的羽绒服品牌。刘先生几乎一年推出一个品牌，但大多数品牌的寿命也只有一年。

　　因为实力的欠缺，以及竞争的激烈，再加上刘先生本人对市场的不尊重——不在意产品的品质而是报以这个品牌不行明年再换一个的态度，导致刘先生到目前为止仍没有具有市场影响力的品牌，他依然只是个服装代理经销商。

　　眼下，刘先生的经历表明代理加盟商转型品牌商的艰难，实力不足，是大多代理商加盟商难以涉足品牌独立运营的原因。同时，刘先生的一系列作为也意味着，国内代理商对于自身的发展前景存在很强的危机感。

　　危机感一方面来自自身所拥有底牌的薄弱，品牌不是自己的，“赚再多的钱，还是替别人打工，没有主动权”。而另一方面则是经济环境的变化。生意的难做、利润的薄弱导致更多品牌商追求利润的{zd0}化而开始直营。这些品牌商已经逐步走出新兴市场的开拓阶段，对于采用代理加盟这种低成本市场扩张手段正表现出越来越低的兴致。资金实力、管理能力等方面的提升，以及尚未开发、没有销售网点的区域市场所剩不多，让品牌商有能力在已被代理加盟商攻占的市场内精耕细作般地实行直营，以减少中间层，获取更大利润。

　　铁狮东尼在最近几年内的转型，部分说明了这一趋势。这个行业中游品牌在过去几年从批发市场向零售市场的转型，曾“无情抛弃”了许多跟随于他的代理加盟商。

　　在东北——铁狮东尼的传统优势市场，中强势的铁狮东尼为适应竞争获得更大竞争优势，以及更高利润回报，开始向零售市场转型。他告诉过去批发市场中的经销商，要么离开，要么跟着铁狮东尼一起投入更大成本开品牌店，进价格更高的主攻零售市场的货品来共同开拓东北的零售市场。

　　“品牌要发展必须这样做，以前批发市场的经销商如果无法适应变化，那也没有办法，因为这对我们也是事关生死的一次转型。”铁狮东尼董事长刘必胜对此的解释充分且合理。

　　但这也加深了代理加盟商的不信任感，“做零售市场就放弃批发市场的合作伙伴，那么，等零售市场布局完成，零售市场中的合作伙伴是不是也会被放弃？”

　　铁狮东尼的转型展现了代理加盟商的“弱势”地位。他进一步发展，可能就将演变成眼下，国内如美邦这样一线品牌的直营化——品牌的强势足以让品牌商绕开部分代理商而直接布局零售市场。

　　出 路

　　目前，摆在代理加盟商面前的，是关于未来发展空间的问题，市场集中度的进一步提升，代理加盟商该如何生存?

　　从眼下发达市场现实经验来看，帮助品牌商完成市场布局后，代理商大致有三个发展方向，即成为渠道商、转型品牌商，以及被品牌商收购。

　　品牌的直营化并不表示代理加盟模式的终结，成熟的发达市场也有代理商。只不过，发达市场的代理商并不像眼下国内代理商那样职能单一，他们的定位是控制零售渠道，将进入零售市场的渠道集成打包“出租”给想要进入的品牌商。

　　最成功的案例就是日本的商社，比如伊藤忠，以及中国香港的利丰集团。

　　这些渠道商拥有某个市场的成熟完善且极富竞争力的渠道资源，比如，很多不可复制的位于黄金地段的商铺都是渠道商的自有物业，或长期租赁合作，这些渠道商还拥有完善的物流仓储体系，品牌商想进入这个市场，很难绕开这些渠道商，不然，品牌商就需要花费更大的成本代价来获得商业资源。

　　同时，这些渠道商会为品牌商制定详细的市场拓展方案，包括法律层面的提醒建议、管理输出、当地市场的人员聘用薪酬体系搭建、详细的市场数据与市场分析、政府政策层面的沟通与准入，共享本土人脉资源以免受到地方保护主义的干扰，以及帮助或主导品牌商在当地市场的价格谈判等服务。

　　在这方面，最为典型的就是日本的伊藤忠了。由于从外部进入日本市场很难，比起与外部品牌直接进行交易，当地消费者更信得过像伊藤忠这样的“商社”，认为“即使价格高一点也没有关系”。因此，在伊藤忠强大的渠道品牌影响力，及对零售的高度整合的作用下，伊藤忠掌握有近130家欧美时尚品牌在日本的运营，从高到低、从xx到休闲的各类品牌兼有。伊藤忠几乎成为海外服装品牌进入日本最重要的、且难以绕开并“抛弃”的“通路”。

　　除了继续深化，集成商业资源，打造渠道品牌影响力，服装代理商的未来发展方向还有转型自有品牌运营。

　　实际上，在国内市场，由代理商转型打造出来的成功品牌的案例并不少，只是由于代理商转型品牌商的这波发展潮流在最近十多年来才兴起，品牌的发展时间较短，导致规模不够大而没有凸显。

　　作为铁狮东尼之前在东北的代理商，王军在早些年成功转型品牌商，创建了路易英博品牌，到目前，其已拥有100多家专卖店，发展态势很好。只是由于时间较短，缺乏足够积累而不为人知。

　　不过，对于国内数以万计的广大代理商而言，能最终成功转型品牌商的仍将是少数，毕竟，市场对品牌的容纳有限，且代理商转型品牌商有先天的劣势。

　　比如资金实力的欠缺，以及对品牌整体层面的把握不足等等。

　　相关分析人士表示：“代理加盟商擅长的领域是零售市场，但他们对品牌的整体把握、战略定位是相对陌生的。比如在生产环节，代理商可以外包，但是产品品质的控制把握并不容易掌握，如果产品品质不合格，品牌很难立足。还有在产品的设计层面，通常代理商是非常了解市场的潮流，知道市场需要什么样的产品，但如何设计生产出这种产品，刚转型品牌运营的代理商的执行力还是有一定欠缺的。”

　　对于代理商来说，当所代理品牌直营化不可避免，自己又无法成功转型品牌运营，代理商避免被“抛弃”的{zh1}选择是被收购。

　　这也是代理商最常见，及{zh1}的“双赢”选择之一。

　　通过将代理业务以一个满意的价格出售给品牌商，代理商将能获得足够的资本回报，品牌商则延续了市场的稳定，是典型的“好聚好散”。

　　美邦服饰最近的部分直营化尝试，就是通过收购代理公司来完成的。比如在湖北武汉，湖北辰风商贸公司的美邦代理业务就成功被美邦服饰收购，双方对此都表示满意。

　　过去辰风拥有的美邦专卖店到现在依然只作为美邦专卖店使用。收购的完成只是让专卖店的控制权顺利交接到美邦服饰，这种平稳过渡对双方都有利。

　　湖北辰风商贸公司总经理向平青表示：“这件事，我们是主动的，我们做了选择，在服装生意日渐微薄的利润与美邦的不错报价之间，我们选择出售，这为我们未来的发展转型提供了资金。”

　　根据向平青透露，辰风未来的发展方向是商铺租售业务。

　　美邦的收购为辰风新业务带来了资金。这实际也表明，辰风过去进行的服装生意投资也获得了理想的收益。